聚焦企业集团投资管理的关键领域

投资战略关系到集团的经营内容和发展方向，企业集团的某些投资决策更是关系到集团这个企业群体中的单体企业规模、成员企业数量、集团成长方向等问题。企业集团投资管理的重点有以下几个方面。

(一)以投资带动企业集团发展

企业集团的投资可分为集团内的生产性投资和集团发展的战略性投资两种，前者是单体企业或中小型投资考虑的重点，后者在企业集团中的重要性则大大增强。企业集团投资方向的选择有开辟新的经营领域或扩大现有的生产能力。与单体企业相比，在开辟新经营领域时，由于企业集团资金、技术的实力雄厚，因而可以考虑的投资范围更为广阔；当单体企业或中小型企业选择扩大现有生产能力时，在企业集团中可能是生产已经达到一定的规模效应，而将投资放在为现有生产能力服务的其他项目中，如投资于与原先产品生产相关的原料供应或成品销售领域。这就是企业集团发展多元化与专业化财务战略的问题。在战略性投资当中，企业集团核心企业对内投资，即向其他企业成员投资，是增强企业集团凝聚力的有力手段；核心企业对外投资，即进行企业兼并和收购，是企业集团发展扩张的重要手段。可以说，企业集团，尤其是大型企业集团，必然是主要通过联合与兼并形成的，很少有自我发展积累形成的。所以，投资在集团中的战略地位更体现在对集团成长的作用上。

(二)从母子公司角度分别评价投资项目

在大型企业集团，尤其是在跨国企业集团中，投资决策首先面临的一个问题就是评价主体问题，也就是以国外的子公司或者投资项目本身为主体进行评价，还是以母公司为主体进行评价。评价的主体不一样，评价的结果就可能不一样。原因主要有以下几点：①许可证费、专利权使用费等对母公司来说是收益，但对投资项目的子公司来说是费用；②进行投资的子公司与集团母公司考虑的范围不一样，母公司要从企业集团全局对投资项目进行评价；③母子公司所在地的税率可能不一样；④如果是跨国投资，则要考虑到外汇价值也在不断变化、各国的通货膨胀率不完全一样、投资项目所在国的政府往往都会对税后利润汇回母公司进行限制，且各国税率也会存在差异等。

关于如何确定投资项目的评价主体，理论界和实务界都存在不同观点。从理论上来看，主要有以下三种观点。

(1)认为应以母公司为评价主体。这种观点认为，对投资的报酬和风险的考虑，归根结底是为了母公司股东的利益。这符合财富最大化的财务管理目标，因为母公司的现金流量最终是为支付股利以及实现集团目标的其他用途提供基础。

(2)认为应以子公司或者投资项目本身为评价主体。这种观点认为，母公司的投资者越来越分散化，投资目标应该比以前更多地反映这一点。许多国际性的企业集团都制定了长期而非短期的投资目标，子公司创造的利润趋向用于本地投资，而不是汇回母公司。基于这种考虑，从子公司或投资项目本身的角度来进行评价也是适当的。强调当地项目的报酬也符合使整个集团合并的收益最大的目标。(www.xing528.com)

(3)认为应分别以子公司为主体和以母公司为主体进行评价。这种观点认为，企业集团财务管理的目标是多元的、复杂的，这取决于构成公司和公司环境的投资集团和非投资集团的不同意愿。在母公司所在地以外的地区或国家投资的情况下，当地政府是其中的集团之一。为了保证企业集团的整体利益和子公司的利益，应从以下两个方面进行评价：一是以子公司为评价主体；二是以母公司为评价主体。

(三)结合具体情况选择投资评价标准

由于企业集团是多元法人结构，并且具有多层次的组织结构，具有法人资格的集团成员在集团中的地位和作用各不相同，集团内部利益的矛盾比单体企业内部利益的矛盾要复杂得多。这些矛盾反映到集团的投资上，使得无论是成员企业自身采用的投资评价标准，还是集团母公司用于评价子公司投资业绩的标准，都不可能完全统一。在某些领域，为了保证企业集团的总体利益，集团总部要确定统一的投资评价标准；在另一些领域，集团总部则可根据事业部和分公司所处的行业性质等来决定不同的投资评价标准。

一个突出的例子是，当使用一个固定的投资报酬率作为企业集团子公司的投资报酬率标准时，如果某个投资项目的投资报酬率高于这个子公司内设的投资报酬率而低于整个企业集团的投资报酬率，或者低于这个子公司的投资报酬率而高于整个企业集团的投资报酬率，都容易导致该子公司只顾自身利益而忽视集团的整体利益。在前一种情况下，该子公司可能会投资该项目以提高自身的投资报酬率，但却降低了整个集团的投资报酬率；反之，子公司可能放弃这个可以使集团整体投资报酬率提高的项目，在这种情况下，只有引入其他投资指标，如剩余收益，才能保证集团利益的整体性。

(四)从集团全局的角度为投资项目进行功能定位

与单体企业相比，企业集团为投资的配套条件和实施的可能性拓宽了空间。而同一个项目，在企业集团这个群体中可能会有不同的功能定位。在不同的功能要求下，同一项目建设的内容和要求是不一样的，如投资建造一个工厂，其产品是对外销售还是对集团内部销售，对投资方式、选址、设备选择等方面的影响都会有很大差异。子公司投资时确立的功能定位，可能与母公司的规划不一致，这是集团成员在投资时比单体企业更要深入考虑的问题。当发生矛盾时，必须从集团全局的角度为投资项目进行功能定位。