企业纵向一体化下的供应链合作优化交易成本

供应链中各成员企业间要建立合作伙伴关系，结成客户联盟，从制度经济学的角度来说是为了在交易中寻求一种交易费用最低的制度安排。

（一）交易的过程

对交易的分析要从交易过程开始，威廉姆森对交易过程从三个方面来分析，说明供应链的成员企业间要建立起相互合作的客户关系。

1.交易的频率

交易频率可以通过影响相对的交易费用来决定交易合约和制度安排的选择。如果双方的交易量很大而且经常不断的进行，将会产生相对较高的交易费用。为了提高交易关系的稳定性和可调整性，交易当事人就有必要设计一个特殊的制度安排，以减少经常性交易中反复签约而引致的交易费用，因此需要企业间建立相互合作的客户关系，来降低交易费用。

2.资产专用性

专用资产主要是为了某种特定的交易而做出的持久投资，这些资产一旦形成便很难转移到其他用途上去。资产的专用性越高，就越难于从一种用途转移到另一种用途。这样在市场上完成一笔交易时，任何一方违约都会给对方造成不可挽回的损失。因此，为了降低交易费用，企业之间就趋于缔结联盟，以稳定的交易关系来替代市场机制。所以资产专用性原则表明，资产的专用性越高，企业之间相互合作的意愿就越强。

3.交易的不确定性

外部市场是复杂多变的，交易主体不可能对未来的一切洞察秋毫：交易双方信息不对称因而很难避免其中一方产生机会主义行为，这都将导致交易中的不确定性。如果企业间建立相互合作的客户关系，则可充分利用合作伙伴间的稳定性来抵消外部环境的不确定性，注重对这种伙伴式的客户关系的管理将促使企业间的“组织学习”，从而提高合作双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的种种交易费用。供应链上成员企业之间在结成合作的客户关系后的信任和沟通可以有效的限制机会主义行为的产生，这使得交易双方可以将机会主义行为带来的交易费用控制在最低限度，从而降低供应链上总的交易成本。(www.xing528.com)

（二）交易的费用

科斯在他1937年发表的《企业的性质》中指出：市场交易存在着成本，组织运作也存在着成本。用企业交易取代市场交易可以减少市场交易的交易费用与市场的不确定性，但同时也会引发企业合约安排下的激励机制扭曲，以及由此造成的种种企业组织成本的增加。

在科斯看来，交易费用是“通过价格机制组织生产的最明显的成本就是所有发现相对价格的成本”，“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约费用”，以及利用价格机制存在的“其他方面的成本”，这主要是对未来的不确定性和风险预测困难等因素而引起的费用。此外，还有度量、界定和保护产权的费用、企业组织内部运作所引起的费用等等。

“交易成本可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。”就供应链而言，它是一种界于市场和一体化企业之间的经济组织，其发生的成本可分为两种：生产成本和交易成本。生产成本由供应链内单独的节点企业内部决定，而交易成本则取决于节点企业间的不同合作方式。因此，考察供应链内企业间相互合作的客户关系就不得不借助于交易费用理论。

（三）纵向一体化与横向一体化

企业之所以存在，是因为交易可以在市场中进行，也可以在企业内部进行。判定在何处进行交易的前提条件就是：如果内部交易成本小于市场交易成本，交易就可以企业内部化。如果内部交易成本大于市场交易成本，交易就应该市场化。企业规模的边界也定义于此。在交易费用经济学理论中，企业规模的扩大可以是横向一体化，也可以是纵向一体化，但扩张的动力都是来自对市场交易费用的节约。当市场交易成本高时，组织将倾向于使这些成本内部化，因为人们认为把这些交易放在组织内部进行，即通过纵向一体化，组织将减少交易费用。

但实际上，由于涉及控制权转移，纵向一体化真正实施起来困难重重。在具体实施纵向一体化的过程中，企业为强化内部管理职能，必须增设管理机构，由此将会产生较高的管理费用。由于管理层级增加，会使企业管理效率下降。由于管理幅度过宽也将难以准确了解和评价员工表现，还会出现各种“搭便车”行为，企业将面临组织规模扩大所带来的“组织失效”的挑战。此外，企业纵向一体化在地理上超出一定的市场范围后，其管理中信息反馈能力和全局控制能力的局限也使其难以通过协调机制有效的解决市场中广泛存在的不确定性。因此，企业纵向一体化过程中的不经济需要供应链成员企业间建立合作的客户关系，来节约交易费用。通过稳固合作的客户关系的建立，可以稳定双方交易，减少签约频率、签约费用，并降低履约风险，同时又保持了双方的相对独立性，维持较高的市场效率，从而避免了纵向一体化组织中的僵化失灵而产生的组织费用。因此这种以供应链成员间的协作为基础，资源共享并具有柔性组织结构的“横向一体化”的管理模式就得到了发展。供应链实现了由原来以产品生产为中心，由核心企业凭借所有权对产品的原料供应、产品制造和销售全过程进行控制的“纵向一体化”模式向这种更加灵活的“横向一体化”的管理模式的发展。由以上对于交易费用、交易过程以及企业采取“纵向一体化”或是“横向一体化”的分析，我们可以看到：供应链成员间采取“横向一体化”的方式，建立相互合作的客户关系，可以避免由于资产的专用性、交易的不确定因素以及交易频率过高带来的交易成本的增加，从而降低供应链上的总成本，增强供应链的整体竞争力。