如何做到产品研发的极致？

对于产品不聚焦的巨大危害，我是深有体会的。1992年，我下海创业，开了一家名为风驰传媒的广告公司（以下简称“风驰”）。一开始，我就立志做到行业第一，并确立了一年做到云南第一、三年做到西南地区第一、十年做到中国第一的高远目标。定标之后，我便开始对标，也就是向行业第一的广告公司学习。当时，广告行业的龙头企业几乎都在北京和上海。于是，我就带着团队前去考察学习了。

经过一个多月的深入考察学习，我们了解了这些优秀广告公司的成功经验，以及它们的主打产品是什么、主要提供哪些服务、产品的设计元素有哪些等。我发现，当时北京和上海最流行的广告形式是户外广告牌，包括百货大楼楼顶的霓虹灯广告牌和路边广告牌。

于是，回到昆明之后，我让整个公司都聚焦于户外广告牌业务。经过一年的埋头苦干，我们取得了较好的成绩。1993年，风驰一年的总收入达到了1500万元，利润则有600万元，利润率高达40%，顺利实现了一年成为云南第一的目标。然而，在贪多、求快心理的影响下，不聚焦的问题也出现在了风驰身上。那一年，除了户外广告牌业务，风驰开始大量承接电视广告业务、报纸广告业务……我们的辛苦劳动还是换来了成果。1995年，中国广告协会评选出了中国50家最大的广告公司，风驰便是其中之一，也是西南地区的第一。到1998年，风驰的总收入达到2亿元，利润有2700万元。

然而，我很快就发现了问题。公司的总收入高达2亿元，却只有2700万元的利润，这意味着公司的利润率只有13.5%。这个数据清楚地表明，风驰表面上看起来实现了营业额与利润的增长，实则却在退步。道理很简单，风驰在1993年就有40%的利润率，怎么经过5年的发展，利润率不增反跌呢？

这个问题引起了我的重视。于是我找到财务总监，让他调出公司各个产品的利润表仔细分析，想要弄清楚背后的原因。很快，财务总监给了我一份详细的统计结果。

统计结果让我大吃一惊，风驰当时的产品数量竟然多达37个。其中，户外广告牌作为公司的A类产品，一直保持着高盈利，可到了B类产品，就只有5%的利润率了，C类产品基本打平，D类产品则全线亏损。最后，财务总监告诉我，全部产品的利润率平均算下来，确实只有13.5%，这已经算是不错的成绩了。我意识到了问题的严重性，当机立断，在产品战略上提出了“抓大放小”的口号，砍掉C类产品和D类产品，只抓A类产品和B类产品。其实，这个口号就意味着聚焦。

即便经过如此整顿，风驰还是没能彻底解决产品不聚焦的问题。1999年，由李嘉诚先生投资的TOM（汤姆）集团（提供一系列无线互联网服务的公司）收购了风驰。2003年，TOM集团在收购了17家传媒公司之后，成立了“TOM户外传媒集团”，并委任我为集团总经理。

在调任香港之后，我接到的第一个任务就是做报告。这个报告的目的，就是让我拿出具体的策略和方法，说明该如何带领TOM户外传媒集团成为亚洲第一乃至世界第一。接到任务后，我开始紧锣密鼓的准备，从优势、劣势、机会、威胁等多个维度进行深入思考。几天后，我的报告如期完成。

开会那天，我兴高采烈地当着全体董事做报告。在做报告之前，我胸有成竹，觉得这次报告肯定会博得满堂彩。谁知，听完报告的董事们却一个个眉头紧锁，十分不满意。这时，一位董事站起来对我说：“李先生你讲得太复杂了，不符合逻辑。”他的话给了我当头一棒。我心想：“什么叫不符合逻辑？”(www.xing528.com)

这位董事接着说：“一般人用一倍的力量去做一个产品，会取得成功。但是，这个世界上有太多人希望用一倍的力量去做10个产品。100多年的商业逻辑证明，这些人往往都会失败。不过，这个世界上有一类人非常成功，因为他们会用十倍的力量去做一个产品。而你的报告内容太多、太复杂。其实，这件事并没有那么复杂。简单地讲，我们先要把一个产品做到亚洲第一，然后再把这个产品做到世界第一。我们最快的方法，就是用十倍的力量去做这一个产品。”

听到这里我已经明白，所谓十倍的力量，其实就是全部的力量，不仅仅是自己的一倍力量，还包括要去整合的别人的九倍力量。我们只有集中所有的力量去做一个产品，才有望做到亚洲第一乃至世界第一。

从1992年到2003年，11年的商海浮沉就如同交了学费一样，让我领悟到一个至关重要的真理：经商和跆拳道比赛的逻辑是一样的，都是要在一件事情上坚持到底。我们只有拿出十倍的力量去做一个产品，才有望做到行业第一！

企业不懂得聚焦产品就无法做出有深度价值的爆品。同时，盲目地扩张产品线，只会使企业的成本不断增加，产品的质量难以得到保证。如此一来，我们想要做出爆品岂不是难上加难？这就如同钻井一样，如果我们四处开井口，但是每一次都浅尝辄止，怎么可能找得到水源？

除此之外，当我们开始聚焦产品时，我们的产品就会具有深度价值，还会逐渐形成自己的竞争壁垒。我们根本不用担心我们的产品被竞争对手复制。因为当对手将产品做到“100米的深度”时，我们已经将其做到了“1000米的深度”；当对手将产品做到“200米的深度”时，我们已经将其做到了“1200米的深度”……

听完董事们的反馈，我立马开始着手新方案。首先，我重新调整了公司的战略设计，并找出了适合公司的差异化发展道路。其次，我盘点了公司所有的产品，并找出其中的王牌产品，决心将公司的全部资源聚焦于王牌产品上。

经过这番调整，到2004年，TOM户外传媒集团的利润翻了一番，几乎实现了亚洲第一的目标。看到这个成绩，我不禁感叹，从1993年到2003年的整整10年时间，我几乎都浪费了。假如当初我没有盲目地扩张产品线、搞多元化投资，可能会有比这个更好的成绩。

我越来越深刻地认识到，用十倍的力量去做一个产品，深度聚焦于产品的研发工作上，才是做出爆品的不二法门。