管理创新主体构成与优化

企业管理创新的主体主要由企业家、内企业家和知识员工所组成，企业家是管理创新的领袖和主导，内企业家是管理创新的关键和中坚，知识员工则是管理创新的源泉和基础。管理创新主体需具备的能力结构包括三个层次：综合素质、创新能力和资源整合能力。

综合素质是产生管理创意的前提和基础，创新能力是进行管理创新的必要条件，资源整合能力是开展管理创新的有力保证。

管理创新主体的创新动机来源于生存压力、经济动力、责任心、成就感等方面，并受到需求变化、竞争威胁、创新利润、技术进步等因素的影响。只有不断激发管理创新主体的创新动机，才能推动其不断开展管理创新。

影响管理创新主体创新能力的个性因素主要有自满、害怕失败、屈从传统、过分自责、嫉贤妒能、抱怨等，管理创新主体的自我修炼和管理创新环境的不断优化，有助于充分挖掘管理创新主体的创造潜能，提升其管理创新能力。

在现实社会中，高层管理人员人群中能有资格被称为企业家的只是凤毛麟角。企业家是由市场经济造就的，企业家阶层的形成是以市场经济的发展为条件的。我国市场经济体制逐步完善，市场经济逐步发展并不断走向成熟，市场经济呼唤企业家，我们的高层管理人员们要高举管理创新的旗帜，弘扬企业家精神，成为企业家队伍中的一员。

（一）企业家

新古典经济理论中没有企业家的位置，因为新古典经济理论以完全竞争为假定前提，在完全竞争的市场结构条件下，任何一个企业、任何一个个人都是不存在任何差异的原子式的个体，他们基于唯一的、明确的最大化目标函数的动机，在完全信息的条件下，以市场价格为参数，按照边际收益等于边际成本的原则进行“计算器”式的计算，所以不需要、也不可能存在企业家这样的角色。

现代经济理论对新古典经济理论的许多不现实的假定前提进行了重构，从而为企业家在经济理论中的最新发现创造条件，主要重构的假定前提包括：①不确定性；②信息不完全；③有限理性；④机会主义行为倾向；⑤X非效率。

有人认为，企业家这一概念最早于1755年由法国学者卡第隆在其所著的《商业概论》一书中首先提出。此后，萨伊（J．B．Say）、穆勒（J．S．Mili）、马歇尔（A．Marshall）、奈特（Knight）、熊彼特（J．A．Schumpeter）、柯兹纳（Kurtz）、莱宾斯坦因（Leibinstein）、卡森（Carson）、赫希曼（A．O．Hector seaman）等学者都提出了自己的企业家理论。学者们对企业家的界定主要有两种类型：一种称之为“能力”说，另一种称之为“功能”说。比如马歇尔就是持“能力”说的，他认为企业家就是为企业提供管理能力的人。“能力”说的局限性是明显的，因为具有A种能力并不是充当A种角色的充分条件，一个具有企业家才能的人充其量只是潜在的企业家，他必须在适当的环境和条件下将其企业家才能发挥出来，才能成为企业家。正是由于“能力”说的局限性，大部分学者都倾向于从功能的角度来定义企业家。

奈特强调企业家的风险承担功能，他认为，企业家就是承担企业经营过程中的风险的人，其获得的收入是“承担风险的报酬”。但许多人不同意他的看法，因为企业家尽管要承担一定的经营风险，但是企业家不可能是企业经营风险的主要承担者，同时他的主要功能也不是承担风险，否则的话，企业家的功能与资本家的功能就没有区别了。

卡森和莱宾斯坦因等则强调企业家的协调功能。卡森认为，企业家是专门对稀缺资源的协调进行判断的人，他们的优势是其取得信息的渠道和能力优于别人，利用其信息优势所获得的超额利润构成他们的报酬。莱宾斯坦因认为，企业家是通过管理协调来克服“X非效率”的人。

熊彼特强调企业家的创新功能，他在其《经济发展理论》中将企业家界定为对生产要素进行新组合，即建立新的生产函数的人。在熊彼特看来，企业家的基本功能是创新，具体包括下列五种情况：①采用一种新的产品——也就是消费者还不熟悉的产品或一种产品的一种新的特性。②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验鉴定的方法，这种新的方法不需要建立在科学上新的发现的基础之上；并且，也可以存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。③开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过。④掠取或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源，也不问这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。⑤实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（例如通过“托拉斯化”）或打破一种垄断地位（熊彼特，1990）。

熊彼特对企业家问题的研究最受人们关注。我们发现，熊彼特对企业家的定义有以下几个要点：第一，企业家的关键特征是创新，而且这里讲的创新是创新能力、创新行为和创新结果的统一。也就是说，仅有创新能力而没有创新行为的人不是企业家，仅有创新行为而没有创造出创新的结果——利润的人也不是企业家。第二，企业家不同于企业的管理者，因为管理者未必是创新者，他们可能只是按部就班地执行正常的管理职能。第三，企业家不同于技术发明者，只有把新技术运用到生产经营过程中并因此而创造出利润的人，才是企业家。第四，企业家不同于资本家，尽管企业家可能同时是资本家，但两者是完全不同的角色，前者是向企业提供企业家才能的人，后者是向企业提供资本的人。

熊彼特对企业家的界定和重视，是对经济理论的巨大贡献。但他的界定也至少存在两个方面的偏颇：第一，他对企业家界定的范围过窄。按照熊彼特的看法，世界上的企业家少之又少，而且大部分企业是没有企业家的企业。我们认为，在一个正常的社会经济环境下和正常的市场经济运行环境中，一个正常运作拥有活力的企业都必然存在企业家才能使这一关键性的生产要素发挥作用，否则就根本不能称其为一个企业，或者是一个无法正常运作并获得盈利的企业。但我们也必须承认，企业家的能力有大小高低之分，一个人的企业家才能的大小也会因为各种条件而发生增减变化。第二，他将企业家才能仅仅界定为创新能力也是不全面的。对于这一点，A．O．Hirschman做了重要补充，他认为，企业家才能除了创新才能之外，还包括合作和协调的才能。他写道：“其他要素包括对生产方法的发明者、合股人、资本家、零件与劳务提供者、批发商等利益相关者的协调能力；对于今天不发达国家非常重要的，还有与政府官员在关税、执照、外汇管制等方面取得密切合作的能力；以及把一些有能力的人组织起来，授予其权力，激励其忠诚，成功处理劳工关系，具有其他管理才干等。”(www.xing528.com)

综合上述学者们的论述，我们可以对企业家给出一个描述性的定义：企业家是通过创办和（或）经营企业来实现自己目标函数的人，他们拥有具有发现潜在赢利机会的能力并能够通过资源的整合来把握和利用这种机会以获得创新利润。

（二）内企业家

企业是创新的主体，大量的创新活动是在企业内部展开的，有的企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，以利用和挖掘企业的现有条件，发挥资金设备和员工的潜力。由于其中一些员工的创新行为颇具企业家的特征，而创新的风险和收益均在企业内部，因此称这些从事创新活动的员工为“内企业家”。

“内企业家”往往是由一个人或少数几个人组成的，基本上没有分工，更谈不上集权或分权，也很少受部门或企业整体战略决策的影响。但是公司的内部环境所提供的条件使“内企业家”集中于创新性活动，其活动的范围多少受到一些限制或引导，其运作方式基本上是非正式的，因此“内企业家”是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织方式。

内企业家的产生有其深刻的背景和原因：一是所在企业的制度压抑了这些人的创新思想，使他们很难把自己的想法变成现实。二是富有创新精神的人员希望开拓自己的事业，在这种情况下，为了留住优秀人才并充分发挥他们的创新潜力，一些企业尤其是大企业在制度上为内企业家提供了生存和发展的环境。这种企业管理方式上的转变为内企业家的产生提供了良好的发展土壤。

企业为内企业家在时间及资源方面所提供的条件对解放创新精神、激发创新意识、释放创新能力起了很大的作用，内企业家还是企业内部孵化新产业的基因。由于内企业家的创新活动可以充分利用所在企业的各种资源，加上初期规模较小，所以创新活动的风险基本上被所在企业内部化了，这对创新将产生巨大的推动力，一旦成功则可以成为新的企业，并有可能发展成为新的产业带头人，即使不成功，企业也只承担极小的损失。

对内企业家的创新活动应给予有效的激励，否则内企业家就会失去继续创新的积极性，并且还会与外部风险投资结合，流动到企业之外，企业将蒙受重大损失。由于每个内企业家创新行为的动机是不一样的，对不同的内企业家也要选择不同的奖励方式。有些内企业家注重自己在企业内的地位，对这类内企业家的奖励最好是职位的提升；有的内企业家追求的主要是经济上的收益，对这类内企业家应该以经济上的奖励为主，比如按照创新纯收益的比例提成等；内企业家中最有代表性的还应是事业上成就感较强的人，他们追求的是全新事业的开拓以及领域的不断扩大，作为对这类企业家的奖励，企业可以设立“内资本”让内企业家建立发展内企业，以不断为其提供更大的创新空间。创新空间指的是一个创新行为主体能够做什么和不能做什么。经常可以听到一些企业经理或技术人员说“我们不要什么奖赏，只要让我们自己做就行了”。这表明在一定的条件下，提供创新空间往往比物质奖励更重要。

另外，制定风险承担制度来限制可能的创新风险也是十分必要的。

（三）知识员工

这里之所以强调知识员工，是因为管理创新是一项高度复杂的脑力劳动，是知识的流动过程，它凭借的不是人的体力而是知识与智力。知识与智力是产生创意的源泉，而创意正是创新的开端，没有创意就无法进行创新。因此，在企业里仅具备体力而不具备知识的简单劳动者只能是理论意义上的管理创新主体，很难成为真正的管理创新主体。只有那些拥有知识与智力的员工才有可能成为管理创新的主体。但是就单个知识员工来说，很难成为管理创新主体，因为知识员工在企业中属于操作层，其工作仅属管理创新领域的边缘，形成的管理创意基本上也属于单一、细小、微观的，其行为要受到上级主管和各种规章制度的严格约束，一切善意的创新设想也必须在这种控制和约束下进行，否则，就有可能受到“违反规定”的惩罚，危及自身利益。因此，相比较于企业家和内企业家而言，知识员工的创新行为对自身来讲是最具有风险性的。此外，知识员工的创意还必须能够体现上级的意图和愿望，否则，再好的创意也会因得不到上级的支持而搁浅。

虽然单个知识员工不易成为管理创新主体，但知识员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的。一方面是由于企业管理的重心逐渐下移，如小组工作、同事间协调、信息水平传递等，使知识员工有了更多的机会接触企业管理的实际问题；另一方面作为群体的知识员工，能够产生大量的管理创意，具有提炼、综合、实施的价值。日本企业通过全员性地参与管理创新如质量管理小组、合理化建议制度、无缺点运动、创造发明委员会等，创造了许多管理创新成果，如著名的全面质量管理、准时生产、全员设备管理等。

通过上述分析不难发现，企业管理的三个层次——最高决策层、中间管理层和作业管理层都可能成为管理创新的主体，管理创新主体绝不仅仅限于企业家。企业家在管理创新中扮演着极为重要的角色，是与他所处的管理职位和拥有的管理职权密切相关的。当企业家成为管理创新主体时，管理创新过程的进展应当更为容易，而其他人员若要成为管理创新的主体则困难得多，这既与企业家的管理风格有关，更与企业的创新机制、创新环境有关。