协作计划、预测和补货的优化方案

协作计划、预测与补货（简称CPFR）始终以共赢为原则，以物流管理为核心，注重从全局的观点出发，制定统一的管理目标和方案实施办法，在积极进行协商和预测的基础上，提供最佳生产和需求的计划。

（一）CPFR的目标与内涵

供应链中的信息共享是CPFR系统实现的基础。CPFR首先在沃尔玛及其供应商Warner Lambert之间得到实施。在原来的信息共享机制下，沃尔玛通过与其供应商共享POS数据，实现滞销商品的削减、迅速进行补货等功能，供应商也能有效地控制本企业的产品销售。供应链上各节点企业尽管共享POS数据，但却独自地进行销售预测和订单预测等方面的工作。供应链上各企业属于不同的经济实体，具有不同的地位和利益，他们所具有的能力和经验也不同，如制造商更了解新产品开发中的技术问题和方法、零售商更了解客户需求和销售技巧等，这必然导致各企业在销售预测上的不一致，进而造成某些企业甚至是整个供应链的无效管理。CPFR的目标是开发一组业务流程，使供应链中的成员能够实现功能合作，从而显著地改善预测准确度，降低成本，减小库存总量，发挥出供应链的全部效率。CPFR在沃尔玛取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等几十个单位参加的CPFR委员会，致力于CPFR的研究、标准制订、软件开发和推广应用等工作。

CPFR提供了连接业务计划和保证同步运行的流程，使供应链从初始供应商到最终客户得到集成，为改善企业利益和向客户提供更大价值带来了新的机会。CPFR逐渐快速地成为供应链间竞争的标准。CPFR包括组新的流程，其关键是如何更好地理解和分析客户的购买行为。POS信息提供了跟踪当前购买行为和开发更精确销售预测的能力，企业要与客户起更好地利用业务计划工具，进一步扩展POS的利用，为管理供应链提供关键信息。

通过CPFR，贸易伙伴共享他们未来事务的计划，并利用一个基于例外的流程来处理偏移计划的改变或误差。偏移计划的改变或误差往往是计划执行中产生的例外情况，CPFR使问题在发生之前得到发现和研究，为伙伴双方针对问题做出反应赢得了时间。例如，CPFR保证供应商在通常情况下维持较小的安全库存，在收到大笔促销订单时也能快速地提供货源，保证库存需要。零售商通过CPFR，能够灵活地调整商品的混合销售，减小某类商品供应问题带来的影响。

（二）CPFR的操作流程

CPFR的流程分为以下九个步骤：

1.开发前端协议

供应链合作伙伴在相互信任的基础上，讨论协作目标、资源授权和方案流程，开发评分卡以跟踪供应链参数运行状况，构建经济奖惩制度。

2.创建联合业务计划

供应链合作伙伴相互交换战略发展信息和业务计划信息，共同创建联合业务计划。协作伙伴首先建立协作伙伴关系战略，然后建立合作项目的项目管理信息平台，为每一类产品的促销、库存政策改变、店铺开/关和产品变化等制订切实可行的计划。

3.创建销售预测

充分利用零售商POS数据、预测技术和已计划事件信息，协作伙伴进行各种数据和意见的交换，共同创建产品生产和销售预测。正常情况下，在完成销售预测之后可直接进入创建订单预测。

4.识别销售预测例外

识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则已在第1步达成协议。

5.销售预测例外项目的再解决/协作

在制造商和供应商的决策支持数据基础之上，通过各种方式如E-mail、电话、会议等共同解决销售预测例外情况，确定偶然因子，必要时调整计划，并将产生的变化反馈给创建销售预测。

6.创建订单预测

集成POS数据、库存策略信息和销售预测信息，产生一个支持共同业务计划的订单预测，提出不同时间段的实际需求数量。订单预测信息在进入订单生成的同时，也到达制造商，使制造商有充分的时间对相应的原材料和产品进行计划。

7.识别订单预测例外

识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则已在第1步达成协议。

8.订单预测例外项目的再解决/协作

在制造商和分销商的决策支持数据基础之上，通过各种方式如E-mail、电话、会议等共同解决订单预测例外情况，分析例外产生的原因，并将例外项目更新后的数据反馈给创建订单预测。

9.订单生成

在订单预测的基础之上生成订单。制造商根据订单生产产品，执行订单填充和货运任务。在执行订单填充和货运任务后，相应信息作为短期反馈到订单生成或作为长期反馈到创建订单预测，同时订单填充信息反馈到分销商。然后进入交付执行阶段，产品到达分销商，再到达零售店，最终满足客户消费。

（三）CPFR的实施措施

VICS的CPFR指南图提供了适合不同供应链伙伴关系随时调用的模板，也为CPFR实施中的每一步提供一个检测表以确保所有关键项目得以完成。CPFR实施分为以下五个步骤：

1.评估你所在企业的当前状况

首先，企业当前处于何种地位？企业拥有在企业内部门之间和与贸易伙伴之间进行协作和通信的文化氛围吗？企业是否实施过其他产业优化实践？利用信息技术解决业务挑战是企业优势吗？其次，开发企业的CPFR观念。企业的CPFR目标是什么？企业哪些部门会受到影响？如何影响？如何测量成功？项目的范围是什么？应包括哪些产品线？应包括多少店铺和配送中心？将涉及多少贸易伙伴以便具有重大影响？企业的技术复杂度和贸易伙伴水平如何？贸易伙伴的长期市场定位是什么？在新闻发布中持怎样的协作姿态？再次，贸易伙伴为CPFR做好准备了吗？贸易伙伴关系是开放和相互信任的吗？企业与贸易伙伴具有相互弥补的优势和弱势吗？贸易伙伴具有合适的保证CPFR成功所需的承诺和资源吗？贸易伙伴是否具有与其他伙伴之间的CPFR经验？贸易伙伴对潜在的内部和外部利益能进行定量化分析吗？最后，开发一个业务案例以接近贸易伙伴。

2.定义范围和目标

第一，从贸易伙伴处获取承诺。第二，分配项目组成员，构建各自的角色。第三，选择将要包括在流程中的产品和地点。第四，决定对CPFR的九步流程中的哪一部分进行检测。第五，构建关键运行参数以对创新者的成功与否进行测度。

3.准备协作

项目组研究CPFR业务流程细节，识别支持业务流程所需要的技术和资源。销售组和补货组成员开发出基本的准则，对例外和变化进行管理；协作技术组成员安装并设置信息系统。最后，协作随时准备开始。

4.执行

销售和补货协作组相互交换预测信息，进行适当修改以适应变化的条件。协作技术组获取管理环境经验，在测试运行完成后，为更大的范围和项目做准备。

5.评估和改善结果

项目组和管理人员回顾进程，向相关组织汇报，为更广的CPFR做准备。CPFR建立在供应链成员间信息共享的基础之上。信息共享开始表现为VMI（供应商管理库存）和JMI（联合库存管理）模式。VMI的关键技术是通过供应商管理需求方的库存以达到供应链的集成管理，降低库存成本；通过共享POS数据，提高预测精确度。与VMI不同的是，JMI强调双方同时参与，共同制订库存计划，是一种风险分担的库存管理模式。在JMI模式下，供应链中的每个库存管理者都从相互协调性出发，保持供应链相邻节点企业对需求预测的一致，使库存管理变成供需连接的纽带和桥梁。随着信息共享的深化，供应链管理中一个显著的效应是CFAR（协同预测补货系统）和CPFR等系统的实现。CFAR是零售商和制造商共同对产品进行预测，并在此基础上实行连续补货。具体实施中，双方通过各种通信方式相互交换信息，在双方预测的基础之上，综合形成一致的预测结果，再将预测结果传输给各个企业，开展采购、生产、配送、库存、销售等业务，使企业之间的各种产销物活动和流程得到高度集成。CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制订，在协作企业间不仅仅实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作如生产计划、销售计划、订单计划、库存计划等也由供应链各成员企业共同参与。CPFR是目前供应链管理在信息共享上的最新和最高级发展模式，实验的企业还为数不多。

（四）准时制概述

准时制（简称JIT）的概念由日本丰田汽车制造公司于1953年提出，主要用于生产制造系统，又称看板管理。JIT在按订单生产的制造业中使用得最为广泛。

JIT以订单驱动，采用拉的方式将采购、生产、销售各环节及相应的上下工序紧密地联系起来，强调以恰当数量的物料，在恰当的时间进入恰当的地点，并生产出消费者需要的恰当质量的产品。JIT认为库存是浪费，必须予以消除，要求上道工序的相关活动只能在下道工序需要的时候发生，尽量实现“零库存”。因此，从理论上说，JIT不需要库存状态的物料或产品。

JIT要求系统推行全面质量管理，提供及时的服务和质量过硬的物料或产品。否则，由于没有库存，会使生产活动陷于停顿状态。

公司向供应商订货，在交货时间上是按日，甚至是按小时提出要求的为了尽可能地降低存货持有成本，往往采取多批次、小批量的订货方式，尽量缩短前置期，强调按时交货。这表明，公司必须将供应商融入JIT体系之中，公司应该同供应链中的各有关方面建立长期的互利合作关系，并使其充分有效。

JIT的实施方法很多，最典型的是日本丰田汽车制造公司的看板管理方式。所谓看板，实际上是一种显示下道工序相关需求信息的卡片，包括提料看板、生产看板、采购看板等。在实施时，下道工序必须向上道工序出示看板，而上道工序必须按看板要求发货。

作为JIT的延伸，20世纪80年代中期，BOSE公司采购与物流经理Lance dixon率先提出了JITⅡ理念，并将其用于改进公司的管理效率。JITⅡ允许授权供应商承担一些通常由企业自己承担的责任，这些责任包括计划、交易、质量与交货等与供应商产品相关的问题。JITⅡ的优点是：让供应商参与处理企业内部事务，有助于对潜在的中断做出早期的预警，消除冗余步骤，改进计划，减少存货，降低成本。但也存在缺陷，如容易暴露企业的商业秘密，供应商可能会不思进取等。

为了更深入地理解准时制，下面对准时制采购作一介绍。

1.采购活动概述

在供应链管理模式下，采购已经超越传统的拿钱买东西的习惯理解。随着市场竞争的加剧，企业开始认识到采购管理是企业生产经营过程中的一个重要环节，有效的货物或服务的采购对企业形成竞争优势具有极大的作用。狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。然而，采购的过程并不仅仅是各种活动的机械叠加，它是对一系列跨越组织边界活动的成功实施。因此，对采购的定义可以是：客户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购的任务是获得生产过程中所需物资的支配权，保证生产的正常运行。与传统的采购方式相比，在供应链管理模式下，企业采购方式具有以下显著变化：

（1）订单驱动

在供应链管理模式下，采购活动的目的不再是单纯为了补充库存，而是以订单驱动方式进行，客户需求订单驱动制造订单的产生，然后，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。

在订单驱动的采购模式下，制造计划、采购计划、销售计划能够并行进行，保持同步，缩短了客户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购物资直接进入制造部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，简化了采购工作流程，实现供应链精细化运作。采购部门的职能也发生了变化，需要采购部门关心企业的生产过程，主动掌握和了解生产的进度和产品需求的变化，沟通供应与制造部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。在订单驱动的采购模式下，供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。订单驱动的采购模式也促使信息传递方式发生了变化，供应商能共享制造部门信息，提高了供应商应变能力，减少了信息失真。同时，在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，如果没有订单，现代企业就不可能运作。

（2）实现外部资源管理

在传统的采购模式中，采购管理注重对内部资源的管理，追求采购流程的优化、采购环节的监控以及与供应商谈判的技巧，缺乏与供应商之间的合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，这使供应商对采购部门的要求不能得到实时地响应，而关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。供应链管理采购模式更加注重如何确保正确的外部资源，准确地去补充内部资源，通过实施有效的外部资源管理，增加与供应商之间的信息沟通和市场分析，用外部资源获得所有的商品和服务对经营、维护、管理和辅助公司基本的业务活动，克服传统采购管理的不足。所谓外部资源管理是指制造企业在采购业务活动中，通过提供信息反馈和技术教育培训等支持手段，把对供应厂商的产品由事后把关改变为事中参与、事中控制、实时监管，促进供应厂商产品质量改善和及时供货，实现供需双方长期互惠合作的一种新型供应管理方法。这种方法在建筑行业中使用较多。当采用工程业务承包时，为了对承包业务的进度与工程质量进行监控，负责工程项目的部门会派出有关人员深人到承包工地，对承包工程进行实时监管，是实现事后把关转变为事中控制的有效途径。因此，供应链管理采购模式的第二个特点就是实施有效的外部资源管理。

要实现有效的外部资源管理，需要制造商和供应商双方的共同努力和长期的协作。具体来说，制造商采购活动的改进措施：通过提供信息反馈及时把供应商的产品质量问题反馈给供应商，以便及时改进；对个性化产品提供有关技术培训工作，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务；参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定有关产品质量标准等，通过同步化的供应链计划，使供应链上各节点企业在响应需求方面取得一致性的行动，并行工程增加供应链的敏捷性，使需求信息很好地在供应商的业务活动中体现出来；主动参与供应商的计划协调，在资源共享的前提下，保证供应商不至于因为资源分配不公而出现矛盾，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益；建立一种新的具有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。供应商需要提供的协作：帮助拓展客户的多种战略；保证高质量的售后服务；对制造商等下游企业的问题做出快速反应；及时报告发现的可能影响客户服务的内部问题；基于客户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己的能力需求前提下，提供一部分能力给下游企业，即能力外援助。

（3）建立伙伴供应商关系

在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及库存信息共享、产品质量风险、信用风险等全局性战略性的供应链问题，并且在交易的过程中也存在大量的浪费和重复努力。在供应链管理中，企业之间的战略合作非常重要，基于战略伙伴关系的采购模式为解决传统采购模式中存在的问题创造了条件。伙伴供应商关系的概念和实践萌芽于20世纪70年代后期的日本汽车业，随着管理变革的不断发展，理论界形成了较为一致的观点，即与相对较少的供应商建立更具战略性的合作伙伴关系是最佳的采购实践。伙伴供应商是企业与供应商之间建立的最高层次的合作关系，建立在彼此信任的基础上，由双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的合作关系。在确保产品质量和价格的前提下，企业之间相互信任和相互帮助，供应商能保持较高的竞争力和增值率。供应商和供应商的供应商都是满足客户需求的生存环境中的一个环节，任何一个环节的失败将使他们无法获得满意的产品。伙伴供应商关系是一种契约式的、长期依存和合作的关系，发展伙伴供应商关系能够缩短采购前置期，提高供货的柔性，获得数量折扣的利益，并根据长期积累的学习曲线效果降低生产成本；应用联合库存管理（简称JM）、供应商管理库存（简称VM）和协作、计划、预测与补货（简称CPFR）等库存管理策略，降低库存量，加快资金周转；协助供应商贯彻质量标准，有效监控生产过程，提高产品质量，甚至通过给供应商提供技术支持，改善产品设计；减少供应商数目，降低询比价、议价及招标等采购订货的作业成本；向供应商提供生产计划，加强设计变更和交货日程改变的沟通工作，充分共享信息。

从企业传统的采购策略到与供应商建立战略伙伴关系的转变，深刻地反映了企业采购战略的重大调整，突出表现在以下四个方面：

第一，企业采购管理目标的重点已经不是砍价或各种“步步为营”的谈判技巧，而是激发供应商为客户提高其产品或服务的性价比，提高供货率、提高生产能力和生产率。

第二，企业开始与供应商一起在供应链上合作，一起努力降低供应链关系中的共同成本，共享有关销售、客户回馈以及交易信息，致力于使双方的经营都更有效率。

第三，企业与供应商进一步在协作基础上共同开发或对共有知识产权加以利用，为客户提供更多的产品组合。

第四，企业采购部门在争得高层领导的支持下，动员全公司上下和各个职能部门，努力为所选择的几家供应商创造显著的竞争优势，而供应商也能够为自己创造竞争优势，以应对对手的竞争。

伙伴供应商关系的确立需要经历一个过程，在这个过程中企业和伙伴供应商都需要不断提高自身的管理水平和能力，建立、维护、改进和发展伙伴供应商关系，逐渐形成一个动态的、优化的供应商集合，进而使供应链体系不断优化。企业选择供应商应遵循的标准包括：

第一，对企业具有重要的战略意义。

第二，具有长期的合作关系。

第三，供应商具有垄断地位，或者产品处于供不应求的市场地位。

第四，与企业许多业务都有联系。

2.准时制采购的基本思想

对客户订单的快速响应能力成为当前企业在竞争激烈的市场环境中取胜的关键因素。实证研究表明，按订单组织生产的企业总交货期中，生产时间仅占20%，物流运输时间占24%，而采购等待时间却占到54%。在中国，有数据显示各种物资的采购成本要占企业销售成本的70%左右，许多企业一方面在采购物流环节耗费大量的时间和人力，另一方面企业的库存量又长期居高不下，因此如何保证采购交付的准时性成为许多企业所必须面对的重大挑战。传统的采购模式是企业与供应商建立短期的买卖关系，采购人员以最低的采购价格选择供应商，然后将含有采购物品、价格、数量等信息的采购订单以正规的方式给供应商。供应商根据自身状况判断是否接单，买方为防止供应风险往往会采用多货源。而在多变的买方市场环境下，销售预测一般很难准确，因此短期单约采购模式的直接后果就是高库存、低周转率，也就意味着高的采购成本。随着通信技术和互联网络的快速发展，传统的采购模式必将由新的采购模式所取代，即准时制采购就被越来越多的企业所接受成为目前企业竞争的重要关键因素。

根据我国国家质量技术监督局2006年12月4日发布的《物流术语》国家标准，“JIT”译为“准时制”。准时制是1953年日本丰田汽车制造公司副总裁大野耐在综合了单件生产和批量生产的特点与优点的基础上创造出来的一种在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。其基本思想是：只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。准时制以消除一切无效作业与浪费为目标，强调在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确地计划。JIT追求准时制生产，强调零废品、零库存、零准备时间，是一种基于“拉”技术的管理理念。

准时制采购是准时制思想在采购领域的应用，是基于供应链管理和准时制生产理论演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足客户需要。生产商只在需要的时候才向供应商发出自己需要数量的订货，供应商按要求将符合生产商质量、数量要求的物资在规定的时间送达到指定的地点来满足生产商的需要。这样生产商就可以少保留甚至是不保留库存，就可以节省大量的过程费用，从而使系统成本最小，达到生产商、供应商的双赢。准时制采购通过与供应商发展深层次的合作关系，利用信息化手段，根据客户订单驱动，准时将所需物料直送生产线进行生产。这种采购模式极大地消除了企业与供应商之间各种浪费，缩短客户订单响应时间，保障了产品质量，降低了企业的采购成本和经营成本，从而使企业的竞争能力得到提高。理想的准时制采购是直到需求发生时才进行供应的少量多次的配送，且要求高水平的供货质量，关于供应商的选择、质量控制是核心内容。

3.准时制采购的特点

准时制采购的运作过程是制造部门提出制造需求，采购部门接到需求后，以采购订单的方式将需求传递给供应商，供应商以此为依据进行备货发货。同时，制造部门将制造过程中影响采购的各项信息实时反馈给采购部门，采购部门据此对采购订单进行修正调整，同时将最新需求信息反馈给供应商，供应商据此进行备货交货。根据这样的操作模式，供应商必须实时响应制造过程中的不同需求，这也意味着供应商可能一天一次、一天两次，甚至几个小时一次提供采购物品。准时制采购可以增加供应链的柔性和敏捷性，体现供应链管理的协调性、同步性和集成性，提高整个供应链的效率和效益。由此可见，供应链管理需要准时制采购来保证供应链的整体同步化运作。(www.xing528.com)

具体而言，供应链管理环境下的准时制采购策略具有以下几个特点：

（1）供应商数量较少

传统采购模式中企业一般是采取多头采购，供应商的数目相对较多。供应链管理环境下准时制采购模式中的供应商数量较少，甚至采取单一供应商。这种变化一方面可以使供应商获得长期订货和内部规模经济效益，从而降低产品的价格；另一方面有利于供应商与采购商之间建立长期稳定的战略合作关系，保证产品质量的可靠稳定。

（2）综合评价供应商

在传统采购模式中，供应商是通过价格竞争而确定的，供需双方的关系是短期合作关系，一旦发现供应商不符合要求，可以通过市场招标的方式重新选择。但在准时制采购模式中，供需双方是长期战略合作关系，因而对供应商的选择非常慎重。需要对供应商进行综合评价。在选择供应商时，价格不再是主要的因素，质量则成为最重要的标准，这里的质量不仅包括产品质量，还包括交货质量、技术质量、售后服务质量等多个方面的内容。

（3）小批量采购

由于准时制生产过程中企业对原材料和外购件的需求是不确定的，而准时制采购又旨在消除原材料和外购件的库存，为了保证准时供应所需的原材料和外购件，采购必然要求小批量。当然，小批量采购会增加运输次数和成本，这可以通过混合运输、代理运输、第三方物流等方式，或尽量使供应商在地理位置上比较接近等方式加以解决。所以本地化采购配套非常重要。

（4）有效的信息交流

只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。所以，实施准时制采购就要求上下游企业之间进行有效的信息交流。信息交流的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等。现代信息技术的发展，如电子数据交换、电子商务等，为有效的信息交换提供了强有力的支持。

（5）交货具有准时性

交货准时是实施准时制生产的前提条件，其能力取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要做到交货准时。首先，应当不断改进生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点现象。为此，供应商同样应当采用准时制生产模式，提高生产过程的准时性。其次，应当改进运输系统，因为运输问题决定了交货准时的可能性。特别是全球的供应链系统，运输路线长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此要通过有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。

4.准时制采购的意义

从供应链管理的角度来看，准时制采购的实施具有重要的意义：

（1）保证供应链的协同运作

由于供应链环境下的采购模式采用了订单驱动的方式，使供应与需求双方都围绕订单运作，从而实现了准时化、同步化运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就开始着手物资的准备工作；与此同时，采购部门编制详细采购计划，制造部门也进行生产的准备工作。当采购部门将详细的采购单提交给供应商时，供应商就能很快将物资在较短时间内交付给客户。当客户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变，因此准时制采购提高了供应链的敏捷性和柔性。

（2）降低原材料和外购件的成本

由于供应商和制造商的密切合作以及规模经济效应，节省了采购过程中人力、物力、财力的消耗，消除了采购过程中的一些不必要的浪费，原材料和外购件的采购价格也有所降低。

（3）减少原材料和外购件的库存

准时制采购所采用的订单驱动模式，使得供应链系统可以准时响应客户的需求，使得企业可以随时根据生产的变化进行小批量采购，从而使原材料和外购件的库存大大降低。这就有利于减少流动资金的占用，加速资金的周转。总之，准时制采购模式体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时制采购来保证供应链的整体同步化运作，因此准时制采购对于供应链管理思想的贯彻实施具有重要的意义。

（五）标杆方法

1.标杆方法的概念

所谓标杆方法，本义上是指选择基准目标进行对比，找出差距，并力争赶上和超过。在企业竞争领域，标杆方法是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。

标杆方法可帮助企业测算和改进其产品或服务质量，开展动态管理。它一般可分为战略层、操作层和管理层三个层面。战略层的标杆方法主要是将本企业的战略与所对照的企业的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素；操作层的标杆方法主要是用定量化的指标来比较成本和产品的差异性，重点是功能分析；管理层的标杆方法涉及分析企业的人力资源管理、营销规划、信息系统等支撑功能。这三个层面分别有不同的内容。

2.标杆方法的由来和发展

标杆方法是一种评价自身企业和研究其他企业的手段。以高技术产品复印机主宰市场的美国施乐公司，被公认为最早在全公司范围内实施标杆方法并取得巨大成功的典范。1979年施乐公司率先提出“标杆方法”这一概念，并在公司内部的几个部门试验。从1980年开始，这一做法开始推广应用到全公司范围。当时，由于受到日本高质低价复印机的冲击，施乐公司产品的市场占有率锐减。为了对付这种挑战，公司制定了一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中之一就是实施标杆方法，即设计一套方法来评价公司竞争对手和公司本身在各个运行环节上的状况，进而根据所掌握的情况来制定并实施一个计划，以达到在市场上居于领先地位的目的。其具体做法分为以下四步：

第一步：广泛调查客户对公司的满意度以及客户对产品的反映。

第二步：将本公司的产品质量、售后服务等情况与本行业的领先企业作对比。

第三步：公司再派雇员考察日本公司及其研究与开发能力，并对竞争对手的产品实施反求工程。

第四步：公司根据所掌握的情况确定竞争对手是否领先、为什么领先以及如何消除存在的差距。

经过对比分析和研究，施乐公司确信本公司从产品设计到销售、服务及雇员的参与意识等方面都需要加以改进。由此，公司提出了改进的目标，并制定了达到这些目标的计划。实践证明，实施标杆方法后的效果是显著的。通过这一手段，施乐公司的产品制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收能力增加了20%，产品的开箱合格率由9%提高到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率，并在1989年获得了马尔科姆·波多里奇国家质量奖。所有这些成就，促使施乐公司最高管理层决定将标杆方法作为全公司的一项经常性的活动，不论是战略性规划还是战术性计划，其制定或实施前都必须利用标杆方法进行分析。

目前，标杆方法已广泛受到全世界的重视，例如美国的福特、柯达、通用汽车、摩托罗拉、AT&T、杜邦、康宁公司以及日本钢铁、汽车、半导体和家用电器等行业的一些公司均引入了这种方法。此外，为了更有效地开展这方面的工作，美国生产力和质量中心（简称APQC）还发起成立了国际标杆方法信息交流所（简称IBCH），成立该所的宗旨在于：加速并简化标杆方法的信息流程；为标杆方法专业人员形成联系网提供机会；帮助发现潜在的标杆方法合作伙伴；成为工商活动有价值的信息源；为马尔科姆波多里奇国家质量奖的评选提供信息保障。标杆方法发端于企业管理领域，但并不局限于此。随着供应链管理的兴起和发展，标杆方法在供应链的构建和优化中也日益发挥越来越重要的作用。网络环境下的经济全球一体化给市场竞争带来了巨大的变化，企业不再容易以一个独立的实体的形式来谋求和保持竞争优势，而必须以最终客户需求为中心，与上下游企业之间建立战略合作伙伴关系，最终以供应链整体优势参与竞争并获取利润。相对于传统的企业管理，供应链管理涉及很多企业和流程，显得更加复杂和难以控制。实践表明，供应链管理中的很多方法和系统总是先在较强的企业间得到实施，然后才在大范围内进行推广。另外，供应链管理处于发展之中，会不断有新的方法和系统诞生，实力强的企业在采用某种方法得到实效后，又有能力采用更先进的方法和技术。从某种程度上说，供应链管理的新方法和新系统的开发与利用正是被这些企业所推动。因此，在供应链竞争中，必然会有少量较强的企业间合作首先崛起，形成具有竞争优势的供应链。这些供应链的探索和经验为其他面对不断更新的技术和系统表现出不知所措的企业树立了标杆。在供应链管理中，标杆方法成为一种评价自身供应链企业和研究其他供应链企业的手段，指导企业选择基准目标进行对比，找出差距，并力争赶上和超过。

3.标杆方法的程序

标杆方法通常要考虑与所实施的企业的实际情况相结合，以增强实施效果。这一要求导致了一些有代表性的标杆方法程序的形成。

美国施乐公司实施的标杆方法通常分为如下五个步骤：

（1）规划

包括确定标杆方法的内容、选定可作比较的公司、确定数据搜集的方法。

（2）分析

包括确定目前工作中的差距、预估将来工作的水平程度。

（3）合成

包括交流标杆方法中的发现并达成共识、确立要实现的功能上的目标。

（4）行动

包括制订行动计划、实施特定的行动步骤、观察进展情况、重新调整基准。

（5）见效

包括取得领先地位、将标杆方法的实践活动完全融合在经营过程中。

IBCH实施的标杆方法分为如下四个步骤：

（1）规划课题

包括选择经营环节过程、争取该环节过程有关人员的参与、选择课题组组长和成员、明确客户的要求、分析经营的环节流程、定义过程的输入/输出、选择关键成功因子、确定数据搜集的内容、设计调查表初稿。

（2）搜集数据

包括搜集内部数据、寻找二手信息源、确定标杆方法的合作伙伴、制订调查方案、寻求合作伙伴的参加、搜集一手数据、实施访问。

（3）分析数据

包括汇总数据、对工作业绩做规范化处理、就目前的业绩作定量比较、确定存在的差距及产生的原因、从规划的角度来推测业绩的差异、对最佳企业的最佳方面作进一步的案例分析、提取环节过程中的成功因子、评价和借鉴这些因子的可能性。

（4）修正改进

包括确定缩小或消除差距并最终超过的目标，修正成功因子以使其更具可操作性、确定实施计划、商讨计划、实施计划、监测计划进展情况，寻找进一步实施标杆方法的机会，在实施过程中调整比超的标尺。

由此可见，基于不同背景的各种标杆方法在程序大同小异。其完整过程都大致包括了制订计划、分析、综合数据和实施计划四个前后相接的过程。

4.标杆方法在供应链中的应用

供应链管理内容涉及供应链网络结构、供应链业务流程和供应链信息系统。标杆方法在供应链中的应用贯穿于从供应商、制造商、第三方物流公司、零售商到最终客户的整个过程。企业针对供应链网络结构构建、业务流程实施和信息系统管理，可在分析的基础上找出薄弱环节，并利用标杆方法对这些环节进行改善。例如，供应链业务流程包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单实现、生产流管理、进货、产品开发和销售、退货等，针对以上所有流程，企业可通过标杆方法分析，确认哪些流程具有重要的战略影响、哪些流程对相关企业影响最大、哪些流程是影响自身发展的瓶颈、哪些流程能给自己带来突破的机遇，并以先进供应链为榜样进行相应的策略调整。

（1）客户服务的标杆方法应用

识别关键客户或客户群体、通过评估来分析客户服务水平和客户收益率等活动，体现了供应链管理力图赢得客户、抢滩市场的根本目标。供应链管理的所有流程都以客户需求为出发点，并最终以满足客户需求为归宿点。模仿施乐公司的做法，可以将客户服务标杆方法划分为以下几个步骤：

1）规划

将客户服务确定为标杆方法的内容，划定比较的企业范围，选定比较的供应链和企业。

2）分析

分析影响客户需求的关键因素，如价格、质量、交货、特性、服务、灵活性、信息共享程度等，找出与标杆供应链或企业存在的差距以及产生差距的主要原因。

3）合成

供应链各企业通过交流意见达成共识，确定拟实现的功能上的目标。

4）行动

制订计划、分析和观察进展情况、必要时重新调整目标。例如，针对影响客户需求的关键要素，将本供应链或企业与标杆供应链或企业进行对比，分析客户对不同供应链或企业的满意程度。

（2）信息管理标杆方法应用

信息技术和信息系统在供应链管理中占据重要地位，信息共享使供应链得到整合与集成。随着供应链管理的发展，不断有新的管理思想和相应的信息系统诞生。实力强大的企业通过强强结合而形成供应链战略联盟，并率先实施最新的管理思想和最新的信息系统，而新的思想和新的系统在供应链管理实施中难免遇到一些问题。不论是经验或教训，这些供应链或企业都为其他供应链或企业在信息管理方面树立了标杆。例如，在信息共享程度上，哪些信息应当得到共享，共享程度如何？哪些信息属于企业商业秘密，哪些原本属于商业秘密的信息应当在供应链中得到共享？在最新的CPFR系统中，协作计划的实施如何开展？如何消除由于产业地位的变动带来的权力复归而使协作遭到破坏？如何协调技术与其他资源间的关系？如何开展可视化信息服务以提高客户的满意程度等。由于信息技术的投入资金很大，在实施新技术之前和实施新技术之中，定要以优秀供应链或企业为标杆，提高信息管理效率。

（3）产品开发和销售标杆方法应用

随着客户需求的多样变化和产品生命周期的缩短，供应链和企业的产品开发也越来越频繁。产品开发需要时间成本和资金成本，为了避免产品在投入市场之前就被竞争对手所淘汰，制造商应与分销商和零售商一起共同对市场需求进行分析和预测，善于抓住客户的潜在需求进行产品开发，在销售中善于刺激客户新生的需求以扩大销售利润。在实施精细产品计划和产品延迟计划中，在产品开发信息、销售信息和销售预测信息共享中，在实施促销计划中，在革新性产品开发中，优秀的供应链或企业都可以成为其他供应链或企业的标杆。