如何运用标杆法进行供应链绩效评价

（一）标杆法基础知识

在现代企业管理方法体系中，标杆法得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用理论建立的指标、过去的标准或者与企业内部标准比较的方法，都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。

在供应链管理环境下，一个节点企业运行绩效的高低，不仅关系到该企业自身的生存与发展，而且影响到整个供应链的其他企业的利益。因此，建立绩效度量指标和方法只是手段，目的是激励各个企业都要创造一流绩效，通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的，但是，许多企业并没有认识到这一点。平时不注意这方面的工作，一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时，总是一种被动行为。例如，一个企业发现竞争对手推出一种新产品然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力，这就是一种反应性的标杆法。尽管反应性的标杆法比较被动，但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势，企业就可以利用在标杆过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展，虽有可能在一时一事占据一定的优势，但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾盛极一时的企业走向衰退就是很好的例证。作为一种信息来源，特别是当建立标杆过程或者对不同企业（如供应商管理）的功能活动具有共用性时，从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里更容易。

（二）标杆法的特征(www.xing528.com)

标杆法是美国施乐公司确立的经营分析方法，以定量分析自己公司现状与其他公司现状并加以比较。其主要特点在于：将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习的对象，迎头赶上，并进而超过它。除要求测量相对最好公司的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，并利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准；作为企业测定基准的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以是在各种业务流程的活动中已取得出色成绩的企业。标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较，也经常与非竞争对手比较。

（三）绩效标杆的类型

标杆法有三种基本的绩效标杆。第一种是战略性标杆。战略性标杆使一个企业得以获得占领领先地位企业的市场战略，是一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较，针对的主要问题是：竞争对手强调什么样的市场，什么是竞争对手的市场战略，支持竞争对手市场战略的资源水平怎样，竞争对手的竞争优势集中于哪些方面。第二种是操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。第三种是支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。