商品分类管理的障碍与解决方案

商品分类管理（简称CM），又称品种管理或店铺货架管理，是一种重要的供应链管理方法，也可以看作是ECR的核心组成部分，其具体运作是将所有商品按照不同的类别进行划分，然后对各类别品种有针对性地进行组织、运作等全方位的管理。

（一）商品分类管方案的含义

零售商常常有一个误区，认为销售的商品规格越多，就能获得越高的销量，以为每增加一个商品规格，销量都会自动累加起来。其实，销量不会是简单的线性累加，各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度，销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理，每一个规格、品种所占有的花费都是一样的，如库存、财务和运输管理等。那么，这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费，而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资金支持。因而，销售的规格和品种的数量增加并不能带来业绩的直线上升。

商品类别是一组特定的、可管理的产品或服务，消费者认为这组产品或服务在满足他们需求方面是相互关联或相互替代的。CM是分销商或供应商的一种业务过程，通过把商品类别作为战略业务单位进行管理，可有效地满足顾客需求，从而提高分销商或供应商的商品类别效率与盈利能力，是ECR的核心组成部分。

CM是以商品类别为管理单位，寻求整个商品类别全体收益最大化。具体而言，企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定或评价每一个类别商品的功能、作用、收益性、成长性等指标，在这一基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制订商品品种计划，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。例如，企业把某类商品设定为吸引顾客的商品，把另一类商品设定为增加企业收益的商品，努力做到在满足顾客需求的同时兼顾企业的利益。CM的基础是对商品进行分类。分类的标准、各类商品功能和作用的设定依企业的使命和目标不同而不同。但是原则来看，商品不应该以是否方便企业来进行分类，而应该按顾客的需要和顾客的购买方法来进行分类。

（二）商品分类管理法的各个要素

品类管理包含如下五个要素。

1.将品类作为战略业务单位开展管理

由于组成某一品类的商品和品牌之间，存在相关性及可替代性，对其中一个品牌或一种商品的经营决策，例如，促销措施和降价等，往往会影响到该品类商品中其他商品的销售。因此，销售商制定某项经营决策，应当基于整个品类商品的经营目标、经营档次和经营方式，而不是仅仅考虑其中某个商品或某品牌的经营状况。基于整个品类商品制定经营决策，可以从战略角度，管理和控制每一个战略业务单位，即商品品类，使之与整个品类工作业绩目标相协调。

2.制定品类战略规划

基于品类经营目标、竞争环境和消费者偏好，制定品类战略规划。品类战略规划涉及生产、购买和促销等决策制定的全过程和多个方面。品类战略规划的制定，需要分析相关市场信息，深入了解消费者需要和偏好，分析竞争者经营动向和市场环境。品类战略规划，进而成为制订企业经营战术计划的基础能够有效提升各项计划实施的有效性。品类战略规划提出了关于商品组合、商品定价、生产、促销等诸多项经营决策的指导思想，促使品类销售的最大化，以及品类经营盈利的最大化。

3.品类市场营销组合

品类战略计划提出了品类经营的目标和指导思想，要求对整个品类进行通盘考虑，综合管理。因此，为了使品类计划有效，需要综合协调品类市场营销的各项工作和决策，例如，商品定价、生产、促销和产品组合等，系统地考虑问题，而不是对单个商品逐一进行营销决策。

4.综合购买和生产等经营活动

在品类管理中，应指定一名品类管理经理，统一协调某一品类商品的各项经营活动。如商品购买、产品生产、同品类商品之间的替代等实施公司的总体决策。

5.加强与供应商的合作

为了有效获取品类管理所必需的信息和资源，销售商应该加强与供应商、批发商和供应链上游厂商之间的合作。加强与供应商批发商的信息沟通和信息共享销售商能够做出更好的经营决策，使得品类管理更为有效，以及能够获得更大的经济效益。

（三）商品分类管理法的实际意义

1.以顾客为中心

品类管理对于零售业而言是至关重要的，这是因为它坚持以顾客为中心，努力传递给顾客以真正需要的价值。品类管理促使零售业从原先重视商品采购，即尽可能以低成本采购商品，转向给予和实现消费者的最大价值。品类管理赋予品类经理直接的盈利和亏损责任，要求品类经理以规范方式，分析消费者行为和偏好，从而更为有效地釆购、营销和货架管理。

2.充分利用需求信息，使决策更符合实际

品类管理帮助销售商运用从每一销售点所收集到的大量市场销售数据，据此制定经营决策。采用条形码、扫描器、数据库和决策支持软件，通过对市场销售信息的处理、分析和预测，提高经营决策制定的质量。开展品类管理，销售商能够比竞争对手做出更好更准确的决策。

3.有效面对挑战和竞争

品类管理使得销售商在复杂多变的环境中，能够把握日益剧烈的市场竞争，包括批发商、“品类杀手”和仓储商店的动态。品类管理为销售商提供了有条理的计划和营销工具，从而使得他们能够在顾客的频繁光顾中获利。此外，销售商能够更有效地占领市场，并在提升品类经营水准的基础上，有效面对挑战和竞争。

4.全面加强销售商与生产商之间的沟通和理解

基于某一战略经营大类商品，开展品类管理，能够有效推动销售商与供应商之间的全面合作，加强企业之间的信息沟通，使生产商的生产规划与销售商的市场规划更加趋于一致。

（四）商品分类管理法的障碍分析

实施CM存在许多潜在的障碍，以下为一些实施CM常见的障碍。

1.企业绕过核心要素的建立

有些企业在未明确CM战略实质，未掌握业务过程之前就急于转变他们的组织结构、信息系统、报酬制度和业务评价方法，因而他们往往不得不重复工作，支付昂贵的修改费用，导致更长时间的实施过程。

2.缺乏强有力的领导

供应商和分销商的高级管理层都应规范其新的经营行为，并且意识到在变化的业务过程中坚持长期合作的重要性。管理层应对内部系统和报酬系统重新设计，这一任务十分艰巨，而成功地开展CM必须依靠这些变化。

3.缺乏业务流程改进技术

CM的实施要求对关键的业务流程重新设计规划，其中包括订货周期、新产品上市等，从而使公司在稳固的基础上产生预期的结果，这些技术并不复杂，但许多销售和促销部门却并没有掌握和运用这些技术。

4.不切实际的期望

CM要求有大量的投资和足够的耐心。要使CM产生回报要经历一定的时间，因此常常会导致公司的工作重心发生偏离，甚至丧失重心。(www.xing528.com)

5.只顾眼前利益

分销商和供应商有时不愿意为实现长远目标而放弃一些短期利益。

6.缺少正确的数据

分销商和供应商要制定顾客导向的战略，必须了解消费者的购买行为。然而，有些数据由于不能反映经营的总体情况而产生误导。

7.将老方法带进新过程

在实施CM的过程中，许多分销商和供应商总想保留一些老习惯，这些老习惯很可能会阻碍CM的实施进程。

8.缺乏贸易伙伴的认可

分销商和供应商总想在未得到贸易伙伴的全力支持下匆忙实施CM。其结果只能是，他们不得不在实施品种业务计划过程中支付高额成本。这些品种业务计划也往往因为缺少贸易伙伴的参与而难以成功。

9.CM技术水平参差不齐

实施CM的供应商或分销商往往会因为其贸易伙伴的能力不能满足要求而倍感头痛。

10.一次包括了太多的商品类别

一旦公司对新的管理方法有一个清楚、长期的方案，应先从几个商品类别做起，再逐步扩展到其他的商品类别。

（五）商品分类管理法的实施方法

实施品类管理并非轻而易举的事情，需要经过细致的步骤逐步实施，具体包括3个阶段10个步骤。

1.现状评估

首先，销售商应当对现有企业的经营流程和现状作一个评估，进而明确倘若开展品类管理，分析预期的成本和效益，明确企业高级管理层的责任。其次，应该详细评估组织内部的基本设施条件、现有信息系统和职工素质技能等。

2.设计品类管理流程

具体包括：（1）品类选择和定位，明确选择哪些商品和品类作为管理的对象，进而明确目标性品类、一般性品类、季节性和偶然性品类等；（2）确定哪些方面需要调整和重新决策，例如，商品组合、采购、定价、广告、货架摆放等；（3）由谁负责并做出决策；（4）确定开展品类管理中企业内部职能部门之间的相对关系，例如，仓储如何调整。设计品类管理流程，可以通过聘请顾问公司，加入贸易协会论坛，或以某个已实施品类管理的销售商团体成员作为榜样，学习他们的品类管理经验。

3.修正原有组织结构

应该选聘具备品类管理所要求的商业管理能力和分析技能的人员，担任品类经理。一般来说，品类经理和分析人员大多来自采购和生产领域，或具体职能部门，如定价、广告、业务、仓储或者后勤部门。

4.建立与供应商之间的联系

销售商应该选择那些愿意并有能力的供应商，与其发展合作关系，以获取较高额的利润。事实上，销售商与供应商之间的合作可以延伸到品类管理之外，在其他经营领域，也能提高效率和节约成本。

5.培训品类管理人员

为了重新建立新的经营流程和决策机构，销售商必须对品类管理人员进行专门品类管理流程的培训。培训品类经理，开发品类战略计划，是开展品类管理最主要的因素之一。培训主要内容有：（1）规范决策程序；（2）制订品类管理计划；（3）战略分析和规划制定；（4）编制损益表；（5）收集和分析原始市场需求数据；（6）基于市场需求和各方面信息正确制定决策。

6.改进信息系统

理想的状况是，在转向品类管理之前，销售商就有合适的信息系统，信息系统的主要功能为：（1）提供商品品类的需求、销售、库存等动态变化信息，可用于管理和控制商品品类；（2）按设定的信息报告格式，报告各类数据和信息。这通常需要有相关计算机硬件和软件的支持。

7.培训其他部门职工

企业向品类管理模式转变，应得到所有部门的支持，例如，销售网络上的各个商店，以及支持性部门，如广告、后勤。他们需要了解品类管理的进程，以及在机构重组之前对他们的责任所产生的影响。他们也应该按需要接受培训，以便完成向品类管理的顺利过渡。

8.品类管理试运行

销售商通常先在某一个部门中推行品类管理，食品杂货店、冷藏和奶制品部门等都是首选的对象。通过品类管理试运行，检测预先设定的品类管理流程，评估其成功之处，对不足之处进行修正。由此，销售商可以明确：（1）在转变中存在哪些资源流失；（2）个别人的离去是否会引起全体成员的军心涣散；（3）一旦新流程被全面执行，品类经理将如何有效开展管理。

9.运行新的信息系统

销售商应当选择和配置必要的计算机硬件和软件，建立新的信息系统，支持品类经理开展管理，培训品类经理使用新的信息系统，并在试运行中调试和完善该系统。

10.全面推行品类管理

当销售商确信品类管理流程，能够有效地推广到其他部门，更为广泛的实施便正式开始了。即使在整个组织中实施了品类管理，也不意味着品类管理已经完成。这一点是非常重要的因为品类管理必须要在实施中完善、修正以至成熟。

实施品类管理是一项复杂的系统工程既需要思想认识上的转变，也需要相应的技术和人员的支持。品类管理已在国外大型商店、超市受到高度重视只要商家重视并积极采用该管理方式就一定能够取得令人满意的成效。