预算实效方法：算一年看三年

从长期的企业经营实践中，我们总结出了预算的实效方法：算一年，看三年。

我们必须明确一点，对于预算这样的大事，其第一责任人一定是企业的总裁或者总经理。事实上，预算的职责也不能交给他人，因为只有通过预算，总裁或总经理才能对企业未来几年的发展做到心中有数。

明确了第一责任人之后，我们就可以“算一年，看三年”了。所谓“算一年，看三年”，就是我们在做预算时，不能仅仅只做一年的，而要看到更长远的未来。最起码，我们做出来的预算要有三年的总体规划。

举例来说，我们今天要在上海开一家男装加盟连锁店，目标是在三年时间之内成为上海区域市场第一。那么，我们现在做预算就不仅需要对第一家店在第一年运营管理的核心内容如产品、团队和用户进行预算，而且要看到：为了实现三年做到上海区域市场第一的目标，还要运营将近100家店。

因此，按照“算一年，看三年”的方法，我们必须对这100家店未来三年的运营管理有个大概的预算。“看三年”虽然不像“算一年”那么一清二楚，但我们至少要做到心中有数。可以看出，“算一年，看三年”的实质，就是今天为明天做准备、明天为后天做打算，其背后体现的是一种未雨绸缪的管理思维。

在具体的操作上，我们一直以来都是在每年的11月开始对下一年度进行预算。比如，在2017年的11月，我们就已经对行动教育的2018年全年进行了预算。同时，我们也对包括2018年在内的未来三年进行了总体预算规划。

看到这里，大家会发现“算一年，看三年”其实只是一种预算的方法。对企业预算管理来说，还有更重要的一点，就是预算究竟应该算什么。

在回答这个问题之前，我们再来看看企业的经营公式：收入-成本=利润。通过这个公式，我们可以很简单地看出预算的内容。也就是说，站在企业经营管理的角度，做预算最主要的就是算成本和算收入。

我们先来看收入核算。

总体来说，企业的收入等于商品单价乘以销量。其中，单价意味着定价，定价则由我们的定价战略决定。如果我们选取的是价值创新战略，那么通过锁定高端市场，我们就会将价格定得比较高。相反，如果我们采用的是成本领先战略，那么锁定低端市场的结果就是我们的定价会比较低。这样一来，只要拿到我们的销售数据，用定价乘以销量就可以算出我们的收入了。(www.xing528.com)

相对来说，企业的收入还是比较容易被算出来的，难的是计算成本。就拿一碗过桥米线来讲，一个看似简单的问题，很多人却都会答错：它的成本加起来总共有多少项？

在一般人眼中，这碗过桥米线的成本差不多也就在20～50项之间。但是，这些数据都出错了，人们大大低估了成本项的数量。请大家仔细回忆一下，假如你在家里做一碗过桥米线，需要投入多少项成本？随便数一数都有十几项成本，并且这还只是你看得到的成本。至于那些你看不到的成本就更多了，你花的时间、投入的精力、住的房子等全都是成本投入，只是投入的时间先后不同。

仅仅是在你自己家里做一碗过桥米线就需要花那么多的成本。试想一下，假如现在你开一家过桥米线店，也就是开始经营管理一个店铺，难道还会比在家里做过桥米线少花成本？一旦上升到企业经营管理层面，几乎每一个事项都是要花成本的。通常我们会说，企业经营管理的成本大概包括如下一些事项：料（原材料）、工（人工）、机（机器设备）、费（费用摊销）、税（税收）、管（管理成本）、销（销售成本）、财（财务成本）。实际上，这些还只是大的事项，在每一个事项下面又有更细分的成本投入。

所以，从这家过桥米线店开业的那一刻起，甚至在那之前，为了做出那一碗过桥米线，你就已经在大量投入成本了——比如为办理营业执照所花费的各种成本。

就算是你将房租、水电、人工、装修、原材料等成本都算完了，此时不要忘记，你还有一堆固定资产。而固定资产的折旧，本身也是要被算进成本中摊销的。因此，大家千万不要小瞧这一碗过桥米线。有统计数据显示，在它的诞生背后，实际上前前后后一家企业要投入的最终成本竟然可以达250项之多。

正是出于这些原因，我们才说企业的成本预算其实是很难的。对那些没有预算管理和数据思维的企业家来说，比较容易出现的一个现象就是严重低估成本、高估利润。结果，等到财务报表出来，他们百思不得其解。

因此，企业家必须懂得真正的成本思维。要知道，成本是一个有时间跨度的概念，而且涉及经营管理的方方面面。那么，作为企业管理者，我们究竟应该对哪些方面做预算呢（见图5-2）？

图5-2