如何构建企业大学：以人才生产线为导向

构建企业人才复制系统的第三个步骤，是带团队。这里的“带团队”不是一般意义上的团队管理，而是指企业要构建属于自己的企业大学。

通过定战略和搭班子，一家企业的人才选拔和团队组建工作就完成了。但是，就企业的人才战略而言，这还远远不够。要想构建真正的人才复制系统，除了选拔人才之外，我们还要想办法持续不断地培育人才，将自己的企业变成一个人才工厂。

构建企业大学有三个要点：第一，董事长就是校长；第二，企业就是大学；第三，建立人才生产线。这三点是至关重要的，它们关系到人才队伍的壮大和组织的发展，还关系到前面的搭班子是否真实有效。

比如，今天我们要在上海开一家餐饮店，目标是做到上海第一。如果经营得好的话，我们可能还会开30家分店。此时，我们需要的就是30个店长、30个经理以及大约300个员工。而这些员工从哪里来？全部依靠外部招聘吗？如果我们走的是价值创新的发展道路，那么我们该如何保证从外部招来的人能为用户带来超出期望值的服务？即便招来的人有这个能力，我们又该如何防止人才流失？

很显然，仅靠外部招聘不足以解决这些问题，我们要构建自己的人才生产线，通过一系列聚焦于人的人才培育与复制机制，源源不断地为企业输送优秀人才。此时，我们的企业不仅仅是一家企业，还是一所培育人才与复制人才的大学，我们形象地将其称为“人才生产线”（如图3-2）。

图3-2

要构建这样一条人才生产线，首先要把董事长当成校长。

构建企业大学的第一件事就是董事长的身份必须改变，从企业经营管理者变成精通企业经营管理知识的校长。其实，这种转变刚开始多少有些被动。我经常说，“没有围墙的大学”把企业变成了学校、把董事长变成了校长。正是竞争日趋激烈的市场，促成了这种转变。

关于这一点，从我的亲身经历就可见一斑。我从下海创业以来，已经在七大行业摸爬滚打过。1996年，国内通信市场的火爆让我兴奋，于是我开始从房地产行业转向通信行业。当时，通信市场最火爆的产品就是寻呼机（BP机）。而云南最大的通信公司是“81寻呼台”。

早在1993年，云南省某机关利用自己的资源建立了覆盖全云南的网络呼叫系统，隶属于他们的“81寻呼台”成了云南省最大的通信公司。然而，就在“81寻呼台”称霸云南通信市场三年后，该机关突然要将这块业务割让出来。有趣的是，这么大一块“馅饼”直接掉到了我头上。该机关的人找到我，问我愿不愿意接手这块业务，我听完喜出望外，于是接下了这块业务。就这样，我成了一位走在时代最前沿的信息通信公司的管理者。

但是，一年之后，通信市场出现了一个“大杀器”，它就是我们每天捧在手里的移动电话。虽然当时的移动电话在功能上十分简陋，但是和寻呼机比起来，无疑是一个划时代的爆品。

从这里，我们也可以看出产品战略的重要性。随着移动电话的普及，首先受到冲击的是座机电话。20世纪90年代末，全国的座机电话的销量出现断崖式下跌，依赖座机电话的寻呼机制造、销售等寻呼业务大量缩水。可以说，整个寻呼机产业链几乎在一夜之间崩盘。

这个经历可谓我人生的一道坎。现在回头看，自己当年就是吃了能力不足的亏。作为企业管理者，我犯了一个致命错误。无论是在投资上还是在产品上，当时的我都没有做到专注与聚焦，而是走了跟风的错误道路。如果我当时早一点领会了产品战略的“钻井”规律，就不会跌得那么惨了。

因此，企业的领导者就得持续不断地学习和精进，全面地、系统地、科学地掌握企业经营管理各个环节的知识，尤其是那些具有实操性的方法。一旦董事长通过学习提升了自己的能力，就足以胜任人才培育的工作。此时，董事长将每天60%的时间都花在选人、育人以及培养企业的核心竞争力上面，董事长的角色就变成了企业的校长。无论是在搭班子还是在带团队上，作为校长的董事长都要起到“定海神针”的作用。

从这个角度来讲，我们就可以理解为什么在定战略的时候聚焦于董事长个人的核心能力那么重要了。对要构建企业大学的企业来说，如果其董事长的核心能力太弱，是无法胜任这所大学的校长的。相反，我们从定战略开始，就要聚焦于培养董事长个人的核心能力，这就如同找到了企业大学的“顶梁柱”，接下来的“修建”工程就会顺利得多。

当董事长有能力担当企业大学的校长的时候，我们就可以将目光转向建立人才复制系统的第二步：把企业转变成大学。而我们的主要目的是解决以下三个紧密相关的问题：

·学什么

·谁来学

·谁来教

实际上，这三个问题针对的就是构建一家企业大学的三个重要部分：学什么，解决的是课程及其内容的问题；谁来学，解决的是学生来源和范围问题；谁来教，解决的是师资问题。

对任何一所大学来说，解决了老师、学生和课程这三大问题，就算是一所好大学。同样，这一点对于构建企业大学一样适用。所以我们从一开始就要想清楚如何解决这三个问题。

先来看学什么。

20世纪90年代，风驰公司的门口就写了这么一句话：我们是学校，不是企业；我们生产人才，不生产产品。当然，这不只是一句宣传语，我们其实在思考这样一个问题：在企业大学里，我们究竟应该学些什么？

我们思考的结果是：学习如何提升业绩。也就是说，在一家企业里，无论我们身处哪个岗位、哪个部门，无论我们参加什么样的业务学习，学习的核心内容都应该是如何提升业绩。在如今的市场环境中，员工的学习一定要以业绩为导向。甚至，我们还可以说员工学习的目的就是提升业绩。

在明确学习内容之后，所有员工就需要根据自己的岗位去学习更为具体的提升业绩的路径和方法。比如，财务部的员工要学习如何管控成本，人力资源部的员工要学习如何建立人才梯队，产品研发部的员工就要学习如何更快、更好地迭代产品。

第二个问题是谁来学。

谁来学解决的是“企业大学的学生是谁”这一问题。在这个问题上，行动教育的经验是从高层到基层、全员覆盖。一般来说，一家运转良好的企业应该具备三大能力，即领导力、管理力和专业力（见图3-3）。

图3-3

很显然，对企业的高层来说，必须具备领导力。这里的领导力，更多指的是选人、育人和影响他人的能力。

拿选人来说，一位企业高管想选拔出人才绝非易事。因为人都具有多面性，而且千人千面、善于伪装。为了找到真正的人才，一个最重要的检验标准就是“德、才、岗”相结合的胜任力模型（见图3-4）。

图3-4(www.xing528.com)

所谓“德、才、岗”相结合的胜任力模型，指的是在对面试人员及员工胜任力的考评上，必须结合德行、才能和岗位进行综合考虑。

首先是德行。在这个方面，我们主要看一个员工的价值观与企业的价值观是否相符合。比如，行动教育的价值观是以诚信为本。如果面试者在面试时出现了提交的个人信息与其真实信息不一致的情形，或者员工为了通过绩效考核，故意欺瞒领导、同事等，这就清楚地表明被考核对象的价值观导向有问题。

虽然德行永远是摆在首位的，但是员工的才能与岗位的匹配度也十分关键。从操作层面来讲，人岗匹配也是一个重要的考察点。尤其是那些可以量化考核指标的岗位。比如，对销售来说，从试用期开始，公司就可以为其制定比较明确的销售业绩指标。经过考核期限后，通过数据量化，我们就能够看出这个员工适不适合做销售。对于其他一些岗位，比如财务、人力资源等，公司同样可以制定出与其岗位相适应的考核标准。这样做的目的自然是进行人岗匹配的考核与测评，从而帮助领导者找到真正的人才。

最后，在谁来教的问题上，我们的经验是：既然学习是全员的事情，且覆盖高层、中层、基层，那么我们需要建立一种分享机制。从形式上讲，这种机制可以是线下的也可以是线上的，可以是走出去的也可以是请进来的。

但在这些形式的背后，分享机制才是核心。它可以充分调动全体员工的积极性，让所有人都可以成为老师，成为合格的教育工作者。在行动教育，无论是管理者还是基层员工，他们在参加完外部的学习之后，回到公司要做的第一件事就是跟同事分享。在分享的时间上，我们有一个专门的规定。举例来说，如果今天某位新员工听了2个小时的“赢利模式”课程，回来后他就必须跟同事分享1个小时的课程内容。

更重要的是，员工学习的经费都是由公司来支付的。而且，在公司工作时间越长的员工，每年外出学习的机会就会越多。由此可以看出，行动教育每年在员工学习上的投入相当大。基本上，每一位老师一年的学习费用就有20万元，一般的中层管理人员，一年至少也有10万元的学习费用。

在这种福利制度的背后，也蕴含着一套管理机制。我们不允许员工想学就学、不想学就不学。在我们这里，学习是排在第一的。尽管每位高管每天的时间都很宝贵，公司依然给他们规定了学习时间以及具体要完成的学习任务。仅拿读书量来说，公司要求他们每年至少要读完50本经管类的书籍。而他们购买书籍所产生的费用，公司可以全额报销。此外，他们还必须写下自己的读书笔记并在公司每周的读书会上进行分享。

公司这样做的目的，就是为了保证员工在学习上的“分享机制”得到切实执行。通过这种机制，在谁来教的问题上我们就有了主动性，这样既解决了师资问题，也让全体员工在不断学习与分享中收获了许多。

构建企业大学的最后一个关键步骤是构建人才生产线。简单地说，人才生产线意味着一个企业的人才复制速度，而人才的复制速度决定了企业的发展速度。

拿行动教育来说，其上海的公司在2017年达到了1亿元的业绩。但是，如果行动教育只有上海这一家公司，那么最多也就只有1亿元的规模了。这时候，我们要做的就是复制人才。比如，在复制人才的基础上，我们可以建立10家分公司，并确保每家分公司每年都能达到1亿元的业绩，就算每家分公司每年只能做到3000万元的业绩，那么行动教育每年也可以实现3亿元的总业绩。如果业绩再好一点，冲刺5亿元也是有可能的。

至于那些每年能做到十几亿元乃至上百亿元的公司，其背后都离不开人才。所以，企业一定是要有自己的人才生产线。那些做到最后发现自己已经成为“孤家寡人”的老板，他们犯的错误是没有将自己60%的时间花在人才身上，没有真正重视企业的人才生产线建设。

既然人才的复制速度决定了企业的发展速度，那么我们应该如何建设企业的人才生产线呢？我们首先需要明白这样一个逻辑：企业的成功源于员工的成功。因此，企业的人才生产线建设，就是要想办法帮助员工成长。

在行动教育，我们的管理者都有一句经常挂在嘴边而且必须落在实处的话：帮助员工成功。但员工成功的前提，是他们通过有效的学习获得了成长。行动教育为了帮助员工成长，不惜花费大量的时间和精力。在实际操作上，我们通过一系列由浅入深的阶段化训练，让员工快速成长。

具体来说，从新员工入职的那一天起，就会被分配到“新兵连”。在“新兵连”，新员工首先会接受为期7天的训练。我们的教官会引导他们进行心态调整，以及时间、学习、工作等方面的规划。比如第一周做什么，第二周做什么，第一个月的核心任务是什么，我们该如何达成目标……

以此类推，让所有“新兵连”的新员工为自己在试用期的三个月内做出详细的规划。

经过“新兵连”7天的训练和选拔，在一定时期内完成特定目标的员工，就可以升级进入“老鹰班”。“老鹰班”的训练内容在于教员工选择客户。在这个阶段，我们主要训练员工在众多的客户中选择优质客户的能力。此时的员工就必须像老鹰一样，具备一双锐利的眼睛。

“老鹰班”的训练时间为三天，然后我们就会让员工回到工作岗位上去。同样，当员工在规定的时期内完成了业绩，就可以再次升级，成为“雄狮班”的一员。进入“雄狮班”的员工，其实已经具备经营大客户的潜质了。因此，这一阶段的训练重心，就不仅是筛选客户那么简单了，而在于如何进一步培养客户关系。

从“雄狮班”毕业以后，再经过大概一年的实战训练，我们的员工此时已经是精兵了，如果某位员工觉得自己具备了一定的实力，就可以向公司申请出任总监职位。对于员工的申请，公司在对其进行业绩、价值观等考察之后，觉得合适的话就会把他拉进“少将营”，去接受更严格的训练。因为该员工已经是管理者的预备人选了。

按照我们前面的讲述，进入“少将营”的预备总监要学习的核心课程是选人、搭班子、带团队，以及如何对团队成员做出评定。其实，最终就是要学会如何提高团队成员的人均效能。

预备总监从“少将营”毕业后，身上肩负的担子就更重了。以前他们只要做好自己的工作就行了，现在公司对他们的考核除了其本身的业绩之外，还要加上其所领导的团队的人均效能。同时，公司还要考察他们的团队里是否存在新的预备总监人选。实际上，公司对总监的考核着重于其管理能力。

大家可以看出，“少将营”与之前的“雄狮班”相比，最大的不同就在于以前的考核标准是以业绩为核心的。而一旦进入“少将营”，以及后续的“中将营”“大将营”“将帅营”——它们都是“少将营”的升级版，训练的重心都在于培养领导者带团队的能力。

当然，对于不同级别的优秀员工，公司也有不同的奖励机制。对于普通员工，公司只会在底薪之外给予其绩效奖励。一旦普通员工成了少将级别的总监，而且还能够在团队中成功复制人才、孵化人才，那么除了绩效奖励之外，公司还会给予其管理奖金和人才奖金。当然，作为团队的领导者，他们还能从团队总业绩中获得分红，分红的目的就是为了激发“少将”们复制人才的动力。

在完成了“少将营”、“中将营”和“大将营”的训练之后，公司的总监基本上就是分公司经理的预备人选了，公司会安排他们进入“将帅营”继续深造学习。

进入“将帅营”，学习的内容就更加专业和全面了。能进入“将帅营”的员工，基本上都是分公司总经理的预备人选，属于公司高层领导。因此，公司对他们的要求只会更加严格。在“将帅营”，他们必须学习企业经营管理的核心知识。比如，他们要学会分析财务报表、要懂得如何进行人力资源的选育用留，以及如何经营大客户、产品研发的核心关键，等等。很显然，这些知识就是我们前面讲过的管理层必需具备的核心能力。经过“将帅营”的专业训练，毕业的员工就更有实力去胜任分公司总经理的职位了。

到这里，建设企业大学的三大步骤就走完了。从定战略、搭班子到建设人才生产线，其实都是为了建立属于自己的企业大学，并希望这所大学能为企业源源不断地培养人才，助力企业基业长青。

目前，行动教育也正在全力构建自己的“行动大学”。为此，我们做了一系列的努力，行动大学制定了远期、中期、近期的目标。其中，近期目标是培养和复制人才，构建科学的知识体系、教育体系与管理体系。中期目标是通过树立行业标杆、整合行业人才等方法，来帮助各个行业打造自己的企业大学。远期目标是通过5～8年的努力，建设一个优秀的企业大学。

我们还制定了“战略地图”。一开始，我们投入了大量的人才预算，对存在人才缺口的岗位分别进行投入。其次，我们有步骤地提升了员工的知识素养与专业技能，从而保质又保量地完成人才培养工作。同时，通过在线行动商学院等学习平台，以及学习分享机制、赏罚机制、汇报机制和改进机制，我们让学习成为整个行动大学的核心事务，让所有员工在学习中成长，在成长中不断学习。

我们深知，好的机制也要有好的体制予以配合。因此，在行动大学，我们建立了比较科学的组织架构。首先，董事长就是行动大学的校长。其次，除了校长之外，我们还设立了副校长。如果说校长抓的主要是定战略、搭班子，那么这位副校长的核心工作就是建立行动大学的运营标准和制度流程。我们在每一条垂直专业线上都设有一位副校长，比如人力资源副校长、营销副校长、研发副校长、财务副校长等。设立这些副校长的目的，就是要让行动大学的员工在学习时更加有针对性、实效性。最后，我们还设有专门的学习官。学习官的存在是为了对员工学习的内容和质量进行跟踪检查。

所有这些机制、制度和组织架构的建设，都是为了让员工学得好，能够成长为优秀人才，为公司带来业绩的提升。在一个符合“德、才、岗”相结合的胜任力模型的员工入职之后，我们会对其进行系统的学习培训，不仅培养其专业能力，还包括塑造其文化价值观。

曾有人担心，如果按照这些机制培养员工，员工成长起来之后流失了该怎么办？实际上，我们没必要担心这个问题。我们不妨换个思路：假如我们没有用这套机制和方法去培养员工，员工并没有得到提升和成长，最终还在你的企业里留下来，你该怎么办？我相信，这时候企业才会真正感到头疼。

我们都知道，世界上最有战斗力的是军队，但是军队的战斗力为什么强？道理很简单：铁打的营盘流水的兵。员工获得成长了，如果他们实在想走，那就让他们走，因为我们是铁打的营盘。实际上，优秀员工在职的时候，就已经把事情都做好了，对公司来说也有了足够的收获。

对于员工流失现象，我们还要具备一种良好心态。拥有了良好心态，我们就可以将重心真正放在人才的培养和复制上去，通过培训不断提升员工的能力。

毫无疑问，无论我们有多少的方法、机制、制度，也无论我们有何种的组织架构与学习课程，最终都是为了让企业获得发展所必需的驱动力——人才。这一点，恰恰就是我们构建企业大学的初衷。

在企业发展的过程中，我们越来越深刻地领悟到，只有我们的企业做到了聚焦于人，才能实现“从1到1000”的规模化发展，才会越做越大、越做越强。