在全世界有沃尔玛的地方，人们都喜欢到“天天低价”的沃尔玛去买便宜货。沃尔玛在全世界范围内去寻找更加廉价的供应商，他们的触角甚至穿越凹凸不平的公路，来到了这个绍兴县倒数第一贫困的富盛镇。浙江金洲棉麻印染有限公司只不过是沃尔玛供应链上的一个微不足道的一个环节，金洲公司供应到香港的布料主要是亚麻粘，公司从织布厂进到坯布，进行染整加工，然后供应给香港的贸易公司，香港公司拿到货后并不是直接送到沃尔玛，而是再转口到马来西亚、泰国、越南等东南亚国家，在那里，也会有很多十分廉价的工厂，把这些布加工成衬衫或套装，最后才供应到沃尔玛的超市。在这个完整的链条上，成品服装到达沃尔玛指定仓储地点那一刻是一个分界点，之前是一个利润空间被一再挤压的过程，其后则被骤然释放，使沃尔玛获得超额利润。以金洲公司供应的布匹为例，金洲公司供应给香港贸易公司的价格一般每米在11-12元人民币，香港公司把布转到泰国一家服装厂委托加工，再把成衣以每件3美元左右的价格卖给沃尔玛挂到美国商店售卖的价格却可以一下子飙升到30美元甚至以上。商品进入沃尔玛商店后的价格比供应商提供的价格一般都要高出6倍左右，有的甚至更高。有关资料表明，沃尔玛2000年在中国采购了100亿美元商品，这些中国产品为沃尔玛创造了270亿美元的销售额，这意味着170%的毛利润。
沃尔玛的供应链管理包括顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于互联网和局域网的供应链交互信息管理等四个方面。在顾客需求管理方面，沃尔玛采的是无条件退货的原则，从顾客的需求出发，只要是顾客不满意就无条件退货，并且从顾客角度出发与供应商讨价还价，让采购员具备一种心理：他们不是在为沃尔玛讨价还价，而是在为顾客节省钱。在采购商品时，沃尔玛不向供应商索要回扣，不要广告费，不要供应商送货，这些都为了一个目的，即让供应商提供一个最低的价格给顾客。在供应商和合作伙伴管理方面，沃尔玛充分与供应商沟通直接从厂商订货，从来不从二级代理处购买商品，并与供应商达成良好的合作伙伴关系。沃尔玛甚至让供应商自行布置自己商品的展示区，以让店内造成一种更吸引人、更专业的购物环境，宝洁与沃尔玛的合作就是这样。在企业内和企业间物流配送系统管理方面，为实现最大销售量，最低成本的存货周转及费用，沃尔玛建立了自己的配送中心，负责世界各地货物的采购与直配到门店，采用自动补货系统，所有商品采用条形码，射频数据通信技术，电脑系统自动分析并建议采购量，使得自动补货更加准确、高效，配送中心的货物从进入配送中心然后再配送到门店，时间不会超过4小时。沃尔玛实现了基于互联网/局域网的供应链交互信息管理，在信息化上的投入，沃尔玛可算是零售业的首席了，他自费使用了卫星进行通讯，可以随时了解世界各地的销售存货情况。所以称“来自沃尔玛的威胁首先体现在供应链上”。在美国，沃尔玛利用灵活高效的物流配送系统把货品送到商店的物流成本大大降低。沃尔玛还投资4亿美元租用了一颗商用卫星，把供应商、物流融入自己的运营网络，全球6000多家店实现联网，在1小时之内，能对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商，别人要30天配送补货，而沃尔玛只要5-7天，所以，沃尔玛的销售成本低于同行业平均销售成本的2%-3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基础，这也注定了沃尔玛“天天平价”的口号不是“噱头”。沃尔玛为了支持各个店铺的及时补货，在全球运营着多座配送中心，但随着不断地扩张，沃尔玛并没有继续扩充仓储设施，而是选择了几家第三方物流供应商，提供灵活的物流设施，以满足沃尔玛的增长需求。沃尔玛对物流供应商的要求是服务灵活，能够满足超规格商品的物流需求；准确地估测配送成本，提高利润率，而不是采用提前购买的方式；配备的物流设施能够管理消费旺季的库存，支持应急时所需的商品存储；通过整合或创建库存管理系统，改进库存信息的综合性。(www.xing528.com)
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