麻雀虽小，但班子棒棒的！

在算产品、算用户和算团队之后，预算管理的第三个步骤就是搭班子。

很显然，一家企业做了目标预算之后，一定要依靠班子和团队去落地实现它。换句话说，企业家一定要懂得如何让别人为自己工作。哪怕再小的一家企业，也必须“麻雀虽小，五脏俱全”，至少人、财、物、销“四大天王”不能缺席。

在具体操作上，既然预算管理是总裁或者总经理必须亲手抓的事情，那么他们要做的就是进行预算目标的宣导。总裁或总经理需要对班子和团队讲清楚预算目标是多少，目标分配在产品、用户和团队上大概是什么情形。

然后，他们必须听取班子和团队的意见反馈。当然，反馈中肯定会出现与总裁或总经理的想法不一致的情况。有时候，有的班子和团队会觉得分配到自己这里的预算目标太低，会要求增加；相反，有的班子和团队会觉得预算目标太高，他们会希望对其进行删减。但是，无论面对什么样的反馈意见，班子和团队都必须给出明确清晰的理由，而且必须内部意见达成一致，不能逻辑混乱。

在这些不同的反馈意见之中，有一类意见要特别注意，就是那些希望增加新产品的意见。这时候，总裁或总经理必须让这个班子和团队清晰回答这些问题：为什么要增加新品？这个新产品是否有市场潜力？价值区隔在哪里？新产品的用户是谁？怎么去做营销？

对于这些问题，如果班子和团队有自己非常清晰的思路，也有了明确的落地路径和方法，那么就可以给他们增加相应预算目标，但是同时必须让他们将目标进行详细分解，真正实现目标到每个人、到每一天。(www.xing528.com)

在总裁或总经理进行了预算目标的宣导与沟通之后，剩下的就是班子和团队自己的事情了。从研发、人力到营销、财务，都要针对自己班子和团队进行更为具体的预算目标管理。

对营销副总来说，假如营销部门拿到了一定的预算目标，他接着要做的就是将这个目标落实到产品、用户和团队上。比如，营销副总会将目标分解到营销团队的“高、中、基”，确定高层的营销总监针对大用户要完成多少业绩目标、中层的营销主管和经理针对老用户要实现多少业绩目标、基层的销售专员针对新用户要实现多少业绩目标。唯有一点不同，除了之前的数据之外，对老员工还要再加上新的、增加的目标计划。这样，才有可能使企业出现新的增长点。

所有这些业绩数据，对“高、中、基”三个部分的销售团队员工来说，无论是低还是高，都必须有理有据，而且要符合商业逻辑，尤其是对于那些提出更高目标的员工。因为一旦设定了更高的目标，公司的资源配置就会因此改变。

营销是如此，产品研发、财务管理和人力资源也是如此，都需要进行各自部门的预算目标管理。以营销牵头，一旦营销的预算目标确定了，接下来就是产品研发要落实到每个人、落实到每一天，再就是财务管理要做到数据清晰，同时人力资源要做好人才的选育用留，保证充足的人才供给。

所有这一切意味着预算目标的管理一定要落实到班子和团队上去。也就是说，一家企业的经营管理，绝对不是靠总裁或者总经理自己去完成的，而是要靠班子和团队，一定要找到合适的人去做才行。领导人最多也就是起到决策者的角色作用，他要做的就是盯住每个部门的责任人，让他们去具体落地预算目标。