汽车产品策略和计划的阶段分析

“产品策略”就是根据市场调查研究、竞争知识及自身技术能力水平预期要生产的未来占领市场的某个或一系列产品。

“计划”通常包括三种计划：新产品的寿命周期计划、长远利润计划、综合新产品计划，如图3-1所示。

图3-1 产品策略和计划示意图

1.汽车新产品的寿命周期计划

（1）定义。新产品的寿命周期计划是经营规划部门对各车型做的寿命周期计划，用于制订有关开发起始年度、大量生产开始年度及下次换型年度的计划。该计划估算该车型在设计、试制、生产准备方面所花人力、新增设备费用、开发费、试制费等一切费用，作为该车型在车型寿命期间的利润计划方案。

（2）时间。对全新开发的车种而言，新产品寿命周期计划要在7～10年之前开始制订。因为一般开发周期为3～4年，量产到退市的时间为4～6年，在5年前就要被纳入企业长远利润计划之中（国内常用的5年规划）。大部分产品的寿命周期计划是在现行车辆上的部分换型或者大换型，按照时间周期，2～4年前开始制订目标。同样，也要将其纳入长远利润计划之中，成为综合、归纳各种新产品寿命周期计划的基础数据。

（3）输入。由市场动向推测的期望值（销售价格、销售量）。

（4）输出。

1）新车型、大换型、部分换型的日程进度表。

2）价格范围。

3）销售量。

4）销售区域。

5）目标顾客。

6）生产工厂（地点）。

7）发动机、变速器等关键总成的寿命周期计划。

8）成本。

9）新增投资。

10）5年间的分期利润计划方案等。

说明：发动机、变速器不同于一般的零部件产品，它们代表的是一个平台产品，可以用于多个（系列）车型上。提前进行产品规划与开发不仅是因为它们的开发周期长，而且是由于它们的性能、结构决定了产品的价格定位、市场定位。例如，先要知道发动机功率提高多少、转矩增大多少，从而导致市场价格会提高多少等，才能着手进行开发。

（5）工作步骤。用变动（直接）法成本（参照经济性分析表项目）制订各产品在车型寿命周期内的各年度利润计划方案，简化内容如表3-1所示。

表3-1 ××车型寿命周期计划 年 月 日

（续）

1）表中参与计算的各个项目是估算出来的各车型寿命期间的总额，分解到各年度，引入销售价格及销售量的预测值。

2）新增专用设备折旧费和试制费、开发费等递延资产的折旧，按照预定发生额从生产之日起，用生命周期年限折旧完。

3）销售、管理直接费用通常按照预计实际值分配到各产品上；共同固定费用和销售管理间接费用通常以现生产车型的标准值为基础，按照销售收入比例分配给各产品。

4）某产品通常指的是一个车型系列，这里面的数字是一个平均值。

（6）责任部门及职责。

1）经营规划部门负责制订各车型的寿命周期计划。

2）商品规划部门负责把市场动向、市场划分、预计价格、预计销售量等信息传递给经营规划部门。

3）财务成本部门把有关现生产车型的销售和成本、费用数据提供给经营规划部门。

4）相关所需各种人力、物力、财力资源计划由各个相关部门提供给经营规划部门。

2.长远利润计划和综合新产品计划

长远利润计划是未来五年内全公司各期的利润计划和资金计划。在制订这个五年利润计划的过程中，要决定各产品在车型寿命期间的利润目标，还要决定基本经营结构的各个具体子项计划，并且要以利润计划和资金计划的观点相互调整。所谓子项计划，包括各车型新产品开发计划、设备投资计划、人员计划、资金筹措计划等。

综合新产品计划是在制订长远利润计划过程中，对各车型（系列）的新产品寿命周期计划进行调整之后的计划。综合新产品计划把各车型寿命按年度（季度、月份）划分，将车型的大换型和部分换型工作综合起来，形成全部车种的综合计划，在这个计划中从全公司经营战略角度对所有车型系列的生产、销售计划进行调整。

（1）目的。

1）从实现最高经营者设定的期间目标利润的观点出发，对决定经营基本结构的各个具体计划进行综合调整。(www.xing528.com)

2）从实现各期目标利润的观点出发，决定各产品（车型系列）车型寿命期间的目标利润。

3）综合新产品计划通过控制每个产品寿命周期的时间表，实现不在某一时期集中生产过多的车型，使车型导入时间均衡。从而也使得由于新产品开发活动所带来的各种资源（如设计、试制、生产准备的人力、开发资金、设备投资等）需求时间不过分集中，使之尽量平均，以便有效地利用资源。

（2）输入。

1）单个产品的新产品寿命周期计划。

2）公司整体在设计、试制、生产准备方面的能力，现有工厂的设备能力，新增厂房、设备投资等资金筹措能力的预测值。

（3）输出。

1）未来五年的综合利润计划（编制长远利润计划表和长远资金计划表）。

2）各产品（车型系列）的目标利润。

3）各产品（车型系列）的目标销售利润率。

4）各产品（车型系列）的厂房设备投资计划。

5）各产品（车型系列）的人员计划。

6）综合新产品计划。

（4）工作步骤。

1）设定本公司未来五年的目标销售利润率。它根据本公司过去数据的实际值、目标值、同行业过去平均数据的实际值、竞争对手厂家过去的实际值、本公司或集团未来发展规划目标来设定，这是根据最高领导层的战略判断做出的决定。

2）将公司五年内（乃至更久）的所有单个新产品寿命周期计划叠加在一起，计算出五年内公司所有产品的各期销售利润总额及销售利润率。

3）将2）的结果与1）相比较，如果有差异（尤其是负向的差异），就要修改“单个新产品寿命周期计划”里的各产品开发计划，用边际贡献法调整各单品的销售计划、专项投资计划、变动成本计划，保证实现全公司的各期目标销售利润。

4）决定在车型系列之间如何分配内部资金（由营业活动得到的资金）和外部资金（由融资活动得到的资金），从维持并发展企业的战略目标出发，利用在产品成熟期间该产品创造的利润，投向正在准备的新产品或者修复有缺陷的老产品。

5）在长远利润计划中，新增厂房设备的折旧费、试制费、开发费等递延资产的折旧费，可以按照产品生命周期快速折旧，也可以用财务会计的其他方法进行折旧。在编制长远利润计划表的过程中，有时要对单品利润计划中的各种折旧集中进行综合调整，这样在开始生产以后，就难以用各年度、各产品贡献利润的形式去评价项目经理的责任了。

6）以边际贡献法为基础，为了实现各期的目标销售利润，要努力降低全公司的盈亏平衡点。因此，在新产品开发计划中，要使各产品专用的厂房、设备、开发、试制费用恰到好处；为了提高边际贡献，对各产品的直接材料费、直接人工费、变动直接费用也要做出降低计划。降低直接人工费的计划也是人员计划，这些都是通过修正“单个新产品寿命周期计划”来实现的。

7）在这个阶段，各种目标边际贡献率及销售利润率都是开发车型系列的平均数，系列中代表车型的目标利润尚未确定。

8）在调整过程中，从开发人员能力、厂房设备能力、资金筹措能力的立场出发，避免在一个时间段内集中生产过多的车型，将车型的导入时间错开，从而确定综合新产品计划。

所谓综合新产品计划，是在全体车种范围内，对每个车种的寿命周期计划进行归纳、调整得出的总体计划，并在公司最高级别经营规划会议上得到许可，最终形成图表，如表3-2所示。

表3-2 综合新产品计划年 月 日

注：◎—开发新车型；○—全换型；△—部分换型。

①开发新车型：为了满足消费者变化的需求，在汽车的用途、功能方面诞生的新的车种。该车在市场中所占位置、具有的性能、应当引进的新技术、生产规模、销售体制等都需要重新决定。

②全换型：对现有车型进行全面的改良，外观、车身造型必须发生变化，发动机系统等也要采用新的技术进行全面更新。

③部分换型：为了延长车型寿命，对车身、发动机、底盘进行部分改变，通常引进或追加一些不作全换型也能实现的新功能、新技术。另外，还有比部分换型规模更小的变化，如年型车等，仅仅是美化一下内、外饰。

9）从实现各期目标利润的观点出发，对调整后的所有局部计划制订资金的运用与筹措计划，计算各种资金的支出额与支出时间（长远资金计划表）。

长远利润计划以滚动方式每年追加，对未来五年内的计划进行修正。

长远利润计划出台后，结合产品概念构思和可行性分析，指导下一步产品具体设计与开发，继续目标成本管理的过程。

（5）责任部门及职责。

1）经营规划部门站在给上级建议、参谋的立场上，在情报信息方面支援最高经理层，提出长远利润计划方案；最后在最高经理层的经营规划会议上做出决定，长远利润计划中确定的综合新产品计划也是在这个会议上最终决定的。

2）商品规划部门在按年度分解所有规划车辆的周期计划、进行综合调整时，还从控制设计、试制、生产准备的人的能力及现有设备能力的观点出发参与规划；并且为了降低成本，还要考虑减少车型数量和主要零件的通用化。

3）成本管理部门向经营规划部门提供公司的成本、收益、费用、利润等数据，参与计划的制订。

4）资产管理部门向经营规划部门提供资金筹措计划、设备投资及全公司运用计划方面的信息情报，参与计划方案的制订。

5）目标成本部门参与成本与利润计划的协调工作。

至此，便完成了建立目标成本的第一阶段，即产品的策略与计划阶段。但这些都只是一个粗略的计划，需要进入下一步更具体的阶段，即产品概念构思与可行性阶段。