企业集团的多元化投资策略

(一)多元化战略的含义

1957年，著名经营战略家安索夫在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》，第一次提出了多元化战略的概念。多元化战略又叫多角化战略，这种战略就是指企业在现有产业的基础上增加其他的产业，让企业通过涉足其他行业，同时向不同的行业市场提供产品和服务，以达到增加经营范围和收益的目的。

一般来说，多元化战略是一种和专业化发展相对的战略，专业化发展是市场经济环境下社会化大生产的发展途径，是企业发展初期的一种必然的发展选择，这种专业化的生产可以降低单位产品的生产成本，并能够产生规模效益；多元化战略是企业在专业化发展到一个高度之后，为了继续发展而进行的选择。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性、全局性、根本性企业成长的战略行为。

(二)多元化投资战略的类型

企业多元化投资战略的分类方法有很多，主流的分类方法如下。

(1)同心多元化战略

同心多元化战略(concentric diversification)也称为集中多角化战略或同心多样化战略，是指增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。当考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

成功实行集中多角化的企业举例如下。

①杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。

②强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、黏合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。

③时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。

(2)纵向一体化战略

纵向一体化战略(vertical diversification)也称为垂直多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，即原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。而后向一体化是指企业向为它目前的产品提供作为原料的产品的行业扩展，即加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于铁矿采掘业等。

纵向一体化战略的特点是原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源有保障。

(3)复合多元化战略

复合多元化战略(conglomerate diversification)也称混合式多元化经营战略，是指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如美国国际电话电报公司的主要业务是电信，后扩展经营旅馆业。企业采用复合多元化的外部原因主要有以下几个方面：①企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；②所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；③环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。例如，以广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等，实行整体跨行业多元经营。

除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特(R.R.Rumelt)采用专业比率、关联比率、垂直统一比率三个量的标准和集约—扩散这一质的标准，将多元化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五种类型。

①专业型战略。企业专业化比率很高的多元化战略(在95%以上者)称为专业型多元化战略，这是把已有的产品或事业领域扩大化的战略，如超级商场分化而来的自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。

②垂直型战略。某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就是或向上游发展，或向下游渗透，如一个轧钢厂生产各种钢材。采取垂直型多元化战略，进一步向上游发展，投资发展炼钢、炼铁，甚至采矿业。

③本业中心型战略。企业专业化比率较低的多元化战略(在70%～95%)称为本业中心型战略，即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原有事业为中心的多元化战略。

④相关型战略。企业专业化比率低(低于70%)，而相关比率较大的多元战略称为相关型战略。一般来讲，多元化战略的核心是经营资源。实行相关型多元化战略就是利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。例如宝洁公司的系列产品包括碧浪洗衣粉、飘柔洗发水、佳洁士牙膏等，虽然所有不同的业务都有着不同的竞争者和不同的生产要求，但这些经营都是通过同样的批发销售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样的顾客，并且采用了同样的广告和促销方式，使用相同的营销和买卖技巧。

⑤非相关型战略。是指企业开拓的新事业与原有的产品、市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道都必须重新取得。

(三)企业集团实施多元化投资战略的必要性

企业集团实行多元化的主要目标不在于建立共同的业务主线，而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险等。归纳起来，企业集团采取多元化发展战略主要出于以下几点考虑。

(1)范围经济，即企业集团通过自身发展或者在专业化道路上继续发展无法达到其战略目标。范围经济是由于企业集团经营规模的扩大而引起的单位成本的降低或由此产生的节约，它不同于规模经济的地方在于范围经济是在规模经济发展到一定程度遇到“瓶颈”后，企业集团谋求更大发展而以核心产品为圆点进行的相关多元化，增加覆盖的产品和服务种类，寻找新的增长点。

(2)资源过剩，即企业集团阶段目标达成后，在满足现有阶段扩张的情况下仍有剩余资源，如果企业集团拥有剩余资源，就会产生扩大规模的内在动力。当现有产品比较成熟的时候，就会为这些剩余资源寻找出路，而在这时多元化就是一个很好的选择。

(3)提高企业集团市场地位。市场地位可以用市场占有率、品牌忠诚度、顾客满意度来衡量。企业集团尤其喜欢采用多元化战略，这样的好处主要是企业集团可以用其在一个优势市场中获得的多余利润来支撑其在其他行业中的发展，以此来扩大影响力。

(4)企业集团的战略转型，即当企业集团所在的行业进入成熟期后，竞争已日趋白热化，成长性较低，这时企业集团为了寻找新的增长点，不得不寻找新的主营业务，很多时候就采用不相关多元化战略。

(5)规避风险。很多企业集团进行多元化的主要目的就是规避风险，“将鸡蛋放在一个篮子里”是很危险的，保证企业集团的持续稳定发展是首要任务。

此外，战术性发展也是企业集团实施多元化发展战略的重要因素，与战略转移相对应，当某个新行业的吸引力很大，即市场容量大、增长率高、竞争程度低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业集团可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元化经营。

(四)企业集团多元化投资的影响因素

(1)外部环境的主要影响(www.xing528.com)

①市场需求饱和。这时，再投资生产或扩大产量，必然导致供给过剩、产品积压、价格下降。尤其是在现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业或生产线上马，达到供求平衡的时间差越来越短。

另外，产品都有寿命周期，现代科技的飞速发展使得这一周期越来越短。当企业利润开始下降甚至亏本时，就不得不转向新的市场领域，形成多元之势。

②成本提高或销售价格降低到难以承受的程度。在这种情况下，产品市场并未饱和，但竞争过于激烈，庞大的广告费用支出以及愈演愈烈的降价促销风潮迫使企业开发新的产品或者寻求新的竞争相对缓和的领域。

③政府的反垄断措施遏制了大企业在某一领域的大规模发展，使得其不得不进行多元化的经营。

④社会需求的多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业善于迎合这一趋势，主动开发相关的市场，从而引导需求的形成。

(2)内部条件的影响

①企业潜在的剩余资源需要发挥。假如其他条件不变，则投资收益率、研究开发费用对销售额的比率以及广告宣传费用对销售额的比率越高，企业越能积极从事多元化经营。

②管理者力图分散企业的经营风险。

③在某些情况下，企业业绩与原先的战略目标有较大的差距，也是迫使企业进行多元化经营的原因之一。

④企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位以及疏密有致的多层次组织结构，也使多元化易于实现。

(五)企业集团多元化投资战略的误区

以往许多企业多元化财务战略的失败或许不应完全归咎于战略本身，而是由于人们对西方证券投资组合理论的错误理解，并混淆了投资与经营的多元化与一元核心下投资与经营多样性的本质差异。

(1)混淆证券投资组合与投资和经营的多元化的区别。股票、债券等金融工具属于资本或资产价值的虚拟形态，相应的，在投资的复合或分割上也就完全脱离了价值实体自然属性的限制，从而使得证券投资的市场进入、组合、转换或退出均能在较低成本下得以迅速实现。相反，企业集团的多元化战略的实践客体是具有价值实物体自然属性的产业(项目)，无论是进入某一特定生产经营领域、组合产业投资、转移投资方向或实施投资退出等，企业集团都将面临巨大的成本风险以及市场壁垒的重重阻碍，这样，想要通过多元化策略分散投资风险也就没有那么简单了。因此，如果将多元化战略结构混同于证券投资组合，非但不能分散投资风险，而且往往会带来更多的困难。这种混同在多元化战略实践中最突出的不良影响就是忽视对所投资产业(项目)之间关联性是否恰当的考虑，进而造成的负面性主要表现在以下几个方面。

①降低了市场进入能力。多元化战略结构的构建必然伴随着经营结构与市场结构的改变，使企业集团将资源优势分散于不同的部门或产业，并同时面临不同市场领域的进入壁垒。

②增加了投资与经营的成本和风险。进行产业(项目)投资组合的成本是很高的，它不仅包括巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本等。同时，由于产业(项目)投资对象的自然属性的限制以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、独立关系的不同，使得产业(项目)投资组合的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。

③削弱了企业集团发展的自主性。股票、债券等金融工具的投资只需发出卖出指令便可以迅速从金融市场中退出，而产业或产品的投资欲退出商品市场却远非是一件容易的事情。

(2)投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化战略变得多余。就本质而言，多元化投资也就是指由集团公司制造资产组合，这种行为类似于MM理论中公司制造债务杠杆，只是在为投资者提供一种新的套利机会。而市场的有效性以及股票等资本价值的可复合、可分割等特征，使得投资者完全有能力而且肯定会通过对众多股票或投资对象的选择实施自制组合，即股东完全可以通过自制杠杆使其个人投资的整体风险得到分散，其结果趋同于受资企业实施的多元化经营。

(六)企业集团多元化投资战略选择的原则

企业集团投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化，它应当体现为一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局。企业集团所实施的“多元化”战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。总的来说，企业集团投资战略的选择应该遵循的原则至少有以下两方面。

(1)以核心能力的培育、发展为重点，明确具有优势的产业发展主线，坚持投资与经营多样性的一元统领。这种一元统领对外作用于目标市场，牵涉整个集团的前途命运；对内指引着资源、作业整合配置的方向与秩序，牵涉资源配置的有效性。正如普拉哈拉德和哈默尔曾指出的那样，一个实施“多元化”经营的企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是经营单位，树叶、果实是最终产品；而提供养分、稳定性的根系就是核心能力。如果没有以核心能力为统领的产业发展线，各成员企业资源与作业的整合重组便失去了依托、方向与秩序，因而无法取得聚合协同效应，无法形成冲击市场的资源聚合优势，结果成员企业不得不各自为政、分散经营，企业集团由此失去本来的意义与存在的价值。

(2)以与核心能力的关联性是否恰当作为选择拓展产业(项目)的主要标准。从企业集团整体以及市场竞争角度而言，资源聚合优势的生成不仅受制于资源要素的数量，更取决于资源要素的质量；它并非等同于各成员企业资源的简单相加，更主要的是来自各成员企业彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性以及目标市场(产业或产品未来增长潜力)定位的合理性。这就要求企业集团所进行的多样化投资在产业领域、业务特征、资源属性等方面与集团的核心能力保持必要的、恰当的关系。否则，由于差异悬殊甚至毫无关联互补性，就会令集团整体无法在核心能力的统领下形成优良的产业发展主线，从而导致信息与管理无法共享，而且容易产生矛盾与摩擦，使得集团总部不得不将相当一部分原本致力于核心能力的管理资源耗费在各种矛盾的协调与处理上。无论上述哪种情形，都会使企业集团由于得不到资源的支持，加之管理力量的分散，而逐渐丧失总部核心能力原有的优势地位，最终造成效率与效益的低下，使企业集团走向分崩离析。关于这一点，国内不少学者从多元化与企业绩效之间的关系这一角度进行了实证分析，虽然分歧颇多，但也得出了一些普遍认可的结论：低度多元化企业的经济效益显著高于非相关多元化、高度多元化的企业；相关多元化企业的效益显著高于非相关多元化企业；高度多元化企业与非相关多元化企业的经济效益不显著。我国的巨人集团在这方面提供了深刻的教训。巨人在创业初期，以自己开发的独有的软件产品为根本，取得了辉煌的业绩。当财富迅速积累后，为规避竞争与风险，在公司成立仅仅三年之际，就开始实施多元化战略，同时进入两个与已有核心能力无关的、企业并不熟悉的新行业——保健品和房地产，以2亿元的资金兴建需要投资12亿元的巨人大厦，投资5亿元上保健品项目。事实证明，这一战略转变正是巨人集团走向衰落的关键点。巨人集团的教训表明，企业正确的做法应该是首先把主业做大、做强，在此过程中培育自己的核心能力，然后才能在此基础上拓展到关联产业(项目)。

总而言之，无论是多元化还是一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体而言，两者并非是一对不可调和的矛盾。在一元核心下的投资与经营多样性财务战略中，集团整体的核心能力秩序性地延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托、耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的(成员企业专司各自核心产品、业务投资与经营)投资与经营多样性的战略架构体系，实现集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

(七)企业集团多元化经营的风险与障碍

随着企业集团规模越来越大，多元化经营似乎是必然趋势，但在国内外众多因实施了错误多元化战略而倒闭的大企业、大企业集团的影响下，多元化的经营风险也逐渐引起了人们的关注。企业集团多元化经营的风险与障碍主要有以下几方面。

(1)资源配置过于分散。任何一个企业或企业集团的资源都是有限的，经营资源的剩余是发展多元化的条件。多元化发展必然导致将有限的资源分散于每一个发展的产业领域。进入陌生的产业领域恰恰需要超常的运作费用(如企业内部新的学习和磨合费用、投资于顾客认知的费用和使顾客偏好转向本企业产品的费用等)。资源的不足可能会使企业所发展的多元领域得不到足够的支持，甚至无法维持在某一产业领域的最低投资规模要求和最低维持竞争要求，结果在与相应的一元化经营的竞争对手较量中失去优势。从这种意义上来说，多元化经营不仅没能规避风险，反而加大了企业经营的风险。

(2)产业选择误导。采用多元化战略的企业往往是受到某投资领域收益率比较高的诱惑而进入该领域的。实际上，选择投资领域更多的要考虑自身的实力与优势，看本企业能否在这一领域形成自己的核心能力。

以上两个风险集中表现在盲目和过分多元化上。多元化经营的企业必须具备三个条件，即资金、技术和管理，三者缺一不可。而失败的企业均是在这三个条件不具备或不完全具备的情况下走上了多元化扩张之路，因而将原来健康的产业拖垮。

(3)技术性壁垒和人才性壁垒。现有企业持有的专利和专有技术可以保护其免受新进入者的威胁，即新进入者无法取得或掌握关键技术，这种壁垒多存在于高新技术、医药等产业。同时，企业的技术竞争和管理竞争最终都要落实到人才的竞争上面。然而，每个人才都有自己的专长，所以企业在进行多元化经营时，往往资金是现成的，技术和设备是可采购的，却一时找不全所需的人才。没有所投资领域的专业和管理方面人才的支撑，多元化就很可能受阻。

(4)成本性壁垒和顾客忠诚度壁垒。已存在的企业在原材料、能源、零部件供应商等方面使新加入者处于不利地位。已存在的企业在商标、服务、综合信誉上的前期投入必然产生相当程度的消费偏好，因而具有超过新进入者的优势。据统计，美国顾客对电池、灌装蔬菜具有品牌忠诚度的用户在30%以下，而对牙膏、蛋黄酱和香烟具有品牌忠诚度的用户分别达到了61%、65%和71%。要消除顾客的品牌忠诚度，新进入者必须实施三种战略：细分市场的差异化战略、密集广告的压迫型战略和低价促销的让利型战略。在财务上，第一种战略依赖很高的研发费用和市场调研费用；第二种战略依赖大额投入的广告费；第三种战略则是依赖售价开辟市场，具有很高的边际敏感性。这三种战略常常是混合使用的，可以预见的是，新进入者通常会面临初始阶段的亏损，并要延续一段时间。如果不能渡过这道难关，新进入者“血本无归”的可能性极大。

(5)抵制性壁垒和政策性壁垒。当企业大规模进入某一产业时，原有企业会作出强烈反应，它们往往利用在该领域经营的优势发起竞争，有时甚至不惜代价地遏制新加入者。同时，国家法规禁止私人企业进入某些行业，或颁布各种产品标准、污染防治标准等提高进入的难度，地方保护主义政策损害市场统一的情况也时有发生。