既然重奖重罚有这么多的好处，那么我们的企业要如何才能做到重奖重罚、奖罚分明呢？要想实现这个目的，我们就得设计一套机制，一套以奖罚为核心内容的绩效机制。
在进行具体设计之前，我们不妨从反面思考一下没有重奖重罚机制时的坏处。倘若一家企业既没有奖也没有罚，缺乏一套切实可行的绩效机制，企业会出现什么状况呢？
稍微有点历史常识的人都明白，这种既没有奖也没有罚的管理方法有另外一个名称，就是“大锅饭”。看起来，用“大锅饭”的方式来管理一个企业组织会很简单，我们似乎可以省去不少设计标准、流程和机制的麻烦。可问题在于，麻烦真的省得了吗？
我们知道，“大锅饭”最大的特征就是干多干少一个样、干好干坏一个样。假如我们以“大锅饭”的方式管理企业，比如在任何情况下，平等地给予所有员工5000元的工资，情况会怎样呢？
现在，两个员工同时入职了，一个员工A、一个员工B。此时，我们就会面临一个问题：这两个员工干的工作会有不同。即便是相同的岗位，他们各方面情况也不可能完全一致，必然存在着能力、资历、态度等方面的差异。正如这世界上不会有两片完全一样的叶子。如果他们之间存在以上差异的话，一视同仁地发给他们5000元工资，显然有失公正。
或许，在他们刚刚入职的时候，这些不公正带来的不满情绪还只是潜伏着，因为毕竟大家还没有真正做出业绩来。经过一段时间的工作，员工A和员工B的业绩表现出来了，假如员工A完成了10件事，员工B刚刚完成1件事，那么员工A早已酝酿的不满情绪就很容易一触即发。
如果仅仅是员工A不满，我们还会觉得情有可原，毕竟他是那位有功劳的员工。但是，让我们惊讶的是，员工B也会觉得不满。
这就有些让人觉得不可思议了。员工B的业绩那么少，薪酬却与业绩好的员工拿得一样多，他有什么理由觉得不满意呢？千万不要忘记人性贪婪的一面。员工B会这么思考问题：“我做一件事情才拿了5000元；要是一件都不做就可以拿5000元，那才好呢！”
对于这种人性中的贪婪，我们能纵容吗？答案自然是否定的。于是，企业家接下来就会将自己的注意力放在员工B身上，因为员工A是称职的，可以不用那么操心。
由于领导盯得紧，在后面的工作中，员工B也不得不调整一下自己的工作态度。又一个月过去了，这次B完成了1.5件事，进步了一点点。(www.xing528.com)
但是，由于缺乏监督，再加上之前早已积攒下来的不满，在这个月里，员工A表现得十分消极。一个月下来，A的业绩不仅没有超过上个月，反而还下降了，他仅仅完成了5件事。很显然，对A来说，这是一个十分自然的选择。他会觉得：“我为什么要那么卖力地工作？我干了10倍数量的活儿，到头来拿到的工资还是和别人一样多，不如少干一点！”
即便如此，按照现在的绩效机制，发第二个月工资的时候，两位员工依然拿到一样的5000元。此时，无论是员工A还是员工B，都会更加不满意了：在员工A看来，自己还是比员工B干得多，结果却再次让自己失望；在员工B眼中，自己这个月干得如此“卖力”，比上个月多做了一些事情，而且被领导盯得那么辛苦，结果还是得到和以前一样多的酬劳。
在这样的心理作用下，员工A和员工B都只会越来越感到不满意。换句话说，无论是原本勤恳、努力的优秀员工，还是本来就有些贪和懒的员工，他们最终都无法找到让自己充满热情的工作动力和动机。
长此以往，这个企业里就会出现一个不可避免的局面：到某个月，我们突然发现两位员工的业绩都是1.5件事甚至更少。就这样，从一开始这两位员工的业绩总和还可以达到11（10+1），到第二个月减少到6.5（5+1.5），到最后干脆只有3（1.5+1.5），业绩持续下滑（见表6-1）。
表6-1
假如在这种背景下，我们的企业还在源源不断地拿到订单，按照目前这种工作效率，订单是明显不能顺利交付的。这时候，急得焦头烂额的老板一拍脑门儿做了决定：增加人手。于是，C进来了，D进来了，E、F、G、H……跟着也进来了。然而，我们的绩效机制并没有被建立起来，整体工作效率依然无法得到提升。更糟糕的是，企业的人工成本、管理成本、运营成本还在不知不觉之中增加了。
这就是“大锅饭”的害处。其实，仔细观察一下北欧一些福利国家我们就可以发现，这些国家的一些老百姓不去工作，原因很简单：国家福利太好了，哪还需要上班，赖在家里领福利就好。
这恰恰就是人性。我们可以对这种现象嗤之以鼻，也可以感到深恶痛绝。但是千万要记住，对于这种现象，我们不能仅仅从道德上批判，更需要设计机制对其进行改变，综合运用以利害为本质的奖罚措施，因势利导地激发和激活员工的工作动力与动机。
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