在著名的麦氏饭店，每个员工都要为自己的工作高度负责。麦氏饭店是美国一家以经营牛肉饼为主的快餐公司，他们把员工分为一线人员、实习助理、二级助理、一级助理、参观经理、巡视员、大区顾问、总部经理八个层次，以保证每件事情都有人负责。
不用说，一线人员负责的是各个工种的操作，采购、配料、烹制、收银，等等。一旦其岗位上出现了漏洞，就要自动负起主要责任。
实习助理通常由刚进公司的有学历的年轻人担当。在半年的实习期内，他们要到公司各个基层岗位工作，如采购、配料、收款等。他们必须保证一线岗位的清洁和周到服务，有任何问题将直接由他们负责。
二级助理要承担的是一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计等环节。在这个范围内，所有事物也直接由他们负责。
一级助理肩负更多、更重要的责任，他们每个人都必须在餐厅中独当一面。出现任何决策上的失误，他们将负直接责任。
参观经理首先要在公司总部接受全面、系统的为期20天的培训，然后将全面负责某一家餐厅的所有事务。
从经理晋升为巡视员后，将负责同一城市5~6家餐厅之间的协调沟通以及上级信息的传达和决策的执行。
大区顾问是公司派驻某一地区下属15家左右餐厅的代表。作为公司15家左右餐厅的顾问，他的责任更重大，其主要职责是保持总部与各个餐馆之间信息交流畅通。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议、制定企业标准之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
总部经理的职责不用过多介绍，他自然是负责集团总部的各项决策的制定和修改，把握整个连锁经营的方向。如若出现决策失误，那么他也将负最大责任。
麦氏饭店的这种责任管理体制锁定了每个人员的责任，保证了良好的工作效果。在麦氏饭店，多数员工表现十分出色，这家公司一直在美国享有美誉。
作为一名员工，工作就意味着结果和责任，因为你必须用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是真正地对企业、对自己负责！
明确自己的责任——老板是这么要求的，同样你也应该这样要求自己。没有责任感，对工作只是敷衍；有了责任感，才能尽心工作，才会有结果，才会出成绩。
责任是一只猴子。如果你是一位领导，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？你会发现大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：我想一想，一会儿再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑得怎么样了？”(www.xing528.com)
注意，本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你：“您考虑得怎么样了？”
第二种情况下又如何呢？几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这种事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是您告诉我这样去做的吗？”
在这种情况下，是你领导他，还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？我们每一个人的本性里，始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。所谓责、权、利对等，无非是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的混乱。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人、第二个编码是谁负责检查这块玻璃。
猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
海尔这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各自有各自的明确责任。
凡事都要做到“责任到人”、“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
始终锁定责任。凡是有计划的就一定要有结果，哪怕是阶段性的结果。当责任变动时，也要让对方清楚──责任已经跳到了他的身上。
亨利·沃德·毕察说：“决定一次航行是否成功的，不是离港起航。而是归航入港。”锁定责任是为自己的承诺负责、为自己的行为负责的一种踏踏实实的工作精神。锁定责任，你将会看到结果的美好。如果你想成为卓越的人才，如果你想要成功，那么最关键的问题就是：“你是否对结果真正负责？”
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