汽车产品的概念构思与可行性分析

成本策划部门（目标成本室）作为目标成本管理中最重要的一员，从商品规划开始作为主角正式介入，这个阶段是其最关键、任务最繁重的一个阶段。此阶段的工作流程如图3-2所示。

图3-2 汽车产品的概念构思与可行性阶段成本策划工作流程

1.商品规划

所谓商品规划，是商品规划室把产品作为市场上的商品来看待，实施市场调查，吸收销售部门的要求和想法，把握用户需求动向、市场竞争对手动向及市场上反映的质量问题（索赔内容）等，策划出开发产品的市场战略位置（商品位置）、目标、内容（商品概念），为产品规划部门建立产品规划构思提供市场动向方面的情报。包括如下内容：应该把什么样的商品投入什么样的市场；对怎样使该商品在特定的对象市场上能够实现大量投放等问题做出计划。

（1）工作步骤。

1）做市场调查。

①对用户做市场调查，由此把握用户的购买动机及使用功能条件。

②听取国内外销售部门对下一代车型的要求和想法，特别是与竞争对手的竞争车型相比较，把握商品特点或者价格要求。这里的竞争车型，是指在市场上占据类似的位置、有类似的概念、价格接近，在销售上直接发生竞争的车种。竞争车型的优缺点也会成为自己车型的长处和弱点，所以在商品规划中必须对竞争车型做全面的调查，并将调查结果反映到产品规划上。

③调查市场上发生的麻烦、故障状况，对于特定的市场质量问题，要提出防止其再度发生的需求，如图3-3所示。

图3-3 商品规划过程中的市场调查图

注：本图参考中国第一汽车集团公司规划部编译的《成本规划与成本改善》。

2）分析各车型在市场上的位置。随着顾客需求的个性化及多样化，相同的商品大量生产、大量销售的状况已不可能再现，因此需要将市场划分出几个部分。按照车辆尺寸、价格、品牌、性能、风格等顾客关心的不同维度和消费者的意识、价值观，确定出各个部分或特定部分的标的，对各个标的上投放的产品做出规划，也就是市场分割或者商品定位。

将市场分成若干块，商品在各个市场上占据的位置称为商品定位。

将整体市场对应各种商品进行区分、管理，称为市场分割。

前者以各个商品为主体考虑计划，后者以编制整体市场为中心考虑计划，但两者的作用是相同的，即找到各车型在市场上的合理位置，即它的目标市场与重点市场。

在商品策划中，经常用用户感知地图划分各个区域，如图3-4和3-5所示。

后加入的企业如果推出与现有企业在地图上位置完全相同的产品，就会引起价格的竞争，从而得不到预期的利润。所以，应尽量在现有企业没有销售、有差异的位置上提出品牌。

3）明确商品概念。所谓商品概念，就是某商品是什么，商品所包含的意义、内容，以及从目标用户的生活姿态、人生观、兴趣、爱好、行动模式、家庭构成、收入等情况来看，商品应具备的特征。即商品应具备的规格、性格、性能、造型、颜色、装饰、价格等，换个角度看，这些相当于该商品销售时应强调的特点。

在第二阶段即商品定位阶段，已经将用户或市场特定化了，因而目标用户就确定了。从目标用户所要求的商品的大小、用途、装备、价格、喜好等特征出发，商品的概念就可以确定了。随着商品规划的商品概念明确化，在产品规划阶段就可能具体将概念产品化，转化成具体的汽车应当有怎样构成的问题，确定以下各项：

①车辆尺寸。

②车辆质量。

图3-4 用户感知地图例1

图3-5 用户感知地图例2

③各种性能。

④造型。

⑤发动机、底盘等关键总成。

⑥改进现有产品，还是重新设计。

⑦目标价格、目标销量、目标成本。

⑧基本技术组成（车辆的基本构成、基本设计）。

⑨开发大日程。

4）形成商品规划书。最终形成的商品规划书，需要在公司最高经理层主持的商品规划会议上通过。

（2）责任部门及职责。

1）商品规划室做市场调查，对商品的位置及概念做出决策，提出商品规划书。

2）国内外销售部门向商品规划室提供市场情况（用户需求、竞争车型动向）。

3）商品规划会议（最高经理主持的具有决定意义的会议体制）审议并决定商品规划书。

4）产品规划室参考商品规划书建立产品规划构想，决定商品具体概念。

2.产品规划构想及开发构思

（1）产品规划构想。产品规划构想是产品规划室根据商品规划室所做市场调查的结果，即商品规划书（商品规划的要求和希望）以及本部门亲自进行市场调查的结果（也可以与商品规划部门共同进行市场调查），考虑用户需求、市场竞争性、市场质量问题，而且结合新技术、自身生产开发能力，决定新车种构成及生产规模的全过程，如图3-6所示。

图3-6 产品规划构想过程图

（2）开发构思。开发构思是产品规划室得到产品设计部、试制部、技术部等的协助，整理出来的新车型的更进一步的设计构思。

根据产品规划构想及开发构思，也就决定了新车型的构成及成本框架。

（3）输入。

1）新产品寿命周期计划、综合新产品计划。

2）市场调查的情报、商品规划书。

3）新的法规、政策、开发先进技术的情报。

4）设计部门的大概设计描述，如图3-7和表3-3所示。

图3-7 设计描述示例1

表3-3 设计描述示例2

5）该车型与其他竞争车型系列的商品力分析（规格、品质、性能、成本的对比），如表3-4所示。

例：与荣光相比，×××的优势是增加了人性化小配置，可以增强销售卖点；最大劣势是动力和标定载货能力稍低。

表3-4 ×××车型与竞品的商品力分析示例

6）该车型与可对比车型的成本、利润、价格、销量的目标值或实际值分析。

（4）输出。

1）开发目标（包括商品概念）：

①经济环境。

②使用环境、法规趋势。

③竞争车型前景预测。

④本产品特点。其中产品特点参数输出包括：

a.造型形象。

b.车辆参数：乘车定员、空间尺寸、外形尺寸、外部造型关键数据、轴距与轮距、空载与满载质量。

c.各种功能结构（包括新结构及新装备）：各个功能系统的结构形式、不同配置、安装方式等。

d.设定性能、品质目标：动力性、燃料经济性、各种法规、制动性能、操纵稳定性、行驶性、舒适性、振动噪声、耐久性、空调性能、操作性、服务性等。

e.决定质量目标。

f.零部件通用化。

2）销售区域、销售价格、销售量、车种构成、车型寿命。这时的估计比长远利润计划中的新产品寿命周期计划更准确。

3）生产规模与投资计划。

4）开发费用预算。

5）目标利润、代表车型目标成本。

6）开发大日程，包括开发、生产准备、生产及销售的日程。

7）项目组织机构。

（5）可行性分析。可行性分析是目标成本室根据商品规划、产品规划、开发构思、掌握的相关成本信息进行成本估算、盈亏收益分析，确定目标利润及目标成本，这是一个反复综合的过程。可行性分析既是根据各种输入而做的，也会根据可行性分析的结果调整各种输入。

（6）责任部门及职责。

1）产品规划部门在商品规划部门、销售部门、产品设计部门、试制部门、成本部门、生产技术部门的协助下，编制产品规划书。

2）目标成本室根据以上相关信息负责进行成本估算、收益分析（可行性分析），确定出目标利润（率）及目标成本。

3）产品规划会议（最高经理主持的具有决定意义的会议体制）审议并决定产品规划书。

在许多公司，商品规划书与产品规划书通常合在一起，称作规划建议书。

（7）工作步骤。

1）在某车型开始大量生产、销售时，即开始琢磨该车型下一代的规划构思。

2）排定初步开发大日程。

3）汽车造型（外形、内部设计）的决定。

4）采用的“新功能”或者“新材料”的先行试制。

5）关键总成的开发计划。

6）决定各个功能及基本结构。

7）预计销售价格及销量、车型寿命、车种构成。

8）盈亏可行性分析。

9）输出最终可行结果，包括各种成本、费用、价格、销量目标及开发大日程。

3.盈亏可行性分析

盈亏可行性分析是目标成本管理在此阶段的重要任务，其步骤包括目标销售价格及销量的制定；各功能模块及整车成本估算；确定代表车型的目标利润率；盈亏平衡分析，调整相关参数，确定单车目标成本。

（1）目标销售价格的制订。确定目标销售价格有两种方式：以成本为基准的方式和以市场价格为基准的方式。

1）以成本为基准的方式也可以说是费用叠加的方式，是指在全部成本（所有费用）或变动成本之上加上一定比例的利润，以此确定产品价格。

当市场是卖方市场，本公司产品的品质与其他公司产品相比有显著优势，而且即使本公司独自以成本为基准决定价格，也不大可能与其他公司陷入价格竞争时，这种方式才有效。在计划经济条件下，或市场形成初期就是这种状况。

2）以市场价格为基准的形式，即以追随市场上竞争产品价格的形式，确定本公司类似产品价格的做法。这种方式与以成本为基准的方式不同，它适用于以下市场：

①当产品自身品质、功能、品牌与竞争产品相比无大的差别时。

②产品寿命周期缩短，由于技术革新，竞争产品陆续以低价格投放市场时。

③在成熟、饱和的市场中，该产品是买方市场。

3）一般情况下，在竞争激烈的市场中，产品价格是由该产品所具有的各种功能及功能水平来确定的。如果市场上竞争品相互之间没有显著的质量、功能之差，则只能根据功能水平微小的差异或有无追加功能等优劣来决定价格。功能不只是指实用功能，还包含产品造型、式样等魅力功能；另外，竞争品不仅指同一市场领域中其他公司产品，还包括本公司的竞争品。

4）影响汽车价格的主要因素有：

①开发技术参数。

②各功能之差。

③主要装备。

④品牌。

销售部门先根据以上内容预测出一个销售价格，通过消费者调查，给消费者看商品概念，测定他们对产品价格的感受，把握价格区域，然后进行修正，也要从销量、成本预测值、目标利润值等方面进行修正，从战略角度定出销售价格。

（2）目标销售数量的制订。销量由销售部门根据以下因素考虑：①过去的业绩；②市场动向；③竞争车型的动向；④集团或本公司未来发展战略等因素。其中，应特别重视现生产车型的销量或市场占有率，不要盲目乐观地过多估计台数，从应付不确定性的观点出发，以保守主义为原则，提出尽可能确实甚至慎重的数字。这是因为

单位产品的利润=车型寿命期间的利润/目标销售数量

目标成本=目标价格-目标单车利润

可见，过大的销售量会导致过小的单车利润，从而导致过大的目标成本，也就是太宽绰的目标成本，不利于后期的成本管理。过大的销量也会使与之密切相关的各种成本费用项目不切实际地降低，使目标成本的实现成为一个“虚值”。

（3）各功能模块及整车成本估算。估算成本=现生产车实际成本+开发构思中规格变化引起的成本变动的估算值（成本变动是指由于设计变更引起成本增加或减少的部分），是以确实可靠的价值工程为前提进行估算的。

根据商品规划、产品规划，最重要的是在产品的开发构思形成以后，开始进行成本估算，这是一种概略估算。对产品的投资设定以后，内外制造分工也大致设定，外购零部件成本由采购部估算，自制成本由技术部估算。在新产品的目标成本达到预期目标之前，要反复修改开发构思及按照修改后的构思估算成本。

从目标成本管理的角度出发，在进行产品的开发构思时，通常要做以下工作：

1）车辆自身设计方面。

①考虑汽车造型对成本的影响，包括：

a.零件公差更严格。

b.加工或装配工时增加。

c.组成零件更复杂。

例如，保险杠与车身的紧密连接使人感到其与车身成一体，达到了美化外观的目的。过去，保险杠与车身之间有几毫米的间隙，现在要把该间隙降到1mm以内，结果是对保险杠与其他零部件的公差要求更加严格，这势必造成成本上升。至于这种造型变化导致的成本上升可以允许的程度，要在功能提高、成本提高、售价提高之间进行平衡，从而做出判断。

②车辆尺寸方面有无浪费。

③为了节约能源及提高性能，应制定质量减少目标。

④质量、性能方面有无过剩的地方。

⑤是否能把零件做得更小一些。

⑥可否改变结构系统。

2）考虑减少车辆寿命周期成本。所谓寿命周期成本，是指从产品的开发开始，到制造、销售、使用、废弃，即产品一生中所花费的费用。在产品销售以后，不仅会发生用户使用时的费用，还会发生厂家必须负担的费用：

①削减自己索赔处理费用，减少零件的维修次数。

②预留经销商或顾客事后选装的配线、位置，用户使用成本的降低会带来销量的增加，从而带来相关目标利润。

3）采用现生产经验。对现生产车型大量生产以来积累的降成本提案、解决问题的方法以及已经实施的VA、VE方案加以精炼运用，对尚未采纳的VE提案进行重新研究、应用。

4）对其他公司竞争产品进行分解研究（拆解对标车）。

①收集技术情报。

②得到新车型VE方案的提示。

将竞品车型分解到每个零件，让设计、采购、技术、成本、销售部门专家来分析。

5）考虑零部件通用能产生降低成本的效果，尤其底盘相关件的通用化是VE活动的重点课题，既带来安全可靠的性能，又带来更经济的成本。实现零部件通用的途径如下：

①减少构成整车零件总件数的数量。

②减少构成整车零件种类的数量。

通用零件使设备投资额减少，折旧费用也就随之减少；同时，这个通用的零件由于被大量使用，单位成本也有所降低。

最终成本估算的归纳和分析由目标成本室（成本规划室）进行，它提出目标成本的设定提案。

（4）确定代表车型的目标利润。

1）在长远利润计划中对于开发车型系列的总体，已经确定了该车型寿命周期内的边际贡献、销售利润的目标额，同时对开发车型系列的平均边际贡献率、销售利润率做出了计划。

2）在产品规划构思阶段，上述开发车型寿命期间的总体目标利润额或者系列平均的目标利润率也进行了进一步的确认。

3）选定代表车型和基础车型。

通常把车型系列中销售比例比较大、其他车型在其基础上加减变动量比较小、目标成本主要管理的车型定义为代表车型，代表车型一般有几个。

代表车型中那个成本比较低（可能不是最低）的车型被定义为基础车型。

4）确定代表车型目标利润。以开发车型系列整体的车型寿命期间目标利润额或者系列平均销售利润率为基准，计算出开发车种的几个代表车型每辆车的目标利润值。确定目标销售利润率时，以长远利润计划中车型系列的目标利润率为基础，还应比照现生产车型实际销售利润率，同时要考虑目标实现的可能性。

代表车型目标利润（总额）=该车型目标销售额（总额）×车型系列平均目标销售利润率

或者 代表车型单车目标利润=该车型目标销售价格×车型系列平均目标销售利润率

也可以为不同代表车型设定不同的目标销售利润率，这样的计算更为精确，即

某代表车型单车目标利润=该代表车型单车目标销售价格×该代表车型目标销售利润率

必须计算出某个车型目标利润的确切值，这样才能计算确切的目标成本值。

（5）盈亏分析并确定目标成本。从实现车型寿命期间目标利润的观点来看，汽车的目标成本是每辆规划车型所应达到的成本目标。

销售价格基准法中：目标成本=目标销售价格-目标销售利润

估算成本基准法中：目标成本=估算成本-每辆车利润改善目标额

确定目标成本的过程如图3-8所示，图中数字为计算顺序。

图3-8 确定目标成本的过程图

1）目标成本管理对象。

①直接管理对象：

a.原材料（钢板、型钢、铸铁、树脂）费，含材料包装费及运费。

b.购入零件费，含包装费及运费。

c.涂料、油脂、粘合剂等的费用。

d.废品损失、外委加工费、燃料动力费。

e.变动加工费（直接生产工人工资加辅助生产工人工资）。

f.整车销售运费、三包费、技术提成费。

g.新增厂房设备折旧费。

h.试制费。

i.开发费。

②间接管理对象：

a.制造费用中的固定费用。

b.其他管理费用。

c.其他销售费用。

d.财务费用。

e.税金。

固定费用因为要与其他车型共同分摊，一般按照售价比例或者工时比例分配，存在一定的不确定性，所以作为间接管理对象。

计算环节中有一项税金，它是按照国家相关法规必须按照一定比例缴纳的，税金参与计算，但是不能直接管理，可以采用一些策略进行调整。汽车产品缴纳的税金中最大的一项是消费税，按照汽车发动机排量的大小征收，可以采用小排量的技术手段实现大排量的功率要求，以达到减少税金，增加利润的效果，如采用1.0T、1.2T发动机；也可以把乘用车做成免征消费税的厢式货车来销售。

目标成本等于，直接管理对象与间接管理对象之和，即

目标成本=直接管理对象+间接管理对象

盈亏分析阶段的任务就是使估算成本与用目标销售价格、目标利润倒算出来的目标成本之间的差额为零。

2）输入。

①代表车型的目标销售价格（一系列车型的目标销售价格（逐年）），它不是卖给一般消费者的销售价格，而是卖给汽车销售公司（经销商）的批发价格，是公司的实际收入。

②代表车型的目标销售数量（一系列车型的目标销售数量（逐年））。

③代表车型的目标利润。

④规划车型成本估算所需数据。

a.现生产内外制造成本明细（实际成本、边际贡献）

b.开发构思中新功能的成本变动（开发构思中对各功能模块的描述）

c.新增厂房设备投资预算

d.开发费预算

e.试制费预算

⑤切实可行的价值工程（VE）方案。

3）输出。

①代表车型目标成本总额。

②相关项目构成明细（都有什么，分别是多少）。

③当前估算成本与目标成本的差距，预计减小差距的途径。

说明：(www.xing528.com)

①无论是用销售价格基准法，还是用估算成本基准法，都要确保规划车型寿命期间的目标利润。

②目标成本要在最高经理层的成本会议上通过，这时，要对每辆车的目标销售价格、销售量、投资、费用、目标边际贡献及利润进行再一次审查。

③目标成本不包含物价变动的估算，按照一般开发周期，它是以估算时点（销售之前30个月左右时）的物价水平为前提，开始生产第三个月时的正常生产状态下的成本，通过设计、采购、技术、成本人员的活动，向应降低的目标靠近。在此之间的价格变动或者工资变动等在预留成本（备用金）中考虑。另外，目标成本也不是规划车型寿命期间的平均成本。

④当估算成本与目标成本之间的差距，无法通过能想到的各种降低成本的途径实现时，需要调整以上各种输入，重新计算。如果无论怎样调整（当然是合理范围内）都无法达成目标，就应当给予这个车型项目以“否定”。

⑤目标成本得到认可后，在产品规划会议上审查并批准，发出可以开发的指令，同其他项目合并在一起形成“规划建议书”，下发给各开发相关部门。

4.厂房设备投资规划

总成本确定后，开始进行具体项目的分解。分解之前，需要进行另外一项重要内容的确认——厂房设备投资规划。

（1）（厂房）设备投资规划。新产品的设备投资规划，在相应的目标成本管理过程中可分为四个阶段进行。

第一阶段：在长远利润计划中，编制各年度资金支出预算总额，这时，在各年度预算笼子里安排了各车型系列的设备投资笼子。

第二阶段：在产品规划构想阶段，成本规划的前提是“销售价格”“规划纲领”“设备投资额”，所以在这里，要确定规划车型的设备投资额。

第三阶段：根据开发构思确定新车的目标成本后，在按照车型费用项目、功能乃至零部件进行分解的过程中，决定设备投资计划大纲，这是更详细的按零件划分的设备投资计划。

第四阶段：从产品具体设计阶段到批量试制阶段（生产准备阶段），生产技术部门根据图样进行具体的工艺设计，决定设备的详细规格型号，进行订货、制造、验收、安装及调试，选择并最终确定供货厂家，完成投资计划的最终落实。

（2）产品规划构想阶段的设备投资规划。

1）以不超过以往车型估算成本中的估算折旧费为原则，决定设备投资额。

2）用规划车型估算成本中的估算折旧费，减去每辆车成本的目标降低率，决定投资额水平。

3）根据以往车型寿命周期的制造成本中设备投资所占比例，决定新车型设备投资的最高限额。

（3）详细开发构思阶段的设备投资规划。

1）为了把每辆车的目标成本按照费用项目、功能分解，必须考虑与设备投资计划有关的下列问题：

①确定零件自制与外协。如果把零件外协，则该零件的目标成本即采购价格，原则上不发生设备投资，该零件也不发生设备折旧费及加工费（半成品除外）。

②确定生产及装配工艺路线。零件是否需要委托加工、在哪个工厂生产、工序是多少、工艺顺序如何，这些因素大大左右设备投资额的大小。这两个问题是广义的“工程设计”问题，在试制图样完成之前就应当决定。

2）设计部门在接受带有目标成本要求的开发任务之后，要进行彻底的价值工程（VE）研究（但是这个阶段不是真正的设计阶段，而是为了提供决定各个功能总成、零部件的目标成本等基础数据而进行的VE），采购部门也要从供货厂家收集VE方案。在此阶段，以生产技术部门为中心，一边与各设计部门、采购部门协商，一边参考VE方案编制“工程设计”方案。根据这个“工程设计”方案，各部门开始估算成本（自制件的成本由生产技术部估算，外购件的成本由采购部估算），在此基础上累计起来的一辆车的成本要尽量接近目标成本。为此，要反复调整VE方案或工程设计，这样做的结果是：在最终决定按费用项目、按功能总成、按零件分解目标成本时，设备投资计划的大纲也就决定了。也就是说，在受目标成本制约的情况下，以生产技术部为中心，进行工程设计时，其结果就决定了设备投资计划大纲。注意：这是在确认了自制、外协分配大纲的基础上进行的。

3）零件的设备投资计划有以下内容：

①设备的新增与改造。产品换型增加零件、机构，改变加工方法时，要新增或改造生产线。

②模（夹）具的更新。在汽车零部件生产中，冲压、塑料成型、铸造、锻造等工艺都需要模（夹）具，当产品换型时，车身内外饰等很多零件要发生变化，为此需要更新模具。外购零件模具更新费用包含在新产品的采购价格中，而自制件或委托加工零部件的模具更新也是一笔投资。

4）设备投资规划的原始方案由生产技术部门编制，以生产技术部提示的设备投资预算案为基础，再由财务部门考虑对成本的影响，以及公司整体在各个时期资金预算情况和各车型投资笼子等因素，编制调整方案。这个投资方案要在成本功能会议上正式批准，成为设备预算。

说明：一般只有换型项目以上的新设备投资才由生产技术部和财务部联手规划、编制，对于维持生产能力的设备投资规划，通常由生产技术部制定全部方案，得到相关领导的承认即可。如更新工厂的陈旧、老化设备，工厂增容的新设备。

以上这些工作完成以后，就可以进行目标成本的分解工作了。

5.按费用项目及功能分解目标成本

按费用项目及功能分解目标成本是指把一辆份合计形式设定的目标成本按费用项目及功能进行分配和展开。

（1）定义。所谓按费用项目分解就是按照下述费用项目分配目标成本：

1）原材料费。

2）购入零件费。

3）涂料、油脂、粘合剂等辅助费用。

4）废品损失、外委加工费、燃料动力费。

5）变动加工费（直接生产工人工资加辅助生产工人工资）。

6）整车销售运费、三包费、技术提成费。

7）新增厂房设备（冲压模具、焊接夹具等）折旧费。

8）试制费。

9）开发费。

10）制造费用中的固定费用。

11）其他管理费用。

12）其他销售费用。

13）财务费用。

14）税金。

15）备用金。

所谓按功能展开，就是按车辆的构造把车分成各种功能总成（大致与设计部门相对应），按照这些分配1）、2）、3）的成本（即材料成本）。在这个阶段以后对目标成本的分解，即是对材料目标成本的分解，自制、外购件分解到功能总成乃至零部件，辅助材料通常不能细化到某个具体零部件上，以一辆份总金额的形式输出和控制。

（2）分解目的。

1）按各费用项目拆分目标，把规划车型的目标成本任务分配给全公司各个部门共同去实现。

2）其中最大一项“材料成本”的目标成本由各设计部门的设计决定，只有按各设计部门负责的功能拆分目标成本，给出金额范围，才可以使这项工作指标量化，从而有效地控制设计成本。

3）通过按照功能分解目标成本，与现生产参照车相比较，可以看出新产品突出了哪些功能（分配成本比例相对大的功能就是在本次开发任务中较为被重视的功能）。

（3）输入。

1）每辆车目标成本值。

2）现生产参照车型各费用项目、各功能的实际成本，以及各费用项目、各功能占总成本的成本比例。

3）规划车型功能变更带来的各功能成本变更（增加部分或减少部分）。

4）车辆目标成本与估算成本之间的目标成本降低率。

5）各功能的重要度，即产品设计人员在产品规划构想和开发构思中的侧重功能。

6）产品规划构想和开发构思阶段的价值工程方案。

7）过去的价值工程成果与技术方面的难易度估计。

（4）输出。

1）各车型系列内，各代表车型按照费用项目、功能总成分解的目标成本。各功能的成本额以一辆份的合计值来表示（新开发产品或者大换型时），部分换型时以与现生产参照车的差额来表示。

2）价值工程方案。

费用项目分解参照前面内容。

材料成本功能总成分解（大换型以上）示例如表3-5所示。

表3-5 材料成本功能总成分解示例

或者列出一种标准型明细，其他车型做出装备成本差，如图3-9所示。

图3-9 根据装备成本差估算目标成本示例

局改车目标成本变动示例如表3-6所示。

表3-6 局改车目标成本变动示例

注意：以上示例中的“成本”为原材料、辅助材料、外购产品（半成品）成本的合计。

（5）工作步骤。

1）产品项目经理组织召开“产品详细开发构思”说明会，负责产品设计的经理讲解产品详细开发构思，各有关部门（生产部门、采购部、技术部、销售部、质保部）协助设计部门进行价值工程方案的研究，各部门开展价值工程活动。对各部门提出的价值工程提案，首先从技术角度进行筛选，接着进行粗略的成本估算，研究经济可行性，最后进行详细的价值工程方案的研究。

2）先将一辆份的目标成本按费用项目分解，分配的基准是现生产参照车型费用实际值、前期对规划车型的各种费用输入，以及自制、外协基本想法。按费用项目分配是为了对各个费用项目从全成本的角度进行控制。

3）产品项目经理与各部门（主要是产品设计部门）就各个功能模块进行反复交涉、议论和研究。在这个过程中，设计部门对规划车型提出价值工程方案，对各功能重要度进行评价，也可以在项目小组中综合各部门意见进行评价。或者参考过去的价值工程成果，从技术方面研究难易程度。

4）以上面输入的资料为基础，将一辆份材料目标成本按如图3-10所示步骤，按功能总成进行分解。

图3-10 材料目标成本按照功能总成分解工作步骤示例

注：本图参考中国第一汽车集团公司规划部编译的《成本规划与成本改善》。

①将现生产参照车各功能的实际成本A_i（i为功能编号），作为目标成本G_i按照功能总成分配的基准。

②根据产品规划构想/详细开发构思中各功能的构造或规格、造型的设计，估算规划车型各功能成本变动额（±E_i）。

例如，在规划车型中，为了提高制动性能及符合新的法规要求，增加了ABS装置；为了提高消声器的使用寿命，材料由镀锌钢板变更为不锈钢板等。

③由①与②测算规划车型各功能估算成本。

规划车型各功能估算成本（B_i）=现生产参照车各功能的实际成本（A_i）+规划车型各功能成本变动额（±E_i）。

④站在用户的立场评价降低成本的必要程度。为此，根据产品规划构想/详细开发构思评价各功能的重要度I_i（或者叫做贡献度、必要度），由此计算各功能允许的目标成本G_i及必要降低额C_i=（B_i-G_i）。在这里，若B_i＞G_i，则C_i＞0；若B_i≤G_i，则C_i=0。

⑤站在公司的立场，评价各功能降低成本实现的可能性。

a.评价产品规划构想/详细开发构思阶段VE设想，也可以用竞争产品比较法评价成本。

b.就规划车型的现生产参照车型评价过去VE成果。

c.预测VE技术方面的难易度。

根据这些评价，测算出各功能可能达到的目标成本D_i及可能达到的降低额F_i，F_i=（B_i-D_i）。

⑥对④步中计算出来的各功能必要降低额C_i与⑤步中计算出来的各功能可实现的降低额F_i进行比较，归纳出规划车型整车的目标降低额∑（C_i-F_i）。为了实现降低成本的目标，以产品项目经理为中心，与各责任部门（主要是设计部门）进行交涉，最后决定各功能的目标降低额，最终确定各功能的目标成本（各功能估算成本-各功能目标降低额）及调整过的目标降低率。

5）在这个分配过程中，当按各功能可行的成本进行分配无法令人满意时，项目经理有时会把该功能的水平（性能）下调，以满足成本的要求。

6）调整过的目标成本降低率对于各功能是不同的，但在车型系列之间对于相同功能，应用大致相同的目标降低率。

7）这种分配、协调、反复的过程，大概花费6个月，在产品概念设计启动时开始，产品方案评审后结束。

（6）责任部门及职责。

1）目标成本室：进行费用项目分解、功能总成成本估算及目标成本确定。目标成本室有权把目标成本分解给各责任部门（设计、采购、技术、各费用部门），在确定过程中并不是依赖于自己的判断，而是根据各种合理的基准，在项目组各部门的协助下，决定最终分配额。

2）项目经理（小组）：根据目标成本的需要，向各个相关部门提出要求，进行交涉、协调，最终取得平衡后的一致性意见。

3）设计部门：各设计部对于自己所承担的功能和部位，制定详细的结构方案。为了降低成本，从采用新结构、新技术，直至小的改善，提出所有降低成本的方案，引导大家提出价值工程方案。

4）采购部：对于主要零件，把设计构思提供给意向供货厂家，从供货厂家收集价值工程（VE）方案。

5）生产技术部（工厂）：从现生产车型降低成本的活动中，收集下一车型设计上应采纳的改进提案，在这个时期作为提案。尤其要从容易制造（制造工艺性好）的观点对设计提出改进方案。

6）各费用职能部门：尽可能优化自己的费用水平，满足目标成本要求。

（7）决定各功能目标成本的方法。

站在厂家的立场，以实现最低成本的可能性的观点来决定目标成本的方法，比较有代表性的是价值标准法和竞争产品比较法。价值标准法有基于类似件实际成本的方法（实际价值标准法）和基于工程理论公式的方法（理论价值标准法）。

站在顾客的立场，考虑各个功能在所有功能之中的重要度及贡献度或必要程度来决定目标成本的方法，比较有代表性的是功能重要度评价法。功能重要度评价法本着价值工程的基本精神，从顾客立场出发的“功能重要度”比站在厂家立场的“实现成本的可能性”更要优先考虑。

目标成本不是单纯对成本实现的可能性的预测，而基本上是立足于必要性的允许成本，同时也是一种愿望，它具有一种性质，即必须是“挑战的目标”。但在现实中，不仅要使项目小组成员认识目标成本的水平及其成本水平的重要性，还必须确信其实现的可能性。

1）实际价值标准法。对具备类似功能的产品、总成、零件进行检索，根据它们的成本求得成本标准，步骤如下：

①尽量收集更多的具有相同功能的产品（区分自制、外购或者其他厂家产品）。

②调查这些产品实现各自功能的水平或条件（如性能、可靠性、维修保养、操作性等）。

③将各产品的实际成本修订成正常成本。例如，按市场状况需求或物价变动进行修正、按工厂的负荷系数修正、按批量大小修正等。

④将功能达成水平或不同的条件与正常的实际成本相对应，将各组数据画在坐标纸上，将这些点中成本最低的点用线连接起来，这就是实际价值标准。

图3-11 实际价格标准法图例

实际价格标准法图例如图3-11所示。

这就是所谓的离散分布图法推算成本标准，用此方法可估算各功能成本。

2）理论价值标准法。这个方法只适用于这种情况，即在功能达到水平与成本之间可以建立某种物理法则（如力学法则）推导出来的科学理论公式。

例如，圆形钢棒每厘米的成本C与转矩T（即齿轮等的回转力矩）之间的关系可以表示为某个计算公式

C=KTρPτ_max

式中 K——理论系数；

ρ——材料的密度；

P——每千克材料价格；

τ_max——最大允许剪切应力。

把这个公式用在各种材料上，就可求得各种材料达到功能水平（这里指的是转矩大小）时对应的成本。但是这个方法只适用于“传递转矩”“支承重物”“传递马力”等有限的功能。

3）竞争产品比较法。在各功能领域找出被认为具有相同功能水平的产品，比较其成本，把成本最低的产品的成本作为目标成本。

竞争产品比较法图例如图3-12所示。

图3-12 竞争产品比较法图例

4）功能重要度评价法。这个方法是由产品项目小组对各个功能相当于产品整体功能的重要度或贡献度进行评价，按各功能重要度的比例分配产品的成本，得出各功能的目标成本。其步骤如下：

①编制产品或零件整体功能系统图。

②站在顾客（用户）的立场，评价各功能的评价值。这是在产品项目组内，由各成员（部门）进行评价的。例如，某产品的功能有三项（F1、F2、F3），当最简单的功能（如F1）评价为10时，F2的评价值由小组成员中的每个人进行评价，就第一轮评价结果交换意见，提出每个人的想法和评价基准；每个人将大家的意见作为参考后，再进行第二轮评价；按照这个方法，使评价逐渐集中，使成员之间对各个功能的相对重要度取得共识。

③应用这种方法进行评价时，要对各个功能依次进行评价，最终得到评价值。

④整体功能重要度为100%，各个功能重要度用②、③步确定的功能评价值来计算，即各功能重要度（%）=各功能范围的评价值/各功能范围的评价值的总和×100%

⑤按照第④步计算得出的功能重要度，将产品总的目标成本分配给各个功能，求出各功能设定的目标成本，即

各功能设定目标成本=功能重要度×产品总目标成本

⑥将各功能设定目标成本与各功能估算成本相比较，当估算成本小于设定的目标成本时，将估算成本换为该功能目标成本。也就是说，可以认为这个功能领域没有改善价值的必要，功能i的目标成本=功能i的估算成本。

⑦当估算成本大于或等于设定的目标成本时，功能k的目标成本=[产品总目标成本-∑（功能i的估算成本）]×功能k的重要度/∑功能k的重要度。

功能重要度评价法示例如表3-7所示。

表3-7 功能重要度评价法示例

⑧用功能重要度评价法拆分目标成本，结果是功能重要度高的将被设定成相对高的目标成本，该功能花费较高的成本顾客也能认可；相反，对于重要度比较低的功能，认为其不必花费什么成本，目标成本设立得较低，甚至要降低成本。

但是，这是站在客户的角度，而顾客不了解产品的制造过程及工艺，这时就会有两种情况发生。

a.重要度高的功能其实际成本也比较高，因此估算成本远比分配到的目标成本要高，成本降低目标也就很高，为了达到这个目标相对要花费较大的努力。

b.某些重要度高的功能的实际成本并不高，估算成本远远低于分配到的目标成本（如某些新兴的电子功能），它也就没有了成本降低的目标。这部分隐藏的利润空间容易被忽视，不利于整车成本优化。

5）DARE法。它是功能重要度评价法的另一种形式，其步骤如下：

①在任意两个功能区域间决定重要度相对的关系。例如，有五个功能区域A、B、C、D、E，用下式对各功能之间的关系进行相互比较

A=2B，B=0.5C，C=1.5D，D=3E

②将最后的功能E的重要度系数设为1（E=1），代入上式，将顺序倒过来计算各功能重要度系数：E=1.00，D=3×1=3.00，C=1.5×3=4.50，B=0.5×4.5=2.25，A=2×2.25=4.50

③按计算的重要度系数比例决定各功能重要度，即各功能重要度（%）=各功能重要度系数/各功能重要度系数的总和×100%。上例中：

A的重要度=（4.50/15.25）×100%=29.5%

B的重要度=（2.25/15.25）×100%=14.7%

C的重要度=（4.50/15.25）×100%=29.5%

D的重要度=（3.00/15.25）×100%=19.7%

E的重要度=（1.00/15.25）×100%=6.6%

④后面确定目标成本的方法与步骤同功能重要度评价法。

6.按零件分解目标成本

目标成本室依据按照功能总成分解完毕的目标成本，再按照设计部门提供的更细致的某功能（系统）构成零部件清单，将材料目标成本分解到各个零件上。

各功能的各部位举例：动力总成部位：发动机、变速器、离合器等；

底盘功能部位：前轴、前制动、后制动等；

内饰功能部位：地毯、顶棚、仪表板、门护板等。

各部位的构成零件举例：后制动：后制动器、后制动盘（鼓）等；

门护板：前门、中门（拉门）、后门、侧围等。

按零件设定目标成本时，对于外购件是按购进单位（入库单位、包装单位、结算单位）计，对于自制件是按工厂自制件最小单位计。

按零件设定目标成本的范围，对于一个车型系列中的基本车型而言，是取所有的零件；对于车型系列中的相关车型，在初期，是取该车型80%以上的主要零件，其他20%以内用与基本车型的成本差异表示。在所有零件的设计方案及其他输入条件明确后，继续分解。

（1）作用与目的。按零件设定目标成本，是为了在目标成本管理的全过程中按零件管理成本，把目标成本分解到最小采购/制造单位，从而把成本控制目标落实到实处。

1）设计的成本导向。设计部门除了要把前期产品规划构想/产品开发构思中规划车辆的结构及性能具体化，体现在零件上之外，还要在发出试制图之前，使零件符合目标成本的要求。要制订严格的计划，使之有望达到目标成本，这个计划，就是对零件的目标成本、规格要求及制造方法等进行多方案的价值工程分析活动。

2）营造团队合作意识。零件的目标成本不是目标成本室独自决定的，它要汇集有关部门（生产、技术、采购、销售、质保、设计等部门）的意见，综合考虑后确定。通过这项活动，不但使目标成本具有可实现性，而且使大家意识到，目标成本工作不是某个人某个部门的事，而是各部门共同为之努力的目标。

（2）输入。

1）各功能模块的目标成本额。

2）现生产参照车型零部件实际成本（外购、自制）。

3）各功能、各零件的草图及结构说明书（规划车型的规格参数应从开发品质功能的观点出发，满足功能目标及功能条件）。

4）规划车型各零件与现生产参照车型各零件的规格差异。

5）规划车型各功能目标成本降低率。

6）计划台数-总量与预定摊销量（在同一车型系列零件通用或与其他车型系列零件通用，台数越多，单位成本越低）

（3）输出。

1）基本车型自制件零件目标成本。

2）基本车型外购件零件目标成本。

3）不同车型各零件的目标成本。

（4）工作步骤。

1）各设计部门（按功能划分）编写“各零件构思草图及构思说明书”，以便实现各功能的目标成本。这些资料包含各零件的细节功能、性能、结构、质量、材料、加工方法、设备、降低成本计划等，设计人员通过它，把规划车型在性能或结构上的构思具体化到各个零件上，同时，每辆份目标成本按功能分解时收集到的VE方案，也被带着降低成本的目的而考虑进来。

2）目标成本室对应这个零件构思图和构思说明书，与采购部一起估算外购件成本，与技术部一起估算自制件的成本。然后，设计部门把各零件的构思控制在不超过各功能目标成本的范围之内，以VE为中心更改构思图，目标成本室提出各零件的设定目标成本方案。这个阶段为各零件设定目标成本的步骤，与上一节为各功能设定目标成本的过程大致相同，其过程如图3-13所示。

图3-13 按零件分解目标成本工作步骤示例

3）产品规划经理对各设计部门的零件构思说明书进行审查，看各零件在功能结构和商品性方面是否体现了当初的规划构想。

4）经过审查后，目标成本室按零件确定初步目标成本，经过项目经理的批准，并得到有关部门（采购部、技术部、制造部）的默许。

5）外购件的目标成本，由采购部开展后续工作：供应商选择、商务谈判及VE活动；自制件的目标成本，由技术部向各工厂展开（冲压、焊接、涂装、树脂、装配等）。

6）各零件设定的目标成本都很苛刻，需要做很大努力去降低成本。为了实现目标成本，要以设计为中心开展全公司，包括生产技术部、各工厂、采购部、销售部、质保部及成本管理部门在内的共同的价值工程活动。同时，供货厂家也参加外购件的VE活动，通过这个过程，有关部门对目标成本最终达成一致意见。

7）将各零件目标成本及实施计划提交给最高经理层的成本功能会议，申请批准。

8）这个过程在产品造型确定时基本结束，在生产准备阶段陆续发生设计变更引起的新增、变化件的零部件目标成本的确定及变更。

（5）责任部门及职责。

1）按零件分解各功能的目标成本是以目标成本室为中心进行的，但是，各设计部的产品构思决定零部件的成本水平；产品规划经理控制各设计部的构思；各有关部门（如技术、采购、工厂、销售、质保部门）提出零件构思的VE方案，各零件是取得这些部门的同意之后决定的。

2）项目经理批准初步目标成本。

3）项目小组全程为零部件目标成本分解提供信息、协调等方面的支持与服务。

项目组确定目标成本的过程如图3-14所示。

图3-14 项目组确定目标成本的过程