既然定价有这么多的坑，那么我们应该如何做好定价，好让这个威力无比的“牛魔王”能为我们所用呢？其实，这就涉及企业的定价模式问题了。
在企业的日常实践中，很难有什么定价模式可言。我们经常可以看到的一个现象，就是管理者一拍脑袋就“定”价了。然而，这是科学合理的定价模式吗？
2003年，我开始出任TOM户外传媒集团的总经理。刚刚上任，分公司就吵着要产品降价，理由是竞争对手的产品在降价，而且用户也觉得我们定价太高。无奈之下，我也有了降价的心理准备，有意大幅度降价。
这时候，集团在香港召开会议，我就当着董事长的面提出降价的构思和具体的数额。这位董事长边听边按计算器，按完就递给我看：计算器上是一个负的1.5亿。
看我还没明白过来，董事长就对我说：“如果按照你刚才说的数额去降价的话，我们会亏损的。”接着，他直接问我：“你们是如何定价的？”
听到这个问话，我便开始了非常官方的一个回答，从产品分析到用户，再从对手分析到市场。对于这个回答，董事长未置可否，只是对我说：“这样吧，你带着你的高管团队去一趟和记黄埔，他们在这个问题上比较专业。”
两天后，我就带着高管团队去了和记。这次和记之行，让我终生难忘。我们一行人来到位于香港维多利亚港附近的和记黄埔大楼。在第12层，从接待人手中，我拿到一张门票，上面写着五个字：定价委员会。我第一次知道还有这么一个委员会，看来他们在这件事上确实很专业。
进入会议室以后，马上就要开讲了，主讲人却相当神秘，生怕被人偷听似的，特意跑到门口往外望一望，然后关门、开讲。他接下来的一番讲述，让我悔不当初：自己要是早来听，就不会白白浪费那么多年时间了。
原来，这个世界上真有定价委员会这种组织。李嘉诚之所以能够成为华人首富，在定价上靠的就是定价委员会。与老板们一拍脑门就“定”价不同，李嘉诚团队靠的是集体智慧。此时，一个由总裁、高管、核心专业人才组成的定价委员会发挥了至关重要的作用。
然而，很显然的一点是，就算有了一个组织，也不足以保证所有的定价就是科学合理的。成立这么一个定价委员会不是关键，关键的是这个委员会到底是如何具体定价的。这就是和记黄埔的核心秘诀：四定法则（见图7-3）。
图7-3
所谓的四定法则，包括了定标、定位、定价、定品。
我们先来看定标。这里的定标，其实就是战略设计板块讲到的定标，因为业绩也是企业的一个目标，表明一家企业到底要发展成何种规模的企业。产品如何定价是我们从一开始做战略设计的时候就要想清楚的。换句话说，我们一定要事做于前，而不是想到哪里做到哪里。不然的话，就像打仗一样，子弹一旦打光就输了。
第二个“定”是定位。这是四定法则的核心和关键，包括了“卡位”和“占位”两个重点。在定价上，卡位和占位是什么意思？我们究竟应该如何卡位和占位？
大家可以看一看我是如何与一位企业家学员交流的。
在广东深圳，行动教育有一位企业家学员，他是深圳合力泰公司的董事长。早在10年前，这位董事长就已经听我讲过1.0时代的“赢利模式”。那次学习经历让他获益匪浅。从课堂上，他学习、领会了成本领先战略，并运用这套理论将合力泰公司做到今天上百亿的规模。
2016年3月，这位董事长又带着自己的高管团队六十多人来参加学习。在上课前，他找到我，希望能得到专门辅导。我同意了，但是并不知道他想得到哪些方面的辅导。
没想到，这位董事长一开始就说：“老师，您再给我们讲讲定价吧，我想让我们的高管都能理解得再透彻一些。”于是，就在那个晚上，我对合力泰公司的全体高管讲了一遍如何卡位和占位。实际上，我那晚对合力泰公司管理层所讲的，就是自己当年在和记黄埔大楼12层会议室听到的定价“真经”。
实际上，定价必须建立在对成本和价值准确的掌握之上。(www.xing528.com)
有人会说，成本其实是很难计算的。除了各种显性成本，还有不少隐性成本，甚至还有机会成本、沉没成本。事实的确如此。在和记黄埔，除了有定价委员会，公司还会在财务部门设立成本会计专岗，其职责就是锁定成本、一一分析。在对成本和价值有了清晰的掌握后，接下来要做的就是根据公司的战略选择卡位或者占位。
面对合力泰公司的高管团队，我问了一个问题：“你们现在在做什么产品？定价多少？”董事长回答说：“我们现在在做显示屏，定价3元。”
“那么竞争对手呢？”我问道。董事长说对方的成本和他们差不多，应该在3.1元左右。
我接着问：“你们现在一个产品的总成本是多少？”董事长说是2.5元。
“2.5元的成本，3元的定价，也就是你们可以有0.5元的利润。那对手的总成本呢？”我紧追不舍。董事长答道：“应该在2.7元左右。”
听到这里，我直接就判断说：“像这种情况，你们是无法卡位的。对手总成本可以做到2.7元，哪怕是定价3.1元，也有0.4元的利润，与你们不相上下。”
“那我们该怎么做？”董事长也很直接。我回答道：“你们现在必须继续坚持走成本领先战略道路，把干毛巾拧出水来！下定决心，从原材料采购成本到生产成本、从流程管控到后续服务，逼着自己，也要把总成本降下来。”
“降到多少？”董事长显得相当关心。我回答得很干脆：“降到全行业最低，越低越好。”其实，这里我已经开始讲如何卡位了。
比如，如果合力泰公司能够将成本降到1.8元，接着就可以卡位，把价格定在1.99元。在这种情况下，竞争对手的成本是2.7元。也就是说，合力泰通过成本领先战略可以使自家产品的定价比对手的成本都低。此时，对手是无法招架的，因为它一旦敢接招，将自己的价格也定在1.99元，就会严重亏损。这样的局面下，对手可以说是进退两难：接招，它会亏得很惨；不接招，大量用户会被合力泰的价格优势吸引走，它输得更惨。一旦对手熬不住合力泰的卡位战，合力泰就可以慢慢等待时机去收割“韭菜”了。
实际上，大家可以发现，卡位是与成本领先战略紧密相关的。正是在这个意义上，我们才说定价就是战略，定价就是要把自己逼紧一些、一击致“敌”。这就是配合成本领先战略的卡位的巨大威力。
除了卡位，在定价战略上，我们还要学会占位。跟卡位一样，占位也要跟企业选取的战略相匹配。有所区别的是，与占位紧密相关的是价值创新战略。举例来说，我们现在要在上海开一家过桥米线店，决定不采用成本领先战略，而是准备进行价值创新。这时候，我们首先就要了解竞争对手的市场平均价格。比如说通过调研，我们发现一碗过桥米线在上海的平均价格是39元。那么，我们的定价就一定不能是38元、35元或者更低。道理很简单，当第二很难生存下去，因为用户认的就是第一。那么，我们应该怎么定价呢？我们要占位——抢占价格高位。我们既然采用的是价值创新战略，那么在产品和服务的品质上就一定要做到极致：最好的汤、最好的米线、最好的肉、最好的服务、最佳的用餐体验……此时，毫无疑问我们各方面的成本投入都会增高。所以，在定价上我们只能抢占高位，定得太低必然血本无归。于是，我们将这碗过桥米线的价格定在了45.88元，甚至再狠一点定在49.88元。
有人或许会问，凭什么定这么高的价格？理由就是一条：我们的产品和服务有超高品质。俗话说，贵有贵的道理。可能一开始用户会觉得有些贵，但是他们消费结束后，就会觉得物有所值了。
正是在这个意义上，我们才说占位同样跟企业战略息息相关，它必然与价值创新战略紧密配合。事实上，我们之所以敢于将价格定在45.88元，是因为我们的成本投入早就达到41.88元甚至更高。
此时再来看对手如何应对此种局面。他们敢提高价格吗？答案是否定的，因为我们的成本都比他们的定价高。他们一旦将价格定高，就会立刻损失一大批用户。用户的眼睛是雪亮的，他们才不会以高价消费低价值的产品和服务，高品质的产品和服务从来都需要大量成本投入。反过来，他们敢降价吗？关于这一点，毋庸多言，本来就不是行业第一的中小民营企业，如果再打价格战，很快就会遭遇更严重的亏损。于是，这样做的最终结果依然跟卡位一样，对手只能左右为难，想涨价涨不起来，想降价也不敢降，最后只能被逼得苟延残喘甚至直接出局。这便是占位的无穷力量。
在包含卡位和占位的定位之后，四定法则的第三个法则就是定价。我们有一系列具有实效的方法，会在下文“三大定价法”中详细阐述。
最后，四定法则还要包括定品。
定品即企业缺什么就补什么。就是要根据企业已经设定的目标，同时结合选取的战略和自身情况，来观察自己的企业究竟还有哪些弱点和亟待完善的地方，缺什么就去补什么。
比如，一家企业想要成为行业第一，同时选择的是成本领先战略，那么它需要做的就是建立并实施一系列成本领先的流程、措施、标准。假如没有将总成本做到全行业最低，那么这家企业就还有很大的改进空间。
通过定标、定价、定品，尤其是通过包含了卡位和占位的定位，企业的产品定价基本就可以与自身战略相匹配，这会帮助企业形成科学合理的价格体系。换句话说，如果一家企业想要成为某种企业，就应该有与之相对应的价格。
因此，所谓“定价定天下”，不仅仅是指企业通过定价战略赢得了市场，更是指企业借此塑造了自身在市场的品牌形象。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
