在我们细分的市场领域，对我们有价值的用户其实还可以被进一步细分，比如，有些格子里只有20%的用户，却为我们贡献了80%的价值；有些格子里有80%的用户，却只能为我们贡献20%的价值。基本上，我们可以根据用户为我们创造的价值的大小，将他们分为A、B、C、D四类。
其中，A类用户愿意花很高的价钱购买我们的产品和服务，而且购买量还很大。毫无疑问，这类用户是企业的黄金用户，他们能为企业贡献巨大的价值。因此，我们形象地将A类用户称为“大鲸”用户。
有两种方法可以找出这类用户：如果企业的商业模式是B2B（企业对企业），那么我们可以通过查阅合同，根据对方的购买量来加以衡量。如果企业的商业模式是B2C（企业对客户），那么我们就可以通过观察用户的消费情形来加以判断。
其次是B类用户。与A类用户相比，这类用户可以接受中等价位的产品，在消费数量上也可以达到中等水平。因此，我们将B类用户比喻成“海豚”用户。
到了C类用户，就开始出现一些棘手的情况了。在现实中，一旦我们遇到C类用户，往往会感到有些无奈。因为他们属于购买量大，但是对价格十分敏感的群体，这类用户一般都很苛刻，他们把价格咬得很紧，而且胃口很大，喜欢讨价还价。所以，我们将其比喻成“鲨鱼”用户。
最后是D类用户。在这四类用户之中，D类用户虽然对我们也有价值，但其带来的价值是最低的。D类用户不仅要求产品价格低，而且购买量也不大。正是站在这个角度，我们才说D类用户是“小鱼”。
区分了这四类用户之后，按照常规分析，我们肯定都想拥有“大鲸”用户，其次是“海豚”用户。实在不行，哪怕是能遇到“鲨鱼”用户也不错。虽然大家都很有雄心，但是看着这些企业的员工天天拿着“钓鱼竿”，“鱼钩”上还挂着“面包屑”和“小蚯蚓”，耐心地守在岸边，看似十分投入地在钓鱼，辛苦半天却只能钓到一些“小鱼”，我感到有些失望。
事实上，对很多企业的员工来说，每天能在岸边钓到一些“小鱼”就已经很不错了。至少，他们认为自己每天都给公司带来了业绩。目前绝大多数企业，就是依靠员工们辛苦钓来的“小鱼”活下去的。
问题依然在于这些企业的思维逻辑出现了错误。假如我们的企业里，90%以上的员工整天想的就是钓“小鱼”，就算我们的员工十分勤奋，一天能够钓到1000条“小鱼”，也并不值得高兴。因为1000条“小鱼”与1条“大鲸”给企业贡献的价值是相同的。
更重要的是，在员工钓每一条鱼的过程中，企业实际上也在不断地投入各种人力、物力、财力去支持这个目标的达成。从一开始的了解用户到开发用户，再到与用户建立信任关系，最终促使用户进行消费，在整个过程中，企业付出的成本早就超过了钓1000条“小鱼”的成本。也就是说，表面上看来，企业有了1000条“小鱼”的业绩，但其实已经严重亏损了。
所以，当企业不明白这个逻辑的时候，往往会产生一种错觉——自己的员工不仅创造了业绩，还非常辛苦。可是，等到财务报表一出来，老板们都惊呆了：为什么我的员工这么热爱工作，每天都能为公司创造业绩，公司的生意源源不断，怎么还亏损了？
要知道，生意好的公司不一定就会盈利。如果一家企业不懂得对用户进行分类管理，也有可能输得很惨。实际上，当企业犯下思维逻辑错误时，真正的“大鲸”用户正在被竞争对手抢走。更严重的后果是，长此以往，中小民营企业只会越来越少。(www.xing528.com)
企业用1000条“小鱼”的成本投入，换来的却是1条“大鲸”的价值，显然是得不偿失的。此时，企业应该转换思路，去思考如何才能让投入的成本变得更有价值。不过，一个人想要改变错误的思维方式很难，一家企业同样如此。在这一点上，我当年也曾经走过弯路。1992年，通过开广告公司，我赚到了创业生涯的第一桶金。1995年，公司的年产值已经达到8000万元，利润也高达1600万元。然而，这一年过后，我发现公司的营业额怎么都上不去了。
我开始积极地寻找原因。通过学习与思考，我逐渐领悟到原来自己在用户经营上犯了大错误。当时，我的公司看起来有很多用户，员工一天到晚也都很忙。但其实大家都在围着“小鱼”打转，大用户没有几个。结果，我们自然是吃力不讨好，公司想要实现突破根本就是痴人说梦。
要想扭转这种局面，我们必须学会将用户分类管理。
首先，对于“大鲸”用户，我们要上升到公司战略高度去维护与他们的关系，而不能仅仅只靠某个销售员个人的努力。具体的办法，我们后面会详细说明。
其次，针对“海豚”用户，我们可以分为两步走。我们先对所有的“海豚”用户进行再次细分，同样分成A、B、C三类，然后锁定A类“海豚”用户，并且将其全部交由老员工去经营。同时，我们必须舍弃B、C两类“海豚”用户。
对于“鲨鱼”用户，我的建议是：假如一家企业已经有了“大鲸”用户，哪怕“鲨鱼”用户的数量再多，也最好舍弃。
这样做的原因在于，在市场中，“鲨鱼”用户往往是行业中数一数二的龙头企业，他们的购买量虽然大，但议价能力很强，容易给供应商带来风险。因此，一家企业一旦有了“大鲸”用户或者“海豚”用户，不妨将“鲨鱼”用户舍弃。如果前两者都没有，这时又正好有“鲨鱼”用户出现的话，也可以将其当作一个赚钱的机会。
最后，对于D类用户，也就是“小鱼”，一般的企业会选择直接放弃。也有一些企业会让新员工去钓这些“小鱼”，但是绝对不允许老员工去干这件事。这样做的好处是，一方面可以锻炼新员工，另一方面也让老员工有更多的时间、精力去做更有价值的工作。
那么，老员工应该做什么呢？老员工需要聚焦于“大鲸”用户，他们不仅不能去抓“鲨鱼”用户，还必须舍弃“鲨鱼”用户。另外，他们也不可以去抓“小鱼”。
由此大家可以看出，企业在经营用户的时候需要注重优化资源配置。一家企业想转型升级的话，就一定会进行资源优化配置。这些年来，我们一直在谈论企业转型升级，可是推动企业转型升级的抓手在哪里呢？很多企业家对这个问题并没有正确的认识。
在我看来，企业的转型升级并不是产品的转型升级，而是在企业锁定用户的同时，用户的各种需求变化反过来促使企业转型升级。这是一个十分自然的过程，也是完全自动、自发的过程。尤其是那些“大鲸”用户，由于他们能够为企业带来极大的价值，因此在企业为他们提供产品或服务的过程中，企业的时间效率、流程标准、服务品质等都会得到显著提升。企业的转型升级，就是在这样的磨炼中逐渐实现的。最终，通过转型升级的企业也成为一条“大鲸”，从而进入一个“大鲸圈”，那时企业所具备的优势资源则会进一步加速企业成为行业第一的步伐。
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