如何应对大鲸用户：一把手工程

无论如何，企业成功转型升级都得归功于对用户的经营。那么，我们该如何经营“大鲸”用户呢？

我通过学习和思考发现，当时（1995年）国内最优秀的公司在用户战略上都运用了“大鲸”规律。具体来说，“大鲸”规律可以分为6个层面（如图4-3）。

图4-3

首先是一把手工程。一把手工程指的是企业在首次面对“大鲸”用户时，就必须从战略层面高度重视“大鲸”用户，并将公司的大量资源用在经营“大鲸”用户上。

但在现实生活中，我们发现，那些“大鲸”用户是不太可能主动为企业贡献价值的。我们要做的，就是主动开发这类用户。

在弄清楚公司业绩止步不前的根源在于用户战略出错之后，我很快就调整了自己的思路，决定集中力量开发“大鲸”用户。

当时，我们在广告市场（尤其是户外广告市场）找来找去，结果发现“大鲸”用户其实一直就在身边，它就是云南红塔集团。面对云南红塔集团这样的“大鲸”用户，风驰居然每年只能拿下20万元的户外广告订单。要知道，当时云南红塔集团一年的广告经费高达6亿元。而且，因为国家规定烟草行业不允许在电视、广播等媒介上做广告，所以它们只能通过户外广告宣传自己的产品（现在国家已全面禁止户外烟草广告）。

此时，我们唯一的方法就是锁定云南红塔集团这条“大鲸”，集中风驰的精英力量，深入挖掘和开发该用户。事实上，当时的风驰如果不当机立断，从战略层面引起高度重视，云南红塔集团这条“大鲸”很快就会被对手抢走。

“大鲸”规律的第二个层面是：精兵强将。

显然，在市场上遇到云南红塔集团这样的“大鲸”用户，所有的竞争对手都想从中分一杯羹，结果必然会加剧风驰与其他对手的竞争。此时，如果我们不调集精兵强将，是很难赢过其他广告公司的。

在具体操作时，我们必须在公司成立一个“大客户部”。“大客户部”的核心任务就是通过建立流程和机制，对“大鲸”用户进行锁定和追踪。这一招在广告行业屡见不鲜。

面对云南红塔集团这样的“大鲸”用户，我很快在风驰成立了一个“红塔事业部”。这个事业部聚集了公司所有的精兵强将，从文案策划到海报设计，渠道推广到服务追踪，风驰组建了自己最好的人才队伍，目的就是拿下云南红塔集团这条“大鲸”。

聚焦尖刀产品和人才队伍建设的重要性再次显现出来。试想，假如当时的风驰没有让人信服的尖刀产品，也没有优秀的人才队伍，要想拿下云南红塔集团岂不是天方夜谭？当时的风驰用上了自己的顶尖资源，全力以赴经营云南红塔集团这个“大鲸”用户。

如果想好好经营“大鲸”用户，公司还必须对其实行政策倾斜。换句话说，就是要想办法“收买”这类用户。当然，这里的“收买”绝对不是贿赂的意思。

我们可以看看中国东方航空股份有限公司（以下简称“东航”）的例子。

乘坐过东航班机的人都知道，东航有一种白金卡，持有这种卡的乘客就是东航的“大鲸”用户。当持有白金卡的乘客买了一张经济舱的机票时，该乘客可以享受到国内无限次升舱服务。东航的这种做法，就是在对自己的“大鲸”用户实行政策倾斜，也是在为白金卡用户提供更优质的服务。

实际上，不仅是航空业存在这种政策倾斜现象，其他行业同样如此。

如果你是某家知名酒店的金卡用户，那么从你订房间、入住酒店的那一刻开始，这家酒店就已经开始对你进行政策倾斜，以达到“收买”你的目的。比如，即便你预订的是普通客房，这家酒店也会在征得你同意的前提下，免费将你的房间升级为VIP（贵宾）房。更让你惊喜的是，当你走进房间时，你会看到无论是床上的枕头、被子，还是书桌上的插花摆设，抑或是卫生间的洗漱用品等，全都摆放整齐。一瞬间，你甚至会产生一种身处家中的错觉。这家酒店要的就是你的这种错觉。如果真是这样，就说明它们对“大鲸”用户的政策倾斜奏效了。

一旦我们能得当地运用上述方法经营“大鲸”用户，他们就很难被其他竞争对手抢走了。(www.xing528.com)

就在风驰成立“红塔事业部”之后，有一天，这个事业部的总经理给我讲了一个故事。在讲这个故事之前，我问了该总经理一个问题：“我们的大客户会不会流失？”这位总经理不假思索地回答说：“不会流失，就没有流失的可能性。”

我对他的那股自信感到很欣慰，于是就问他原因。这位事业部的总经理便给我讲了这样一个故事：

有一次，他遇到云南红塔集团的副总裁，便开玩笑地对这位副总裁说：“哥，您看我要是哪一天离开风驰出去创业的话，您能不能跟我合作做业务？”

这位副总裁是我们“大鲸”用户的代表。在他听完事业部的总经理所说的话之后，肯定地回答说：“不能，但是我可以给你介绍其他用户。”

要理解这位副总裁的回答，就必须站在他作为云南红塔集团代表的角度去思考。作为代表，这位副总裁首先想到的自然是云南红塔集团自身的利益。试想，云南红塔集团已经接受了风驰的一系列服务，而且风驰对这个“大鲸”用户很显然采取了“收买”措施，无论从产品、效率，还是服务、流程来讲，云南红塔集团这条“大鲸”用户从某种意义上已经被风驰“俘获”。

此时，如果该副总裁将云南红塔集团的户外广告业务给了其他人，他该如何向公司交代？会不会有人怀疑他们之间存在私人关系？很显然，云南红塔集团的这位副总裁是不会冒险的。

从这个案例我们可以看出，一旦“大鲸”用户对我们产生了依赖，或者我们的各种政策倾斜起到了作用，除了我们自身的原因之外，这条“大鲸”是很难被竞争对手抢走的。

同时，我们必须明白，“大鲸”用户之所以不会流失，最根本的原因在于他们接受和认可了我们所提供的产品或服务。而且，他们要的不仅仅是流程化、标准化的产品或服务，还得是为他们量身定制的产品或服务。毫无疑问，我们的产品与服务能够物超所值，才是真正赢得“大鲸”用户的关键。

经营“大鲸”用户，我们还需要在企业内部调整机制。这里的机制指的是绩效机制。

具体来说，以风驰为例，在经营云南红塔集团这个“大鲸”用户之前，风驰在绩效机制上一直实行的是“低底薪+高绩效”。但是，这种机制难以调动员工们的积极性。因为我们已经将经营“大鲸”用户定为公司的重点目标，而且还需要公司上上下下的通力配合。这时候，“低底薪+高绩效”的机制已经无法满足经营“大鲸”用户的需求了。

于是，风驰将那些专门服务云南红塔集团这类大用户的员工的底薪从700元调升到了3000元。不仅如此，对于这类员工，风驰还为他们设置了更高的绩效奖励。此时的绩效机制已经变成了“中底薪+高绩效”，可以起到较好的激励作用。

一旦一家企业开始从战略层面高度重视“大鲸”用户，就将面临一个重新配置资源的过程。从专业素养到产品、服务的品质，再到政策与机制，从而形成一套完整的流程。

经过对用户战略的调整，风驰开始全力经营“大鲸”用户。1996年，公司的营业额相比之前增长了10倍。1997年，风驰仅仅从云南红塔集团这条“大鲸”用户身上就实现了800万元的营业额。1998年，风驰的营业额突破3000万元，出现了井喷式增长。

风驰这三年的增长离不开对“大鲸”用户的用心经营。在经营“大鲸”用户的过程中一定要沉得住气，因为这是一个需要时间慢慢累积的过程。由此可见，一旦锁定了“大鲸”用户，随着他们的成长，也会给我们带来增长。因此，“大鲸”用户的发展潜力有多大，企业的发展前景就会有多广阔。

由此，在用户经营方面，风驰总结出了自己的经验。

第一个经验是：继续锁定新的“大鲸”用户。很显然，有了先前在云南红塔集团的成功经验，接下来风驰要做的事情就是锁定和开发其他“大鲸”用户。比如，风驰就将自己的目光投向了中国移动的移动事业部，以及云南白药集团等具有极大发展潜力的“大鲸”用户。

风驰总结的第二个经验是：只有用心经营“大鲸”用户，企业才可以顺利进入“大鲸圈”，获得更多的资源。

毫无疑问，在与云南红塔集团合作之后，风驰已经顺利进入了一个“大鲸圈”。接下来遇到其他的“大鲸”用户就是很自然的事情了。比如，风驰继云南红塔集团后接的另一个“大鲸”用户就是红云烟草集团。这家公司给了风驰1亿元的广告费，成为风驰当时第二大的用户。除了红云烟草集团之外，还有一个大家都很熟悉的红河卷烟厂（红云烟草集团与红河卷烟厂于2008年合并组建成了红云红河集团），其每年付给风驰的广告费也有7000万～8000万元。

如果仔细观察，大家就会发现，包括云南红塔集团在内的这几个“大鲸”用户都是烟草行业的大公司。这就是进入“大鲸圈”所引发的行业效应，仅仅是这三家公司，就能够为风驰带来将近5亿元的营业额。