供应链的三种类型及其合作伙伴关系

对于如何划分供应链，有很多不同的划分标准，本书中主要从以下两个方面来划分：

（一）以供应链管理对象划分

这里所说的供应链管理对象是指供应链所涉及的企业及其产品、活动、参与的成员和部门。随着人们对供应链管理问题日益关注，相关的研究也越来越多，由于考察角度不同，人们对其进行研究时的侧重点也不尽相同。有些着眼于整个供应链，而另一些则注重其中的某些部分，如某些企业之间或内部的问题。有些企业职能部门往往更注重该部门与其他企业部门的联系。例如，采购部门可能认为供应链管理就是管理供应商，因为最初供应链是由其供应功能决定的，供应链管理要求供应商能够以适当的形式、时间、地点、数量和效率提供客户或企业所需要的产品和服务就行。另外一种考察角度是着眼于供应链管理所包括的职能部门的活动。一般得到公认的供应链管理中的职能主要有：信息系统的一体化，供应链的计划和控制活动。也有人认为，在市场研究、促销、销售和信息采集、研究与发展、产品设计和总体系统及价值分析等方面，供应链成员之间的合作也应包括在供应链管理范围内，比如一些率先实施供应链管理策略的企业，如3M、惠普、施乐等公司，将产品开发、运作管理、生产管理、客户服务管理也包括在供应链管理策略中。

根据供应链管理的研究对象及其范围供应链分为三种类型。

1.企业供应链

企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导地位，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术资源方面的优化配置问题，并且拥有主导权，如沃尔玛公司的供应链。在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权，如果主导权模糊不清，不仅会影响供应链计划、供应链设计和供应链管理的实施，而且也会给整个供应链建立强有力的组织和有效的运作过程带来负面影响。这里主导权是整个产业能否成为一个统一的供应链理念的关键要素。这里所提的供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业的供应商、供应商的供应商乃至一切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切向后的关系。这里的单个公司通常指供应链中的核心企业，它是对整个供应链起关键影响作用的企业。从核心企业来看，供应链包括其上游的供应商及其下游的分拨渠道。供应链包括对信息系统、采购、生产调度、订单处理、库存管理、仓储管理、客户服务、包装物及废料的回收处理等一系列的管理活动。供应商网络包括所有为核心企业直接或间接提供投入的企业。

2.产品供应链

产品供应链是与某一特定产品或项目相关的供应链，如某种品牌饮料的供应链。又如一个生产汽车的公司的供应商网络包括上千家企业，为其供应从钢材、塑料等原材料到变速器、刹车等复杂装配件等多样的产品。基于产品供应链的供应链管理是对由特定产品的顾客需求所拉动的整个产品供应链运作的全过程的系统管理。采用信息技术是提高产品供应链的运作绩效、新产品开发以及完善产品质量的有效手段之一。在产品供应链上，系统的广告效应和行业的发展会引导对该产品的需求，而仅仅在物流运输、分销领域进行供应链管理的改进是收效甚微的。比如，衬衣制造商是供应链的一部分，它的上游是化纤厂和织布厂，下游是分销商和零售商，最后到最终消费者。这条供应链上的成员企业协作不多，主要关注的是围绕衬衣这产品所连接的供应链链节及其管理，并采用信息手段引导需求，需求则能有效地拉动供应链的紧密协作。

3.基于供应商合作伙伴关系的供应链

供应链合作伙伴关系主要是针对这些职能成员间的合作进行管理。供应链管理是对由供应商、制造商、分销商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理的过程。供应链的成员可以定义为广义的买方和卖方，只有当买卖双方组成的结点间产生正常的交易时，才发生物流、信息流、资金流的流动和交换。表达这种流动和交换的方式之一就是契约关系，供应链上的成员通过建立契约关系来协调买方和卖方的利益。另一种形式是供应链合作伙伴关系建立在与竞争对手结成的战略合作基础上的供应链。

以上三种供应链管理对象的区分意义是彼此相关的，并且在一些方面是相互重叠的，但是这对于考察供应链和研究不同的供应链管理方法是有帮助的。

（二）以网状结构划分

供应链按网状结构划分有汇聚型的供应链网、发散型的供应链网和介于上述两种模式之间的供应链网之分。

1.“A”型供应链(www.xing528.com)

当核心企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质上是由订单和客户驱动的。在制造、组装和总装时，他们遇到一个与“V”型结构供应链相反的问题，即为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。这是一种典型的汇聚型供应链网，即形成“A”字形状。这方面例子像航空工业、汽车工业、重工业中的企业，这些企业是受服务驱动的，它们集中精力于重要装配点上的物流同步。物料需求计划成了这些企业进一步发展的阶梯。来自市场缩短交货期的压力，迫使这些组织寻求更先进的计划系统来解决物料同步问题。它们拥有策略性的，由需求量预测决定的公用件、标准件仓库。这种结构的供应链在接受订单时考虑供应提前期并且能保证有按期完成的能力。因此，关键之处在于精确地计划和分配满足该订单生产所需的物料和能力，考虑工厂真实可用的能力、所有未分配的零件和半成品、原材料和库中短缺的关键性物料以及供应的时间。另外，还需要辨别关键性的路径，所有的供应链节点都必须在供应链系统中有类似详细的考虑，这就需要关键路径的供应链成员紧密联系和合作。

2.“V”型供应链

“V”型供应链是供应链网状结构中最基础的结构。物料是以大批量的方式存在，经过企业加工转换为中间产品，如石油、化工、造纸和纺织企业，提供给其他企业作为它们的原材料。生产中间产品的企业的客户往往要多于供应商，故其供应链呈发散状。这类供应链在产品生产过程中每个阶段都有控制问题。在这些发散网络上，企业生产大量的多品种产品使其业务非常复杂。为了保证满足客户服务需求，需要库存作为缓冲，这种缓冲是用来确保工厂有能力生产并能满足不确定需求而设定的，这样会占用大量的资金，因此由订单和物料驱动的控制系统不能应用在这样的工厂。这种供应链常常出现在经营本地业务的企业中，而拥有全球战略的企业则相对不适合这类供应链。对这些“V”型结构的成功计划和调度主要依赖于对关键性的内部能力瓶颈的合理安排，它需要供应链成员制定统一详细的高层计划。

3.“T”型供应链

介于上述两种模式之间的许多企业通常结成的是“T”型供应链。这种情形在接近最终用户的行业中普遍存在，如医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料等行业。在那些为总装配提供零部件的公司也同样存在，如为汽车，电子器械和飞机主机厂商提供零部件的企业。这样的公司从它们的情形相似的供应商公司采购大量的物料，同时给大量的最终用户和合作伙伴提供构件和套件。这种“T”型的企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度。这种网络将在现在和将来的供应链中面临最复杂的挑战，因为“T”型供应链是供应链管理中最复杂的。这类企业往往投入大量的资金用于供应链的解决方案，需要尽可能限制提前期来稳定生产而无须保证有大量库存。预测和需求管理总是此种供应链成员考虑的一个重点。显然，与前两类结构不同的是，这种供应链多点控制因素变得很重要例如在哪里生产最好，在哪里开展促销活动，采取什么决定影响分销成本等等。从控制的角度来说，按相似产品系列进行汇集的办法常是最成功的。处理这种组织的最好方法是减少产品品种和运用先进方法，或是利用先进的计划工具来维护和加强控制供应链的水平。

4.其他分类标准

（1）稳定的供应链和动态的供应链

这是根据供应链存在的稳定性划分的。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强；基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

（2）平衡的供应链和倾斜的供应链

这是根据供应链容量与用户需求的关系划分的。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。

而当市场变化加剧，造成供应链成本提高、库存增大、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。

（3）有效性供应链和反应性供应链

这是根据供应链的功能模式划分的。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并在供应链中运输等。反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对无法预知的需求做出快速反应等。