战略联盟的建立与成功关键因素

战略联盟是指两个或以上的经营单位以实现互惠互利的战略目标为目的，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着经营的独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟则把目标聚焦于新产品、新市场和新行业，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息、市场等资源的重新组合，形成新的、更强大的协同优势，共同做大市场“蛋糕”，为客户和股东创造最高的价值。

（一）战略联盟的动因

1.增强企业实力

企业在激烈的竞争环境中，要想获得持久的竞争优势，在市场上立于不败之地，就必须善于利用各种竞争力量，以提高竞争能力。企业通过与和自己有共同利益的单位建立战略联盟，彼此之间可以通过加强合作而发挥整体优势，尤其是对竞争者的看法上，战略联盟理论与传统的管理理论有很大的不同，传统上，企业都是与竞争对手处于势不两立的位置，双方都想采取一切竞争手段将竞争对手挤出市场；而在战略联盟中，竞争对手之间可能通过彼此的合作，加强各自的实力，共同对付别的竞争者或潜在竞争者。

2.扩大市场份额

有的企业之间通过建立战略联盟来扩大市场份额，双方可以利用彼此的网络进入新的市场，加强产品的销售，或者共同举行促销活动来扩大影响。

3.获取新技术

目前，技术创新和推广的速度越来越快，一个企业如果不能紧跟技术前进的步伐，就很有可能被市场淘汰，即使很大的企业也存在这一方面的压力。而技术创新需要企业有很强的实力和充分的信息，否则很难跟上技术创新的步伐，这就要求具备各种专业特长企业之间的配合，而战略联盟正好可以满足这一要求。

4.进入国外市场

竞争全球化是市场竞争的一个趋势，这已成为越来越多的企业的共识，企业要谋求全球化的发展，仅靠出口产品的方式占领国际市场存在着很大的局限。现在很多企业都试图在国外生产、国外销售，这一方式也存在着很大的问题，因为国外的经营环境与国内有很大的区别，且由于各国法规的限制，对企业的发展有极大的制约。通过与进入国建立战略联盟，用合资、合作、特许经营的方式可以有效地解决这一问题，这些优点是在国外直接投资建厂、购并当地企业所不具备的。

5.降低风险

现在市场竞争千变万化、瞬息万变，因此企业经营存在着巨大的风险。而通过战略联盟的方式可以分担风险从而使企业经营风险大大降低。例如，在科技投入方面，由于研究开发费用很大，而成功率很低，即使开发成功，也很可能迅速被更先进的技术所取代，因此研究开发存在很大的风险。而通过几个企业组建战略联盟共同开发，不仅可以提高成功的可能性，而且可以使费用得到分担，迅速回收，这就大大降低了风险。

（二）战略联盟的运作(www.xing528.com)

企业从开始计划建立战略联盟到最后战略联盟终止分为以下5 个阶段：

1.战略分析和决策

战略分析和决策包括以下4 个方面：第一，合作出于对战略弹性的需要和有限控制。在企业的资产不具有高水平的特性或者企业面对一个高度不确定的外部环境，建立战略联盟能够提高企业战略上的灵活性。第二，贡献特殊力量和寻求互补性资源。联盟企业之间所拥有的资源具有互补或相似性能够给企业联盟创造协同效应，因此企业战略联盟的建立必须是资源的互补或相似性。第三，知悉联盟建立所需的时间。企业战略联盟的构建从计划、谈判到最终建立，这需要花费一定的时间，所以企业对战略联盟实现所跨越的时间必须事先有所准备。第四，联盟的目标基于企业的战略目标。建立企业联盟是实现企业目标的策略，所以企业战略联盟应有助于和推动企业原有目标的实现。

2.寻找与选择合作伙伴

寻找与选择合作伙伴包括以下内容：第一，建立于信任基础上。联盟关系建立在企业之间彼此信任的基础上，能够降低控制的成本，提高联盟的效益，因此信任机制有助于联盟的成功。第二，合作伙伴在联盟的领域里是出色的。在建立战略联盟的领域里，具有优势地位的联盟伙伴能改善企业的资源禀赋状况，提高企业的竞争地位。第三，互补贡献。这是假定联盟企业之间的目标是兼容的，因此联合企业的互补资源能够创造协同效应。第四，一致的价值观与信念。选择联盟伙伴时必须考虑企业之间价值观与信念的相似性，这有助于企业之间的默契与共识，减少不必要的沟通成本。

3.设计联盟关系

第一，明确界定权利与义务。在联盟关系设计阶段，明确界定联盟企业之间的权利与义务关系，能够减少日后由于行为不确定性而产生争端的成本。交易成本理论认为，企业战略联盟成功与否直接依赖于企业之间的权利与义务关系的明确界定。第二，所有伙伴企业的均等贡献。战略上对联盟的依赖程度决定联盟的权利结构，而不均等的权利结构会导致不稳定性，因此，联盟企业之间的均等互惠与贡献是评价战略联盟成功与否的重要维度。第三，对联合价值创造的强调。企业战略联盟不仅是为了交易成本的降低，而且是为了通过战略联盟的建立能够给企业带来更多的利益。实践表明，在成功的战略联盟中，伙伴企业更注重的是如何把“蛋糕”做大而不是如何在已有的“蛋糕”里多分一份。第四，维持和保护核心竞争力。战略联盟被认为是企业学习新知识、新技能的捷径，但由于这种知识、技能被别人掌握会影响到原来企业的竞争力，因此，有时这种学习会被对方企业认为是不受欢迎的而在其中设置障碍抑制对方学习。所以，在战略联盟的设计阶段必须考虑这个问题。第五，各方承诺彼此信任、避免机会主义行为。在战略联盟设计阶段若存在机会主义行为，将会极大地危害日后的联盟关系，因为这会导致企业之间昂贵的防卫成本。第六，按既定的日程表执行计划。企业联盟所构建的战略与目标是否按既定的计划执行会极大地影响战略的成与否，因此，按计划执行任务必须在联盟的设计阶段就得到强调。

4.联盟的执行与管理

第一，建立信息、协调系统。利用现代信息通信技术建立计算机信息系统，能有效地提高联盟的信息交流效率，降低交易成本。第二，投入必需的资源。一旦企业战略联盟建立，企业必须尽快投入为实现联盟目标所需的资源。第三，高层的支持。战略联盟的成功依赖于是否得到联盟各方企业的高层的支持。第四，避免不必要的知识传递。为了维护企业利益，必须对伙伴企业之间的信息传递与学习进行管理与监控。第五，学习伙伴企业的能力。联盟被认为是一种学习竞赛，学习的目的越明确，吸收知识的能力越快，通过建立战略联盟所获得的收效越高。第六，快速实施与收效。当联盟伙伴各方已达成共识，联盟的目标与计划制订后，必须朝着既定目标采取行动，越快越有利于赢得彼此的信任，从而推动战略联盟的成功。第七，持续的联盟绩效评估。通过定期对联盟组织的业绩进行评估，能够让企业知道联盟是否按着既定的方向前进，若偏离了原有的目标可以及时得到纠正。因此，持续的联盟绩效评估对于战略联盟的成功必不可少。

5.联盟的终止

企业战略联盟终止，首先终止得到所有伙伴企业的许可。若伙伴企业单方面终止战略联盟关系，企业之间的信誉、关系将会受到损害，阻碍企业在将来的合作。其次，在设计阶段已为终止准备。战略联盟的终止是迟早的事，因此在战略联盟着手阶段对如何终止联盟关系必须有所准备，避免未来的争端所带来的成本。