如何打造一支成功的团队：产品、用户、团队三要素

首先是算产品。这里的关键问题是，究竟应该算什么产品？我们应该算产品中的产品，一定得是企业的王牌产品、尖刀产品。这是聚焦战略在预算、目标管理上的体现。

比如行动教育的王牌和尖刀产品就是“校长汇”，总共10门核心必修课再加上2018年逐步开设的3门重要选修课。

在这10门必修课之外，“赢利模式”处于一个“开口课”的位置，它基本上是一个体验课，是一个浓缩版的MBA课程，涵盖企业经营管理最重要的各个方面：战略设计、产品研发、人才战略、用户战略、预算管理、绩效机制、市场营销、财务管理、模式创新和资本杠杆。至于其他的10门必修课，大家可以发现，其实是对“赢利模式”各个版块更加专业、深入的探讨。因此，对我们来说，如果要算产品，肯定要算“校长汇”，因为它就是尖刀和王牌产品。于是，我们就会用定价乘以销量的方法，将“校长汇”这个产品的收入预先算出来。

其次，我们要算用户。通过算用户，我们才能够知道两个数据：一方面，我们能得知预算收入中的销量是从哪里来的；另一方面，我们也可以得知总收入中用户的占比情况。

一般来说，我们会将用户分为三类：大用户、老用户和新用户。可称为“大、老、新”。将用户分成这三类之后，我们先算的是“校长汇”及各门课程的收入占比是多少。比如，“校长汇”的总收入占了集团预算总收入的70%，其余的收入来自“赢利模式”。

算出各门课程的收入占比之后，我们接着再算三类用户对总收入的贡献占比。比如，大用户占了30%，老用户占了40%，新用户占了30%。当然，这三类用户也会出现交叉和重叠，比如大用户或许就是老用户，比如有些新用户一开始就是一位大用户。这时候，我们同样要将具体情形算出来。(www.xing528.com)

最后，我们还要算团队。通过算团队，我们可以清楚地知道究竟应该如何去完成预算的收入目标。在算团队时，我们一般将全体员工分为三类人：高管、总经理；中层管理人员；基层员工。这三类人可以被称为“高、中、基”。

团队人员与上面的“大、老、新”相对应。高管和总经理专门负责大用户，中层管理人员负责老用户，这两者都主抓尖刀产品“校长汇”；基层员工则专门负责新用户，对应的是“赢利模式”新学员的招生工作。

就这样，我们从产品、用户和团队三个角度，对预算目标进行了一个预先的盘算。换一个角度讲，我们是将预算目标进行了更细化的分解，分别分解到产品、用户和团队上去。正是通过这样的预算，我们的目标管理才是可落地的，才不是空口说大话，我们后面的“做”才不盲目。

所以，我们有时候也将预算管理和目标管理称为“导航系统”。我们必须清晰地知道如何导航，预算目标才有实现的可能。否则，企业就不能真正实现盈利目标。