作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于达成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征:

(1)目标的层次性 组织目标会形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。第二层次是组织的任务。在任何情况下，组织的使命和任务必须要转化为组织总目标和战略，总目标和战略更多地指向组织较远的未来，并且为组织的未来提供行动框架。这些行动框架必须要进一步地细化为更多的具体的行动目标和行动方案。这样，在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。

在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与企业的使命和任务目标的确定，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标的确定。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标及他们的下级人员目标的制订。

(2)目标网络 如果说目标体系是从整个组织的整体来考察组织目标的话，那么，目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作的。

目标与计划方案，通常是形成管理者所希望得到的结果和结局的一种网络。如果各种目标不互相关联、不相互协调且不互相支持，则组织成员往往出于自利而选择对本部门看来可能有利而对整个公司却不利的途径。

目标网络的内涵表现为以下四点:

1)目标和计划很少是线性的，即并非一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。

2)主管必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调，不仅执行各种规划要协调，还完成这些规划在时间上也要协调。

3)组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制订完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。

4)组织在制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。企业的各个目标互相联系构成一个庞大的网络，所以要注意各目标之间的互相协调，还要注意与制约各个目标的其他因素的协调。

(3)目标的多样性 企业任务的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有人认为，一位主管不可能有效地追求更多的目标，以2～5个为宜。其理由是，过多的目标会使主管应接不暇从而顾此失彼，更为可怕的是，可能会使其过多注重小目标而有损于主要目标的实现。也有人认为，即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目，主管人员可能同时追求多达10～15个重要目标。但这个结论是值得怀疑的。如果目标的数目过多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作是无效的。因此，在考虑追求多个目标的同时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。

(4)目标的可考核性 目标考核的途径是将目标量化。目标量化往往也会损失组织运行的一些效率，但是会为组织活动的控制、成员的奖惩带来很多方便。目标可考核表达的是这样一个意思:人们必须能够回答这样一个问题，即“在期末，我如何知道目标已经完成了?”(www.xing528.com)

例如，获取合理利润的目标，可以最好地指出公司是盈利还是亏损。但它并不能说明应该取得多少利润。因为在不同人的思想里，“合理”的解释是不同的，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领导接受。

如果意见不合，下属人员一般无法争辩。如果我们将此目标明确地定量为“在本会计年度终了实现投资收益率10%”，那么它对“多少”“什么”“何时”都作出了明确回答。

有时要用可考核的措辞来说明结果会很困难，这对高层管理人员及政府部门尤其如此。但原则是:只要有可能，我们就应规定明确的、可考核的目标。

(5)目标的可接受性 人们在工作中的积极性或努力程度(激发力量)是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果(可实现的目标)能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性(价值)的评价。

期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。因此，如果一个目标要对其接受者产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的、可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

(6)目标的挑战性 同样根据弗鲁姆的期望理论，如果一项工作所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是没有动力去完成该项工作的；如果一项工作很容易完成，对接受者来说是件轻而易举的事，那么接受者也没有动力去完成该项工作。所谓“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理。

目标的可接受性和挑战性是对立统一的关系，但在实际工作中，我们必须把它们统一起来。

(7)目标的伴随信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，使人员时时知道组织对自己的要求和自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步加强员工工作表现。

综上所述，设置目标一般要求目标的数量不宜太大(多样性)，包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标所用的计划成本(可考核性)。此外，目标能促进个人在职业上的成长和发展，对员工具有挑战性(可接受性、挑战性)。组织还应适时地向员工反馈目标完成情况(伴随信息反馈性)。

常见的目标管理分为以下几种类型:

(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理 这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理的目的都是要提高业绩。

(2)组织目标管理和岗位目标管理 这是从目标的最终承担主体来区分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。岗位目标管理是建立于正确的组织分析的前提下，以各岗位的工作分析为基础平台，以科学的绩效考评为控制，以有效的薪酬结构为激励，是企业的总目标与各个方面的分目标融为一体，以求得企业长远优化和稳定快速发展的管理模式。

(3)成果目标管理和方针目标管理 这是依据目标的细分程度来区分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。方针目标管理是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。