金花公司是一家生产脱水蔬菜的小企业，员工总数约60人，早期阶段该公司由于没有进行合理的组织结构设计，造成了很大的成本浪费和人浮于事，企业的发展受到了桎梏。
该公司的原组织结构为：总经理、办公室、财务科、保卫科、储运科。在学院派的建议下，该公司对现有的组织结构进行了大幅度整改，将原来设置的如办公室、储运科、保卫科及财务科等机构按照新的事业部制模型设置成了以下新的组织结构：总经理、总经办、财务部、营销部、储运部、生产部。
其中总经办负责金花公司的日常办公接待以及保卫等工作；财务部则保行使原财务科的职权；营销部负责该公司产品的销售和出口；储运部则负责产品以及原料的储运；生产部主抓整个公司生产任务的落实。
按说这样一个新的机构设立应该相当明了，各个部门之间相互协调后公司的整体运营也应该良行运作，但事实却刚好相反。据财务部统计，在新组织结构设立后的4个月内，公司整体开支较前期增长了10%，意即金花公司每月运转开支要比原来增加2万元。而在市场不景气出口定单渺茫的客观环境下，则意味着该公司每月要多做20万的销售额才能达到原来的盈利水平。公司上下一时“丈二和尚摸不着头脑”。
其实从金花公司的上述结构中，我们不难看出症结所在。虽然新的事业部制组织结构将原来的保卫科、办公室整合成了总经办，而且也根据市场表现新设立了营销部，以前的车间变成了生产部，似乎是更加合理了。但仔细一看，端倪显现，从新明确的部门职责，我们可以发现对于产品成本有决定因素的采购工作成了被遗忘的角落，既不属于生产部，也不属于储运部，成了名副其实的管理“真空环节”。(www.xing528.com)
由于事业部制的设立，整个企业的运转机构人员增加，但市场部门在大环境影响下也一时难有作为，这就造成了金花公司4个月内企业开支增加了逾8万元，从而导致了整个企业的信心涣散。
一个部门只有达到“合身、简练、低成本”的要求，才能更好地使企业保持良好的发展势态而不致加大支出。既要保证各司其职，也要保证组织架构的合理性。根据这个原则，金花公司最终采用了这样的组织结构模式：总经理、财务部、营销部、生产部。这样的组织结构模式不仅使公司节约了大量的资金，而且使公司的整体工作效率得到了提升。
一个组织，特别是走向管理规范化的组织，应通过组织架构设计和工作分析的方式来解决职责问题。这样，就能对各岗位职责做出明确、科学、准确的界定。但是，进行组织架构设计和工作分析也不能完全解决所有的问题。对此，合理的组织架构需要明确以下几点：
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
