全球供应链管理的基本功能

任何一个公司，甚至大型的跨国公司，采用一体化的全球化供应链管理的过程都是循序渐进的，实施全球化供应链管理必须经过几个重要的发展阶段。从全球化供应链的基本业务流程，可以简要地说明全球化供应链管理的主要职能，即：需求与供给管理、新产品开发、采购、生产和订单履行。

（一）需求与供给管理

首先，根据市场和客户的各种商业信息，进行预测和需求分析，清楚地解和掌握市场动向，做到“心中有数”，从而合理地制订需求计划，去配备所需的资源；然后对这些资源在充分考虑到“资源约束”的基础上制订供给计划，将手中的资源与所了解掌握的需求进行匹配，以快速响应和满足这些需求。例如，沃尔玛曾经通过使用互联网技术来提高销售预测的准确性，通过季节市场趋势等因素对库存需求做出预测。其结果表明，在使用预测功能期间，商品周期时间从12周减少到了6周。随后，沃尔玛将它的经验与宝洁公司共同分享并应用于业务实践，直接根据由个别商店售出的商品来履行订单，这样通过与各个商店相互协同，缩短了从订货到交货的周期。又如，喜力啤酒分销商利用与荷兰啤酒制造商相连接的互联网系统，在自己的网页中输入实际的消耗数据来补充订单。然后，这种交互作用的计划系统产生一个基于供应链末端实际消耗量拉动的时段订单，而不是预测的需求。接下来，分销商能够根据当地的情况和市场变化修改计划。这些修改过的计划对啤酒生产商也是非常有用的。制造商和分销商可以根据这些计划来实时地调整其酿造计划和供应计划。通过这种方法，可以将提前期从传统的10-12周减至4-6周。

在一般情况下，需求管理还需要根据地区的需求预测与相应的产品，制订整体的促销战略与销售计划。为了实现供应链的一体化管理，需求管理在一定程度上应具有集中化的特征。同时，需求分析可以是基于地区、产品或是地区与产品的组合。这些以地区为基础的分析可为需求管理提供更多的市场信息，因为它是在全球范围内的业务，制订供给计划时更需要考虑资源的约束因素。与一般的供应链管理相比，此时的需求和供给管理分析要考虑更多的全球性因素，分析过程和制订计划的难度也会更大。又由于这些因素的变化更加敏感，因此，需要及时进行修正，反复重排计划。

（二）新产品的研发

由于产品的销售和使用是遍及全球的，因此，在研发的开始，就必须为产品进行定位，使其具有国际化和能适应不同的主打市场的特性，以满足那些地区客户的使用和消费需求；产品的设计还应具有便于修改、便于客户化的特性，以易于在不同的地点进行生产。在设计时需要注意两点：一是要考虑设计和生产地区供应商的资源，尽量选择那些同样具有海外业务的供应商，并将其技术、知识和能力融入自己的研发过程，缩短研发周期，共同推出适应市场和客户的好产品；二是在研发的同时就要考虑全球市场的产品投放和推广问题，进行相关的市场分析、制定推广战略、准备相应的技术文档，尽快将产品推向市场，并不断对新品设计过程提出反馈意见。例如，思科公司引入新产品的实践表明，在原型构建阶段，最费时间与财力的就是要耗费大量人力来搜集和发布信息，而利用网络化供应链管理，思科公司将产品数据信息的搜集过程自动化，从而使所需时间从一天缩短到15分钟。产品的标准化检测实现自动化后，该测试过程就全部由供应商根据思科公司提供的测试原理和方法来完成，使得产品质量问题可以在源头就被检出，从而保证了质量，节约了成本。

（三）全球采购

互联网和电子商务的出现为全球采购创造了一个前所未有的空间。它缩短了买卖双方的时间和空间的距离，为其架起了一座快捷方便的信息交流桥梁，使买方能在全球范围内寻找更多更好的资源为己所用，将分散在各地的生产需求汇集在一起，进行集中采购以节约费用，并能够通过全球化供应链网络与供应商进行协同运作，准时获得所需货物；卖方也同样可以通过网络与其客户实现协同运作，及时了解和掌握客户的需求、供货和缺货信息，按时将货物递交到客户手中。思科公司的动态补给业务就是一个很好的例子。思科公司在实现网络化供应链管理以前，由于缺少实时的需求和供应信息，常常导致时间的延误和差错，为了保证二者之间的平衡，库存的数量和花费都超出了公司可接受的限度。为此，思科公司引入了基于全球网络的动态补给协调和管理模式，使市场需求信息准确而迅速地发送到全球的每一个合作生产厂商，并允许合作厂商通过网络实时跟踪思科公司的存货数量，及时补货。(www.xing528.com)

（四）商品生产

在生产上对分布在不同地区的众多生产工厂进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，这不是一件容易的事。要做到这一点，首先，厂商需要根据市场需求，对供应链上过剩的和不足的生产能力进行战略性的调整和优化配置，以充分发挥其效益。其次，厂商要根据订单情况对这些工厂做出集中的生产计划，从而为全球化的集中采购提供准确的需求信息。再次，在一个复杂的供应链上，各个工厂间可能是互为供应方，因此，必须使它们的业务能够紧密衔接，才能实现高效低耗地生产。这就必须要运用全球化供应链管理协同的功能和工具来对这些业务进行有效的扩展和管理。

香港立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处中国香港，为全球约26个国家和地区的350个经销商生产各种服装。说起“生产制造”，可以说它没有一个完全属于自己的车间和生产工人，但它在全球拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家，并与它们保持非常密切的业务关系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的能力。例如，在接受了欧洲某零售商的服装订单后，可能选用韩国制造的纱料，在中国台湾地区进行纺织和染色，在日本工厂订购适当数量的拉链和纽扣，而拉链的原料则大部分是在中国内地制造的。考虑到生产定额和劳动力资源等因素，所有服装的加工由它在泰国的5个工厂完成。在5周以后，10000件服装全部抵达欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助客户分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，以最好地满足其需求。订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多因素如颜色或式样却无法确定，常常是在交货期前5周才通知衣服的颜色，而式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求的订单，立丰公司正是依靠其供应链管理的集成协调技术，在短时间内向客户提供了令其满意的商品和服务。

（五）订单的履行

订单行包括配送、运输、对交货的监控以及交货过程中的意外事件处理。为了使各个地区的客户可以从全球供应链上方便地拿到所需产品，确保每一个订单、每一笔交易都能按时、按质、按量地交送到全球范围内的客户手中，就必须利用全球化供应链的集中式订单履行方式，整合自己和外包服务商的资源，与客户进行密切地交流和沟通，并对整个合同履行过程进行实时监控，及时处理好意外事件，防止由于订单的履行不周而引起丢失客户的现象。例如，思科公司为了及时供货，采取了在全球范围内由合作生产厂商直接为客户供货的方式。以前，所有的供货都是直接从思科公司发运给客户，首先要将产品从生产厂商运到思科公司，然后再由思科公司交送客户，其中每个过程需要将近3天的时间。从1997年开始，思科公司在美国率先迈开了实现全球直接供货的第一步，与占思科公司供货总量45%的几个合作生产厂商开展了供应链上信息共享的协同运作，由这些厂商按照思科公司发出的交付指令直接发货给客户。这样，既加快了交货的进程，又节约了交货成本。

成功地实现全球化供应链管理的关键因素有4个：一是实时的全球化可视性。这种可视性必须是横跨整个供应链并具有前瞻性。它使供应链上的每一个成员都能够洞察整个链上可能发生的事情，以便及早做出计划。二是资源利用的合理性。它是对资源的供应和来源进行优化配置，合理地实现社会分工和资源整合，降低整个供应链的总运作成本。三是上下游间企业的协同性。它可以使所有供应链成员共享业务信息，使各成员的业务活动能像乐队队员按同页乐谱演奏那样，将延误和不协调程度降到最低。四是快速响应能力。它要求供应链上所有成员针对市场和客户多变的需求，及时抓住机会，推出新产品和满意的服务，抢先占领市场。这4个因素是缺一不可的，只有运用好这4个关键因素，取得综合效益，才能使产品和服务快速通过供应链，为企业、为整个社会快速、低耗和高效地创造财富。