趋势分析：供应链管理向联盟化转变

供应链管理的联盟化，即协同化，是指供应链上各个实体打破单个企业的绩效界线，通过相互协调和统一，创造出最适宜物流运行的联盟结构。联盟化战略是在竞争中实现的，体现了竞争的活力，可以达到资源的优化组合，提高整个社会的经济效益，是供应链管理的发展趋势。

（一）联盟化战略的原因

在原有的流通体系中，物流机能所承担的职能是有明确分工的，即零售商通过批发商向厂商购入商品，厂商不承担商品输送、保管职能，同时零售商自身也不从事这些活动，而是委托批发商代为办理。但是，如今这种传统的流通形式业已被打破，在流通形式多样化的情况下，各经济主体都在构筑自己富有效率的物流体系，因而反映到流通渠道中必然会积极推动有利于自身的物流活动和流通形式，这无疑会产生经济主体间的利益冲突。例如，大规模零售商都是通过自己的物流中心从事商品的调送或进、发货业务，这样批发业者不再像原来那样向零售店铺直接配送，而是根据零售商的指示将商品配送到物流中心。这样对批发商来讲，不仅原来的物流机能无法发挥，产生闲置，而且由于零售商的物流中心需要征收一定的保管、处理费用，从而又加大了批发商在经济上的负担。

与此相同的是，厂商与零售商间的利益矛盾也加剧了。作为零售商，特别是24小时连锁，也要求将各店铺所订的商品由本企业实行共同配送。这样，随着获取品种的增加，使零售商的物流系统朝着“规模经济”的方向发展。但与此同时，厂商的物流机能无法得到充分发挥，特别是对一些大型厂商而言，它们都拥有较完善的物流体系和设施，如果这些系统不能充分发挥作用，势必影响生产商的利益，增加机会损失。

除了上述流通渠道不同阶段经济主体之间的利益冲突外，不同规模的企业也会因为单个企业物流管理的封闭性产生非经济性，亦即实需对应型营销体系的确立为中小型的生产企业或零售企业带来了很大的经济上的负担。随着消费者消费个性化、多样化的发展，客观上要求企业在商品生产、经营和配送上必须充分对应消费者不断变化的趋势，从而在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的价格将恰当的商品传递到恰当的顾客手中，这无疑大大推动了多品种、少批量、多频度的配送，而且这种趋势会越来越强烈。在日本，生产企业对各类下游企业的商品配送频率都大大提高，商品的前置时间也极大地缩短。同样，随着我国企业间竞争的不断加剧，商品配送也日益成为企业经营服务的重要一环。

在这种即时化物流的背景下，一些中小型的企业面临着经营成本上升和竞争的巨大压力，一方面由于自身规模较小，不具备商品即时配送的能力，也没有相应的物流系统；另一方面，因为经验少发展时间短等各种原因，也不拥有物流服务所必需的技术和诀窍。因此，难以适应如今多频度、少量配送的要求，即使有些企业具有这些能力，限于经济上的考虑，也要等到商品配送总和能达到企业配送规模经济要求才能够开展，这又有悖于即时化物流的宗旨。如果将这种成本转嫁给终端的消费者，又削弱了企业的竞争能力，降低了顾客的满意程度。例如，在我国目前就遇到了配送费用大大超过商品价格的情况。

面对上述问题，作为企业供应链发展的新方向，旨在弥合流通渠道中企业间对立或企业规模与实需对应矛盾的联盟化、协作化或一体化供应链管理应运而生，它是通过企业之间的合作，以及对商品物流活动的统一管理和统行动，彻底消除库存，降低成本，并对客户的需求做出快速反应。

（二）供应链管理联盟化的方式

目前，联盟化、协同化的供应链管理战略主要有横向、纵向化及通过第三方来实现联盟化等3种形式。

1.横向联盟化

所谓横向供应链管理联盟化是指同产业或不同产业的企业之间就供应链管理达成协调、统一运营的机制。它是产业内不同的企业之间为了有效地开展供应链服务，降低多样化、及时配送产生的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物流中心的集中处理实现低成本供应链管理的系统。从实践上来看，它往往有两种形式，一是在承认并保留各企业原有的配送中心的前提下，实行商品的集中配送和处理；二是各企业放弃自建配送中心，通过建立共同的配送中心，来实现供应链管理的效率性和集中化。不同产业之间的联盟化是将不同产业企业生产经营的商品集中起来，通过物流或配送中心，达成企业间供应链管理的协调与规模效益性。一般来讲，不同产业横向联盟化处理的商品范围比较广，而且从企业内部管理的角度看，更容易被接受，这主要是因为同产业联盟化由于相同类型企业的商品活动是集中进行的，因而各企业经营的情况以及商品流转的信息等易为竞争者所获得，即所谓的“企业机密的泄漏”，从而不利于企业经营战略的施展。相反，不同产业企业间的联盟化，由于相互之间分属于不同的产业，不存在直接的竞争替代性，因而既能保证物流集中处理的规模经济性，又能有效地维护各企业的利益，有利于经营战略的有效实施。正因为如此，如今国际上不同产业的联盟化相对发展较快，这也是发展横向联盟化中不得不关注的问题。

2.纵向联盟化

纵向联盟化是流通渠道不同阶段企业相互协调，形成合作性、联盟化的供应链管理系统。这种联盟化作业所追求的目标不仅是供应链管理活动的效率性，而且还包括供应链管理活动的效果性。可以说，纵向的联盟化就是要对原材料和产成品由供应地流向消费者的所有参与者和所有环节进行供应链一体化管理。纵向联盟化的形式主要有批发商与生产商之间的联盟协作和零售商与批发商之间的联盟协作等形式。批发商与厂商间的联盟协作有两种形式：一是在厂商力量较强的产业，为了强化批发物流机能或实现批发中心的效率化，厂商自身代行批发功能，或利用自己的信息网络，对批发企业多频度、小单位配送服务给予支援。二是在厂商以中小企业为主、批发商力量较强的产业，由批发商集中处理多个生产商的物流活动，零售与批发的协作则表现为大型零售业建立自己的物流中心，批发商经销的商品都必须经由该中心，再向零售企业的各店铺进行配送。此外，与零售商交易的批发商数目减少，因此，要求批发商从原来从事专业商品的经营转向多种类经营，这样零售企业物流中心订货、收货等手续得到简化。三是对于大型以外的中型零售企业来讲，它们不是自己建立物流中心，而是由批发商建立某零售商专用型的物流中心，并借此代行零售物流。这种方法对于中型零售业来讲既可以有效利用批发商所持有的供应链管理技巧，又能享受省略本企业物流中心集配商品环节所带来的利益。(www.xing528.com)

3.通过第三方物流实现联盟化

第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业供应链管理外包给专门的物流管理部门来承担，它提供了一种集成供应链管理模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且它能创造出比供方和需方采用自我供应链服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的供应链服务。从第三方物流联盟的对象看，它既可以依托下游的零售商业企业，成为众多零售店铺的配送、加工中心，也可以依托上游的企业，成为生产企业，特别是中小型生产企业的供应链管理代理。目前，第三方物流无论在国际还是在国内都有着广阔的市场。据2004年中国仓储协会等单位进行的《第5次中国物流市场供需状况调查报告》数据显示，生产企业成品销售物流中，全部外包给第三方的占18%，部分外包占55%，选择部分外包的企业比2003年高出11%；商贸企业选择全部或部分外包的占27%。根据中国物流与采购联合会2004年的调查，在制造业中选择全部或部分外包的占57%，在商贸企业选择全部或部分外包的占38%。另据调查，400多家在华投资的世界500强企业中，90%左右的企业选择了物流外包。目前，许多传统企业都开始着手对传统物流管理模式进行改造，逐步剥离物流资产，开展物流外包。因此，所有这种状况都表明，在积极发展协同物流时应充分关注第三方物流的作用。

在欧美发达国家，很多公司采用多种方式通过第三方物流来外协其供应链管理。其中，最为彻底的方式是关闭自己的物流系统，并将所有的物流职责转移给外部物流合同供应商。对许多自理物流的公司来说，由于这样的选择变动太大，它们不愿意处理掉现有的物流资产、裁减人员，去冒在过渡阶段作业中断的风险；有些公司宁愿采取逐渐外协的过程，按地理区域把责任移交分步实施，或按业务与产品分步实施。欧美公司一般也采用以下方式来使移交平稳过渡：

（1）系统接管

大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统，他们接管并拥有客车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统仍可单独为原企业服务或与其他公司共享，以改进利用率并分享管理成本。

（2）合资

有些企业更愿意保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与。对他们来说，与物流合同方的合资提供了注入资本和专业知识的途径。

（3）系统剥离

自营物流作业的公司把物流部门剥离成一个独立的利润中心，允许它们承接第三方物流业务。最初，由母公司为它们提供基本业务，以后则使它们越来越多地依靠第三方业务。

（4）管理型合同

对希望自己拥有物流设施的公司，仍可以把管理外协。这是大型零售商常采用的战略。欧盟国家，把合同外包看成是改进供应链管理的一种方法，因为这种形式的外协不是以资产为基础的，它给使用服务的一方在业务谈判中以很大的灵活性，如果需要，它们可以终止合同。