营销绩效检查与三对照工具解析

在通过传、帮、带让所有员工都懂得利润管理的方法之后，绩效飞轮的第三步就是检查。也就是说，当员工们有了给自己当CEO的理念，而且也掌握了利润管理的方法与知识时，我们需要知道他们的具体操作状况。对此，我们必须有一个清晰的检查流程。

在我担任TOM户外传媒集团总经理的时候，董事长是一位叫陆法兰的加拿大人。这位先生与李嘉诚合作共事30年，是财务人员出身，曾任和记黄埔财务总监，后来调任TOM户外传媒集团董事长。

这位陆法兰先生并不经常在公司，但是一到月底他就出现了，他就是来做检查的。他的检查方法也很简单，就是让我拿出这个月必填的有关产品、用户、资产、收入状况的12张表格。

然后，他就拿着早已做好的预算分析表，逐一对这12张表格进行仔细比对、分析，全部以数据说话。更重要的是，陆法兰先生的检查不是三天打鱼、两天晒网，而是每月不间断，一年下来总共检查12次。因此，在我任职于TOM户外传媒集团时，每到月底我就会面临一次如此严格的考试——接受严肃的检查。

为什么绩效飞轮的第三步一定是检查？或者，为什么检查对绩效管理来说如此不可或缺？原因在于，只有通过检查，我们才能及早发现员工的动力、动机甚至能力上出现的问题，方便我们对症下药。

在企业管理上，我们并不害怕员工犯错误。犯错误是难免的，关键是我们要有一套及时检查的系统。如果提早发现并纠正错误，企业就不会因此陷入更大的麻烦中。更重要的是，我们设置了一套检查系统后，很多时候员工就不会再犯错。

在行动教育，全员都在践行的一件事就是每周的绩效检查。创业30年以来，我差不多有25年都在做绩效检查。每年有52周，我几乎有45周都会进行绩效检查。

举例来说，2017年6月1日9点—11点，我召开了一次绩效会，内容包括：人事通报、营销数据分析和品牌推广，核心事项就是分析相关板块的数据、梳理工作流程以及检查重点工作。到6月7日，新的一周开始，我依然主持召开了绩效会，这次的会议重点是人事通报、营销数据分析和“校长汇”招生通报。接着是6月19日，这一周的绩效检查内容就更多了，包括人事通报、营销数据分析、员工满意度调研、导师管理和员工关爱计划等。到6月26日，第四周开始，这周的绩效检查除了之前的人事通报、营销数据分析之外，新增了企业价值观落地的内容。另外，建立以用户为导向的思维、完善合同管理等也是检查的重点内容。

对于每一个具体板块，我会如何检查呢？

我们可以拿营销板块举例。比如，周一上午的绩效会议结束后，营销副总会在下午的3点—5点找到我，汇报自己一周的工作进展情况。汇报的内容很多，大概包括营销周业绩汇总、“校长汇”升级计划以及大将班教学情况、团队管理等。(www.xing528.com)

不仅营销板块必须接受绩效检查，“四大天王”中的其他三个板块同样如此。正是通过每一周深入细致的绩效检查，通过数据核对与分析，我们才可以紧密跟踪各个板块的工作进展状况，第一时间掌握工作的得与失，从而及时进行反省和改进。

实际上，不仅董事长需要对各位副总裁严格执行每一周的绩效检查，而且部门经理、主管每天也要对员工进行绩效检查。在这方面，我们会进行“三每三对照”。

所谓的“三每三对照”，其中“三每”指的是每人、每天、每件事；“三对照”指的是在一天之中进行的三次目标检查。

“三每”是在强调员工要将自己每天最宝贵的时间花在一件最有价值的工作上，保证完成A1事项。对绩效检查来说，更重要的是“三对照”，也就是每天早上对照目标、中间对照过程、晚上对照结果。这样从一开始就将一个员工每天的工作纳入检查机制之中了。换句话说，早上的对照目标，绝不仅仅是走一个形式，而是会有后续的过程与结果检查的。

为了配合“三对照”，我们还设计了一个非常具有实效的工具——《行动日志》。

这个日志本里面，既有填写每天的时间分配和事项的板块，也有填写学习、反省和改进板块；既有填写月度的目标计划的板块，也有填写年度的目标拆解的板块。实际上，这本《行动日志》就是将预算与目标管理的拆解原理运用到一个工具上去。通过这个日志本，我们就能清晰、明白地将一年的目标分解到月，将一个月的目标分解到周，将一周的目标分解到天。

在每一天，我们要求员工一定要根据优先级别将一天的全部事项划分成A类、B类、C类……重视A类事项，尤其是A类事项中的A1事项，确保在当天完成它。因此，在时间安排上，员工需要将一天之中精力最旺盛、思维最敏捷的上午9点—10点留给这类事项。其余的时间，则可以用来做B类、C类等事项。

对于所有的这些事项以及我们的措施、方法、路径，所有员工都要用白纸黑字、清晰明白地写在这个日志本上。一旦被写下来，它们就成了我们每天检查、事后追踪以及反省改进的依据。