阿里集团新零售供应链的管理创新案例

阿里集团在新零售领域的动态，一直备受关注。从天猫超市早期的3日达、当天达再到一小时达；从盒马鲜生诞生，喊出3千米内半小时送达的服务效率，到天猫小店的数量越开越多，国际直营7天之内便可收到快递。

阿里的这些新零售业态一直不断地演进突破，给消费者提供了越来越好的时效服务和购物体验。而在背后起到重要支撑作用的，是阿里巴巴智慧供应链平台。这个平台一直很神秘，极少对外发声。但它就像一个商业智慧大脑，为各个零售业务提供供应链管理的优化方案和大数据决策能力。

在2018年首届供应链平台开放日上，曾呜教授首次提出了S2B的概念，引出了供应链平台，“在2018年到2023年这5年里，我们看到了一个新的商业模式的兴起，基于这个的基础，我们提出了一个新的商业模式，S2B。”曾呜教授理解的S2B其实是S2B2C。整合了前端供应链的大S，赋能小B，一起更好地服务用户。在B2C很难做到真正产业升级的时候，S2B2C给了创新者一个切入市场的机会。“所以在未来的五年，最有可能领先的就是供应平台，它是一个数据化的平台，会完成供给侧初步的网络协同。只有在那样一个比较密集、紧密的协同网络基础上，才能走向整体C2B的模式，这也是未来五年最值得大家努力的战略方向。”

在第二届阿里供应链平台开放日上，阿里巴巴这个神秘的供应链平台对外露面，并且发布了阿里智慧供应链服务——水晶球，阿里巴巴智慧供应链平台开始对商家开放。

（一）阿里集团新零售供应链平台事业部

由于阿里的零售业务越来越多，需要强控供应链，所以要有一个专业的部门为这些零售业务提供体系化的供应链解决方案。最早期，阿里的供应链产品体系有两套，一套是以天猫直营，达成行业销售目标为设计原则的直营进销存供应链体系；另一套是以商家，天猫行业和菜鸟仓配供应链协同为目的，平台入仓模式的供应链体系。去年两个产品技术体系以及对应团队做了融合。整体协同上游的业务销售目标和下游的菜鸟仓配物流履行，来提供端到端的供应链服务。新零售供应链平台事业部，是阿里新零售事业群下独立的事业部。支撑了阿里线上线下几乎所有的零售业务，包括天猫超市、天猫进口直营、村淘、零售通、银泰、淘宝心选等等的供应链管理。涵盖了目标、选品、计划、采购、库存、销售、履约、结算等全链路领域。目前团队组成以产品和技术为主，还设了供应链研究中心做宏观的研究。

相对于以前单纯的线上业务，现今线上线下的结合对供应链来说具有重大变化。纯线上业务的供应链基础是仓配网络。销售端是线上，每个仓是一个库存节点，也是一个履行节点。所有的供应链计划都是围绕看面向销售目标的仓配库存计划协同来展开。而线上线下融合的零售业务，他的供应链基础是仓+门店网络。门店既是销售节点，同时也是前置仓，也是库存节点和履行节点。这两种零售模式，由于基础网络形态不同，供应链计划，供应链履行的形式也不同。对于供应链计划而言，品类规划需要考虑门店自身的地理因素，包括周边社区人群偏好、街区、人流、竞争对手等。线下门店补货的频次要求比较高，因为门店的库存较浅，会要求门店做多频次的补货对于供应链履行而言，有仓到门店的B2B订单履行和门店到消费者的B2C订单履行的两阶段对于供应链网络建设上，过去考虑的是仓网规划，现在还要考虑仓+门店的网络规划，更复杂，挑战更大。另外，在销售计划层面，线上和线下订单和会员的打通后，线上和线下的营销和供应链计划可以做到一体化。线下门店的数据回流到线上，也可以丰富线上消费者的画像。

对于供应链体系的创新，首先需要足够的数据沉淀，还有大数据技术、AI（人工智能）技术，阿里在全行业有相对比较丰富的数据。当然，这也需要庞大的算法工程、产品和技术的投入，而阿里在这方面有行业较强的优势。另外，我们和广大商家群体有紧密的业务合作关系，我们有非常强烈的供应链协同的需求。过去传统供应链系统无法将合理货品结构、精准的销售计划、高效的库存、快速的履约时效、较低的供应链成本、前瞻性的生产计划这六大核心中的任何一点做好。对于供应链管理人员来说，他决策时，更多的是凭经验，缺少足够的数据、算法的支撑，和持续迭代优化。尤其在融合了线上线下的新零售环境下，现在新品流通又这么快，想靠人力做出全局最优的决策，非常困难。经过创新之后，整个零售业供应链管理最高的境界是，在正确的时间，把正确数量的商品，以正确的价格，放到正确的地点。过去不要说六点，单纯的其中一点都很难做好。

（二）阿里集团新零售供应链平台整体逻辑

从零售商的角度看，整个供应链的逻辑网络可以分为四个大部分，生产供应、分销和配送、零售和渠道、末端履约。这个供应链网络代表了商品从成品到送到消费者的整个过程在这个网络里有很多节点，供应商、仓库、各个零售终端等货物从前一个节点流转到下一个节点，每个节点里都有货物的流动，这就是我们强调的实物流。但实际上，除了实物流以外，每个节点都有信息的交互，供应链管理者在工作时，要利用这些信息流来指导自己的工作，优化实物流的运转。

阿里集团把供应链的运作分成三个大的层面：战略层、战术层、运营层。战略层是设供应链，包括战略采、供应商开发、品类规划、建仓数量等等，是端到端供应链网络规已经有一条供应链了，如何把供应链运营得更好？里面包括了一系列供应链的计划，比求计划、分销计划、物流计划、生产计划，这就属是供应链战术层的运作。电商在线：阿里的供应链平台，在生产环节是怎么做的？大少：对于标品和非标品，在生产环节是不同的。比如说像电器等这样的标品行业，阿里集团通过预测库存来驱动生产，是一个以销定产的精益生产模型。对非标品，比如说服饰，它的商品生命周期非常短，很难根据过去的库存去预测未来的销售情况，所以服饰是以预测未来的商品来驱动的生产。还推出了服饰商品企划模型和AI自动设计的技术。

（三）阿里集团新零售供应链的销售环节(www.xing528.com)

销售环节主要解决的是“我们卖什么，卖多少，怎么卖”的关键问题。首先是品类规划模型，目标有三点：引入新品，快速响应市场的流行趋势；淘汰高库存低效的产品，提升单品效能；快速响应市场变化，调整品类结构，要达到既能完成销售目标，又能匹配消费者整体的需求结构。阿里集团研发了选品机器人，它能基于不同商品角色进行选品，比如爆品是用来引流量的，毛利品是为了完成未来销售毛利目标的，选品机器人会针对不同的商品模型和商品角色去进行选。关于品类结构优化的算法逻辑，是通过商品结合销售目标，然后根据市场变化优化品类结构，这是一个动态的过程。这个过程中，可以通过算法计算，需要什么时间点引入商品什么时候营销来打爆、什么时间点替换商品，甚至要预测商品销售爬坡速度和销量来指导商家备货。通过机器学习，挖掘销售过程中的关键影响因子。比方说季节、市场供需匹配等，然后去不断的拟合优化，使用的强化学习技术接近阿尔法狗。天猫的电器有特定几个商家，针对单店铺商品的销售预测准确率已经接近90%。

（四）阿里集团新零售供应链的定价环节

定价过程中考虑的主要有四个要素：第一，什么样的价格能销售转化率比较高。第二，同时要兼顾商品的成本和毛利。第三，市场竞争，要根据竟品情况快速的调整价格。第四，通过定价调整库存周转、库存水位的杠杄。

在定价的技术层面，首先是销售最大化的算法，通过强化学习、机器学习来平衡成本和毛利的边际以及购买的转化率，自动地进行动态调价。第二是自动的更价技术，阿里集团的爬虫引擎、舆情系统会去跟竞品进行自动的比价，基于博弈论去自动进行更价。第三个是库存调控，针对滞销品、库存水位比较高的商品，自动降价调控它的库存周转水位。

（五）阿里集团新零售供应链的流通环节

AI应用于库存首先要考虑库存周转率和商品在架率的平衡，以及库存分布过程中产生物流的成本和消费者体验的平衡。阿里集团考虑的是怎么才能把货品放到离消费者更近的地方？还要平衡过程中产生的物流成本。然后定义拟合补货调拨的关键参数，包括安位、备货周期等等，然后基于历史数据和市场供需变化情况，进行库存分布，包括分布到哪些仓、哪些门店，然后做拟合，最终得出一个补货、调拨的建议策略。其次是库存健康的模型，能实时的监控库存水位，及时的预警，同时对应前面所说的自动降价技术，调控库存。

（六）阿里集团新零售供应链的配送环节

在配送环节，主要是选择最优的履行方式，来平衡消费体验和物流成本，需要考虑的包括：货通过仓发货还是门店发货？通过哪个仓发货？通过哪个门店发货？是拆单还是合单？这里面很关键的就是智能履约的决策技术，基于机器学习和运筹优化，平衡成本实效，决策最优的发货的路径。目前，这个技术和行业某商家合作，每年帮阿里集团节省了上千万资金。新零售背景下，对线下门店也产生一定程度的赋能。首先是选址，通过AI技术统一考量各种维度，比如说一片街区的人流情况，是对周围的社区以及社区历史数据挖掘出来的，社区人群消费层次和偏好、在社区里对应的竞争情况等等。

（七）阿里集团新零售供应链平台的核心

基于大数据和AI技术，阿里集团建立了一系列的算法模型，包括销售预测模型、品类规划模型、动态定价模型、库存分布模型等等，这些就是我阿里集团智慧供应链平台的核心基础能力。通过这些核心基础能力，可以把商品提前放到离消费者最近的地方，然后以各种方式最快的送给消费者。比如，商品出工厂大门之后就被直接送往离买家最近的仓库或者门店，以尽量减少商品在空间上的无效流动、降低成本，实现供应链的终极目标和方案。