产品分析（Product Analysis），作为规划分析中重要的一节，主要讲解竞品分析、可行性分析、可持续性分析等。
产品分析的最终目标，需要得出当前产品在通过调研后，其竞品市场上是否有产品机会，在产品的技术及运营等环节上是否存在不可逾越的门槛或难度，当前的产品是否为一次性项目等，为后续确定产品定位、阶段规划与立项作[11]依据。
竞品分析
释义（什么事？）
竞品分析（Competitive Analysis），根据调研确立的目标竞争对手产品的分析，借用竞品分析的过程全面了解竞品市场上的产品形态、用户数据、运营情况及用户反馈等。
通过竞品分析，学习竞品的可用之处，规避商业的风险。透过竞品产品的功能界面分析其内质与关联生态的关系、运营点及用户效果等。
通过竞品分析，可以获知已有产品调研、自有产品的缺失与问题，找到自己可以突围的优势。
分析竞品的过程，相当于阅读竞品原有团队“调研+实践”的结果集合。
认知（怎么做？）
竞品分析，与市场竞品分析、行业竞品分析、行业市场分析报告等经常公用，根据汇报对象及项目阶段的不同，竞品分析内容的范围也有所不同。
本章节关注的内容，主要包括：
•竞品的产品业务与功能，通过功能、业务流程及用户体验的挖掘与分析，服务于初创产品时“山寨”，应该换个词汇是“抄与超”，过程中先“找平”再“追平”，发动自身优势超车。
•竞品的运营策略与模式，在通过分析竞品产品的同时了解其运作模式，并学习其优势，规避其不足，结合自身运营特点再提供后续的产品运营需求。
•竞品的生态与商业模式，透过产品功能挖掘、研究竞品的应用生态与商业模式，分析竞品不同模式的优劣势，根据自身资源运作情况进行借鉴与尝试等。
我们通常所说的竞品分析，更关注竞品的三态，产品业态、平台生态（商业模式等）、运营形态等。
示例（打个样！）
【案例分析】小杰的团队，推进某产品的竞品分析。
1.垂直类的竞品核心功能分析表
表3-15 垂直类的竞品核心功能分析表
2.综合类的竞品核心功能分析表
表3-16 综合类的竞品核心功能分析表
（续）
•从功能点来说，基本上就是分类/搜索来找老师、课程、机构，查看相应的详细情况，在线沟通、预约、购买，最后评价。部分竞品在管理功能上做优化，增加课程管理（课表）、后台学员管理（通过这种方法将传统机构的学员引入平台），还有在内容上做优化，通过优质的资讯内容来吸引用户。
•匹配模式上，基本上都有分类/搜索查找服务，部分有LBS查找，部分实现响应式的服务。
•品控方面：都使用了认证和公开评价（评分等级），部分有随时退款的服务承诺，加入了投诉处理和售后跟踪。
3.功能的用户体验
通过选出目标竞品中几组有代表性的产品信息，进行对比分析，获得相关的一手资料，作为后续产品创新与优化的方案依据。
（3-1）艺好学App-首页
分析：TOP位置，分别为地域信息、艺好学logo、搜索按钮。
正文位置，以小艺的卡通形象展示。（利弊各在，优势在于新颖、吸引眼球，弊端在于牺牲了用户的第一视觉及黄金位置）
图3-33 艺好学App首页
菜单栏目区，分别为器乐、绘画、舞蹈，及更多按钮。
主菜单，分别为找老师、课程、消息、我的。
（3-2）尚课无忧App-首页
图3-34 尚课无忧App首页
分析：尚课助手、尚课圈等功能区，根据数据分析初次点击率较高。
表3-17 竞品首页及主要功能类单分析表
（续）
（3-3）跟谁学App-列表页
图3-35 跟谁学App列表页
图3-36 跟谁学功能路径分析
分析：跟谁学是诸多培训App领域中，少数直白简单地将机构作为一个主要列表TAB选项的。
在列表内容中也较为简短地把求学者关注的几个点一一列出，价格、教龄、领域、特长、从业人员现状（在校大学生或是其他）获得认证及用户评价，还有基于LBS的位置服务。
表3-18 竞品列表页核心项分析表
（3-4）爱约课App详情页
图3-37 爱约课App详情页
分析：爱约课在详情页教师介绍的细项（授课次数、价格、简介、过往经历、认证）、课表选择、细分的授课类别及支付上，给用户的页面操作过程较为流畅。
问题：缺少在详情页跳转至沟通的按钮，而用户在选择的过程中咨询与沟通欲望较强。
4.运营策略的分析，（如表319所示）。
表3-19 竞品运营策略分析表
（续）
【运营案例】人人趣学的案例剖析，部分数据仅为示例。
1.主打以梯队划分的明星教师
第一梯队：大师（明星）级。零点乐队鼓手，黑豹乐队，陈佩斯以及《我是歌手》节目里很多乐手都已成为人人趣学平台上的老师。
明星教师，不具体教课、有明星效应、提供专业支持，包括教师选拔标准，推广活动的营销点。
第二梯队：实力强劲但是名气不大的实力型老师。
实力名师，教学实力过硬，教学的主力，保证平台质量，对于这一部分老师的审核非常严格（示例：申请4000人，审核通过900人），转化为自营。
第三梯队：普通的线下机构老师等。
线下机构教师，一是提供老师资源；二是充分利用空闲场地。机构很多时间是空闲的，可以与没法提供场地的老师结合起来。
目前平台上的合作方主要是：线下小机构合作（很多家），合作较为顺畅。
2.线下大力地推的运营方式
通过圈子地推，通过地推打通更多的圈子。
地推方式有以下几个（非传单式的深度推广）：
围绕商圈：汇报演出+线下联合活动。
围绕社区：艺术教育进社区（艺术表演+亲子运动会）。
除此之外，平台设有教师邀请制，已有教师可以通过邀请朋友入驻获得返点，由于平台上的老师有一部分是艺体类学校大学生，这个机制运行起来比较有效，目前平台上一半的老师都来自这个渠道。
3.线下活动的运营模式
主打大师课系列活动，每周推出3位大师，持续两个月。中国最优秀的电子风格鼓手刘为在TEMPLE酒吧进行了一场震爆的表演，借机从现场近百名“粉丝”学员中选拔15名“免费”学习的学生。
《大师课，大声约》通过病毒营销式的方式让人参与到这里来。你想约大师，你的呼声要更高，怎么做呢？你邀请一个好友就可以加25分的积分，或者花1元钱可以获得1分的积分，你的分数越多，越可能跟大师见面。这个活动到最后一共有60个学生可能会跟大师见面。经过一轮严格选拔之后，有15个学生能够近距离跟大师接触，1对1进行授课。
4.线上运营，培育种子用户
线上群组模式：建一个用户群，用户主要是妈妈们，种子用户超过3000人，群内的每日UGC超过1000条，活跃度12%，我们有超过1000个用户注册人人趣学的客户端。
线上讲座模式：大型的（1500人）线上讲座，这个讲座由人人趣学的老师或专家主讲，讲座结束之后，家长主动把内容分享到他自己的朋友圈，可贡献接近10万的阅读。
补贴抢占市场：注册有奖、分享活动的代金券，邀请有奖、参与有奖等模式。
内容运营：加强自身品牌意识，有目的地进行内容运营SEO，抢占百度等搜索引擎的相关热词的推广及优化自然排名。
5.结合政策模式，从上往下推
2014年，教育部发布《关于推进学校艺术教育发展的若干意见》，提出将对中小学校学生进行艺术素质测评，结果将作为中高考录取的参考依据，要将艺术教育纳入学校办学水平和评价体系当中来。2014年北京市教委推出课后1小时的活动，计划规定，北京市各区县，学校可在星期一至星期五1530至1700的课外时间安排活动。每周不少于3天，每天不低于1小时。
北京的中小学生数量是120多万，学校面临的问题是什么？
第一，课后1小时的活动科目非常多，40多个单一的培训机构不能满足需求，只有平台的机构才可能满足学校的需求；
第二，课酬低于市场价格，招聘难度大，老师不太稳定。比如，学校不可能招聘一个全职的美术老师放在学校里面；
第三，教学质量难以保证。
人人趣学随即跟某公立学校对接，筹备了“课后1小时活动”，所有师资来自平台，后续计划将向北京市公立学校覆盖。
可行性分析
释义（什么事？）
可行性分析（The Feasibility Analysis），是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，是为项目决策提供依据的一种综合性的系统分析方法。(www.xing528.com)
在产品五部曲中，可行性分析是指针对产品是否能够通过可用资源池研发上线、上市运营、商业模式及后续盈亏平衡及收益的综合分析文档。
关键点：投入产出比的评估。
可行性研究报告（可研报告、可行性分析报告）是用于政府审批、立项以及申请政策扶持时的必备专业评估文件，文件是针对项目（或产品）在未来可调用资源、技术门槛、行业趋势、商业模式、盈利预期等客观陈述的主观预判与评估分析文档。
认知（怎么做？）
可行性分析在互联网领域的应用，有些时候会被省略，却又常常会遇见其碎片化的产品过程。
如在研发会议上，针对产品提出的需求，研发在提出技术可行性分析时经常有被否掉的情形——“实现不了！”，如果这个时候，你有针对当前需求的其他同行或类似功能点的调研，在公司与相关研发沟通其可行性时，拿出你的可行性报告（技术部分），至少节省了一次无意义的低效会议。
那作为产品的发起者，你现在该做点什么呢？
可行性分析报告，没有固定的模板，但是根据不同项目与产品特性，针对可行性分析的论点与需求均不同，根据不同的汇报对象拟定的报告也不完全一致，故建议根据汇报的决策团队、产品关注的关键问题有重点地撰写该文档（如图338所示）。
五部曲一直强调要了解事物的本质，不能仅仅在乎形式，有些时候可行性分析报告在项目团队中可省略，具体的内容可以融入BP或BRD等文档。
图3-38 可行性分析关键点思维导图[12]
本章节主要陈述产品的可行性分析，针对投资、项目可行性的特性问题，不在此阐述。
示例（打个样！）
【案例分析】小美同学接到一个短平快的紧急项目，将应用某原生转H5的产品需求。
背景，因为公司大部分项目均处于上线期，且因某重要产品的发布会，需要将原有活动报名的原生功能转化为H5，服务于支持用户的自发对外分享行为。
小美同学冥思苦想后，在体系中找到小杰同学说仅一周的项目该怎么办？小杰告诉他要么就做，要么就不做！但要本着要做去努力，否则要咱们的产品干什么，就是解决问题的。
其实做与不做，只要有相应的利弊分析，哪个投入产出比最高，哪个就是对的（犹豫与低效率的内耗、徘徊、推脱，无法获知结果才是错误的）。
1.明确产品项目的需求集合
收集各部门针对该项目的需求集，获知真实诉求，如表320所示。
表3-20 产品需求集合示例列表
2.明确当前所需资源及问题
所需资源UI设计1人/天、前端2人/天、接口联调1人/天、测试2人/天，在与技术团队人员沟通工期的同时确认其目前开发排期能够支持当前项目。
同时与版本发版管理员沟通，当前H5项目不受发版影响。
联系运营人员沟通物料与活动审核机制，并与法务等部门确定该项目不存在法律与政策上的风险。
联系财务部门，支付的功能因借用原有原生财务接口，故不存在业务的变更，不存在财务问题。
联合运营、市场、数据统计部门的同仁，分析当前项目投入产出比的预期，核算研发费用及当前对该项目的需求、潜在的收益等，较为明确地得出预期收益大于项目投入。
3.发起产品项目的可行性分析会
因项目模块较小，可使用简单的产品管理办法，故直接发送汇报邮件。
输出结果，领导回复邮件，可行性分析较为充分，可直接发起项目立项。
可持续性分析
释义（什么事？）
在产品五部曲（V1.0）中，前提假设就是将产品假设为一个可持续生存与迭代下去、全周期的产品管理理论。
认知（怎么做？）
产品的可持续性，受到诸多因素的影响，尤其受到自身能力及市场的考验。要让产品的可持续性进行延续，需要解决的问题如图339所示：
•产品的长远目标，是否得到市场认可与团队共识；
•产品分阶段的规划是否合理，尤其是近期目标，如果达不到预期效果，产品肯定就胎死腹中；
•市场行业预估，即市场对产品的认可、市场竞品的影响、行业产品发展的趋势、目标及关键用户的依赖程度；
•团队及技术储备，没有强有力的团队来玩转这个产品，其他都是空谈；没有合适的技术门槛，就容易替他人做嫁衣，让竞方快速地抄与超上来。
图3-39 产品可持续性分析思维导图
示例（打个样！）
【案例分析】产品的可持续性分析，有些时候很简单清晰。
背景：众擎的目的在于联合业内精英，共建与提升专业的长尾词的内容生态。
对搜索的用户来说，当你搜索一个专业词汇时，能够在搜索结果页中找到专业机构提供的有价值的内容。搜索工具再怎么智能、搜索公司再怎么强大也只有能力维护一部分内容的建设，而对于各行业的专业词汇的维护，还是联合众擎的合作更靠谱一些。在给搜索用户满意的答案的同时，用户的依赖度也会提升，无形的业内门槛自然会出现。
举个简单的例子：搜索公司自建一个单日PV千万的热剧（带来的收益50集、热30天、日PV1000万，热剧过后该词可能衰减与失效）和联合业内专家行内容提供公司（1000家、每家提供1万条词汇及日常维护、持续周期=合作期及替换无期、建设高质量的专业词关联的中间页内容，提升用户的再次搜索欲望）。长尾生态的建设在真空理论期被赋予无限的想象空间，而风险就在于运作过程中短视的商业投机行为，往往左右着公司的规划与产品思路。
1.分阶段规划的分析
前期充分采用单点突破的方式，仅仅提供内容的入驻；
中期提供展示的空间，分阶段开启对内容卡片的建设、关联落地页的导流等；
图3-40 产品三阶段进阶图示
远期规划，平台提供相应的激励机制将流量变现、内容价值、分成模式等进行平衡，通过变现与流量的方式激励与管控内容的质量，并通过流量的合理变现查收后续收益。
2.方案的细化论证
通过蓝红绿线的分步骤的运营方式，相关产品的递进均通过小流量实验的论证，来逐步推进项目的进程与节奏。
图3-41 产品三阶段闭环图示
3.可持续的外界影响预估
通过以上的论述，长尾生态的建设需要公司有非短视的目光，且能够融合短期商业收益与长远共建的工程，具备坚持的能力与心态。
案例本应该输出分析的结果或是建议，但是就当前案例来说，笔者始终认为该长尾生态的建设，才是搜索公司最难以让同行超越的门槛（如不能掌控内容与用户，要么掌握专业内容输出者、要么掌握用户）。犹如当今的阿里巴巴与腾讯，通过长远的生态建设，一个掌控了用户所需的商品流，一个掌控了用户群，而百度依旧是中间的媒介，至此成为BAT中被甩出互联网领跑团队的一员。
产品预期收益
释义（什么事？）
产品预期收益，一般指通过用户使用产品，预期带来与创造的有形和无形的价值集合。狭义的产品收益，一般只通过销售（实体或非实体）产品带来资金的收入。
产品预期收益的关键目标：拉新、促活、黏性、流量、商业收入。[13]
认知（怎么做？）
评估产品预期收益通常分三步来进行：
第一步，能够给予产品投入的团队资源、技术能力及商业模式等。
第二步，通过市场调研、竞品分析等客观分析与基本判断后给予相应主观的期望。
第三步，设定中长期规划，通过趋势预测影响中长期稳定收益的叠加各种因素等。
示例（打个样！）
【案例分析】某站内工具的产品，通过已有抽样的日运营的PV数据，希望能分析出每日的预期收益。
（1）选取站内的某些抽样数据，得出以下报表，如表321所示。
表3-21 行业抽样日运营PV数据的预期收益列表
（2）通过以上单日行业的PV预估回流信息，可以作为预期收益的推演依据。
以上例子以抽取日PV（页面访问量，流量的一种）来作为判别预期收益，是比较好的选择。虽然描述与案例中没有将回流、PV等与金钱价值进行等价关联，也没有给出行业PV与最终落地页回流的关系，但是通过流量的变现能力，可以得出未来的预期收益，即建设优质行业类目，将带来落地页的回流预期收益。[14]
产品阶段边界
释义（什么事？）
在产品五部曲中，产品阶段边界又简称为产品边界。
产品阶段边界，一般情况下（最常见的产品讨论，都是针对本期需求）指本期产品需求实现度的边界要求。
关键因素：市场调研→目标用户→产品定位→产品边界。
认知（怎么做？）
产品边界是在市场调研的基础上，通过目标用户的需求模型与产品定位，来决定其产品边界。
产品阶段边界，即根据产品在各个阶段定位的用户群体、经验范围的调整及需求模型的差异化，随着产品阶段定位调整而进行调整的需求边界。
如场景化应用：
满足求职人群的应用51job、赤兔、BOSS直聘；
满足社群聊天的应用QQ、微信；
满足支付的应用支付宝、微信支付、百度钱包。
示例（打个样！）
【案例分析】
在搭建生鲜平台规划中，针对分阶段的产品边界，小杰提出分阶段要以用户核心诉求为基础，如图342所示：
（1）分阶段带给平台核心商家阶梯期待点；
（2）根据用户需求模型提出分阶段的产品目标及边界。
图3-42 产品倒金字塔式目标图
•初期定位平台，产品目标为搭建技术平台，产品边界为平台杰出类应用为主；
•中期定位搭建生鲜电商内容应用，产品目标为垂直类电商导航网站及ToB批发及传媒为主，产品边界以内容为主和围绕生鲜电商及石材展示为重的功能集合；
•长期定位ToB电商生态圈，中长期规划以带动平台及应用中ToB商家的盈利为目的的生态圈的建设，产品边界为ToB的生鲜食材电商的生态圈产品集合。
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