在我们确定了企业的战略，并对产品、人才和用户这三件事情都有了一系列清晰、符合商业逻辑的安排之后，企业的“开门三件事”便完成了。
在一定意义上，“开门三件事”是一家企业的立身之本。办好了这三件事，企业就离行业第一的目标更近了一步。接下来，便是具体实施了。在这一章，我将为读者介绍一个十分有实效的规律和方法：预算管理。
管理学大师彼得·德鲁克曾经提出过“目标管理”的概念。实际上，从企业战略目标落地的角度来讲，德鲁克的目标管理和我们这里的预算管理是一回事，强调的都是先设定目标，然后再对目标进行量化，从而有效实现目标的一种管理方法。
只不过，与之相比，我们的预算管理更加突出了“预算”和“数据”的重要性。这两点，正好就是预算管理的两大核心原则（见图5-1）。
图5-1
第一个原则是先算后做。
对一家企业来说，要进行战略目标的落地，首先要做的一件事就是“预算”。预算，其实就是预先算好的意思。只有预先算好经营管理的一些关键数据，企业的经营管理才会有条不紊，企业家才能心中有数，才不会摸着石头过河、过到哪里算哪里，这就是所谓的“先算后做”。
可是，在实际操作中，不少中小民营企业的做法往往与此相反，它们属于典型的“先做后算”。具体的表现就是，很多企业家在刚刚创立公司时或者在每一个财政年度的开始，首先问的问题就是“我应该做什么事”。
这种问法所体现出来的就是这些企业家的做事思维。他们并不明白，做企业首先要学会算，因为从财务管理的角度来看，做企业的学问基石就是与预算紧密相连的数学。
从这个意义上说，经营管理一家企业其实是在运用数学知识。实际上，无论是西方近现代工商业经济的繁荣昌盛，还是物理学、化学、天文学的蓬勃发展，乃至互联网技术的日新月异，背后依靠的都是数学知识。所以，想要做企业，首先要懂得与预算相关的数学知识。一个好的企业家，也一定不会是一个对数学一窍不通的人。至少，与财务数据有关的基础数学知识，也就是算账的知识，他是绝对要了然于胸的。在他的头脑中，真正科学的商业思维一定是先算后做。
第二个原则叫作数据思维。
既然企业的学问基石是数学，那么企业家要具备的一种基本思维就是数据思维。运用数据思维就是一切经营管理活动最终都要落实到数据上，以数据说话。
所谓的数据思维，要求企业家必须懂得算三本账，它们分别是利润表、现金流量表和资产负债表。这是全世界企业都通用的三大财务报表。
首先是利润表，它如同体温表，是反映企业的日常经营状况的。因此，每个月都要做利润表，每个季度还要做季报。对于利润表，最重要的就是一定要将每一天和每一周的数据统计核实清楚。它如同体温表一样，随时监控着我们企业“躯体”的温度变化，丝毫不能含糊。(www.xing528.com)
其次是现金流量表。众所周知，现金流是企业的命脉所在，它反映的是企业账面上现金流的数量及变化情况，就好比人体血液从心脏流进、流出一样。所以，现金流量表相当于人体的血压计。
通过现金流量表，我们可以知晓一家企业账面上现金流入、流出的基本情况，而且是实实在在的资金进出情况。企业家学会算这张表后，就可以对自己的企业产出多少、亏损多少一目了然，就可以提早预防大的危机。
最后是资产负债表。这是一张总表，类似于一家企业总的“家当”统计。一般来说，在资产负债表中，总资产=负债+股东权益。在这个表中，我们可以看到如下一些关键数据：应收账款、预售款、库存、赊销、固定资产投资、贷款、欠款、股东实际投资额以及盈余滚存等。
所以，大家可以看出，资产负债表其实可以显示一家企业从创立到现在全部的亏损状况。正是在这个意义上，资产负债表成为一个总表。它相当于企业的“抽血化验单”，可以反映出企业经营的关键指标。
现在假如一家企业的生产经营出现了一些不良状况，进了“医院”，我们会如何进行诊断呢？
首先，我们会看利润表，也就是量量体温，看看经营管理的现状如何。接着，我们会开始查阅现金流量表，也就是量血压。通过这个动作，我们可以清晰地看到企业在最核心的现金流指标上的情况。如果通过量血压查出的结果不容乐观，企业的现金流供给不足，甚至有断流风险，那么就必须采取急救措施了。
不过，从科学的角度讲，在采取急救措施前，我们还需要弄清楚究竟是哪些关键指标出了问题，才最终导致现金流出现危机。这就要求我们去核查最后那张总表，也就是资产负债表。通过查这张表，我们就可以像抽血化验一样，找出到底是哪一个或者哪几个关键环节、部门出了问题：是产品研发还是团队，是用户战略还是市场营销？弄清楚这个问题以后，我们才能够“对症下药”、采取急救措施。
很显然，对于这三张表，虽然每一张都很重要，企业家都必须学会，但最重要的还是第三张表，即资产负债表。原因在于，资产负债表深入到了企业经营管理的关键环节，可被用来仔细研究、分析出现不良状况的“病因”。而且，这种研究和分析是十分精准和科学的，因为其依靠的是不会说假话的数据。这样一来，极为复杂的经营管理问题就变得一目了然、容易掌握得多了。
无疑，这种方法的实效和便利就来自于它对数据思维的依托。也就是说，我们在对企业经营管理的任何问题进行分析和诊断时，都是以数据为基础的。对数据进行统计分析，先“算”清楚，接下来才是去“做”，无论这个“做”指的是采取措施、解决问题还是谋划战略、开展经营。正是在这个意义上，我们才说企业预算管理的两大核心原则是“先算后做”和“数据思维”。其中，数据思维构成了先算后做的思维前提。
不少企业家并不懂得这一点的重要性。在他们那里，企业的经营管理依靠的不是数学知识和数据思维。于是，在企业经营的实践中，存在空话、假话、大话满天飞的现象。
这样的经营管理导致的唯一后果就是，企业赚了钱却不清楚是从哪里赚的，亏了本更不明白到底是哪个环节出了问题，完全是一本糊涂账。如此经营和管理一家企业，不仅不专业，而且也无法真正实现企业的实效和科学，就更别提将企业做大做强了。
毫无疑问，这样的企业家需要做的就是转变自己的思维模式，提升自己的核心能力，尤其是在预算和财务管理上的专业能力。实际上，世界著名的大企业家往往都是财务高手。
比如，稻盛和夫最让业界敬佩的，不仅是他身体力行得出一整套管理哲学，更是他创立的“阿米巴会计学”。他之所以会研究出这门学问，是因为他觉得自己公司原有的会计统计得不够精细、不够科学。于是，稻盛和夫干脆自己研究，最终有了注重财务精细化管理的阿米巴会计学。对于这样的企业家，我们由衷地感到佩服。他已经把企业的财务预算管理提升到了理论研究的高度，同时又反过来使其指导企业实践，帮助自己的企业在财务管理上不断精进。
我们现在明白了预算管理的核心原则，接下来的问题是：在一家企业里，究竟应该如何做预算管理？
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
