关键用户专项培训
释义（什么事？）
关键用户专项培训，指针对用户或甲方定制化的专项培训，目的在于让运营方、使用方在理解需求的基础上，参与后续阶段的产品验收工作。
关键点：理解需求、阶段验收。
认知（怎么做？）
所有的产品都存在用户，只是有的用户是自己平台的运营人员、电商会员抑或是甲方的区别罢了。那么对于产品需求文档评审后，如何能让用户在使用上线产品前了解需求并参与内测呢？关键用户专项培训的目的就在于此。
关键点1：理解需求，参与阶段验收。
关键点2：如何确立关键用户。
示例（打个样！）
【案例分析】小杰在以乙方的身份参与某电商项目时，出现了大量的商品静态数据的初装、财务初始化、采销环节的内测等事务。
在上线前为了能更好地让电商平台系统得到一个统一的认识，并能在系统上线前确立关键的业务操作环节与线上业务流程的匹配度等。
利用PPT的方式先让大家（确立关键用户：信息中心管理员、各个业务环节的实际系统操作者及其直属汇报者）有一个系统的了解，并在随后以高仿原型的方式，让台下关键用户模仿日常操作，在达到业务流程上下游闭环的同时，让各位关键用户能在上线前对系统有初步的学习与认识。
参与关键用户培训后，能在上线后得到关键用户评审时的支持与认同。
团队内部培训
释义（什么事？）(www.xing528.com)
团队内部培训，是在产品需求方案确认后，对于内部产品相关方理解需求与确立交付注意事项的内部讲解与培训（培训形式不限，主要目的在于让承接需求方尽可能的理解产品需求）。
关键点：理解需求与确立交付点。
认知（怎么做？）
团队内部培训，有些时候简称内训。在内训过程中形式比较简洁，问题可以就产品需求本身来讲解及可能涉猎的问题来阐述与讨论，不受外界环境的干扰与限制，较为就事论事，但是依旧要考量以专业的水准来指导产品需求的推进，不然在新团队形成了随意的氛围，你得到的产品结果也会有很随意的成分。
内训形式：晨会、站会、交付会、周会、专场培训会等诸多场合均可发起，根据需求内训时的内容含量、需要接受内训的参会人员的数量及涉猎的层面的影响不同，建议采用不同的方式。
培训受众：产品、测试、实施、运营、开发、市场及渠道人员等产品生命周期中关键用户的培训。
示例（打个样！）
【案例分析】项目在进展到产品需求评审后的第二周，如梦初醒的产品经理小章，跑到研发中心去了解进度，满心欢喜地认为看过研发总监评估的一周工期就可以看到Demo的产品雏形。当小章找到项目的研发接口人张军时，张军一脸诧异地说：“产品需求文档也没给其他的研发讲，怎么推进？现在我这边只有研发方案、框架及ER！”。
事件还原一下，小章在此之前的产品的评审、汇报与宣讲都进行了，可是研发资源是借调与需要协调的，而不是为哪一个产品专属配置的，此时也不能埋怨张军的推脱与不负责任，因为产品出了问题的第一责任始终是产品经理。
那么我们分析一下小章该怎么做，当发生产品问题时，第一时间应该想的是如何应对，第二时间想的是如何规避与提升，第三时间想的是是否有更好的办法……把每一次处理问题，当做一次MVP的迭代，更好地规避与提升解决方案是产品职场提升的密钥之一。
小章在得到上级产品总监的支持后，快速找到研发及相关接口人，咨询现有产品安排的人员信息并以邮件的形式发起紧急内训的通知发送给相关成员（同时抄送各方领导及接口人、PMO等）。在内训会议上，小章摒弃之前时间差的苦恼，在第一时间给研发及产品相关同事讲解产品的重要性、当前的里程碑和时间节点，在细致的产品需求讲解后约定各方交付时间及可能延期的问题。在技术问题收集后，会议纪要邮件中附录了未来里程碑内产品研发及测试联动的节点（同时压缩了各个节点输出的时间点，及协商产品需求实时跟进讲解需求的机制）。
小章在亡羊补牢的过程中树立了更标准化的规则，同时在摒弃埋怨与追责后，研发团队在短短的两个月内（多次自主周末加班的情况下），使高标准的产品上线并通过产品功能的验收。
情商、规则、制度、方法论、自身能力、项目管理，单靠其中任何一样都无法取得成功，而在产品推进过程中能够综合运用这些能力才是成功的必然（至少几率大些），同时重视团队内训的工作，也是产品能够顺利得到预期产品结果的重要一环。
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