思捷环球：十年间的惊人下滑之路

思捷环球的下滑是从2009年开始的，直到今天时过十年仍没有止跌的迹象。

2009年至2018年的十年间，思捷环球的销售从344．8亿港元，一路下滑至337．3亿港元、337．6亿港元、301．6亿港元、259亿港元、242．2亿港元、194．2亿港元、177．8亿港元、159．4亿港元，直至2018财年的154．5亿港元，同期对比则分别下滑7．3%、2．1%、0%、10．6%、14．1%、6．4%、19．8%、8．4%、10．3%、3%。净利润分别是47．4亿港元（2009财年）、42．2亿港元、7 900万港元、8．7亿港元、－43．8亿港元、2．1亿港元、－36．9亿港元、2 100万港元、6 700万港元、－25．5亿港元。

相对销售数据一路向下，净利润数据的变化则有趣得多，中间几年可以用上蹿下跳来形容。不过，这上蹿下跳的背后，隐藏着太多的秘密与故事。

单纯看数据，变化主要发生在2010年到2013年的这四年间，这四年又分为两个阶段，前一个阶段为2010、2011两年，后一个阶段为2012、2103两年。有意思的是，前一个阶段中，净利润延续了两年都在40亿港元之上后（2009、2010财年），突出断崖式的下跌，至7 900万港元（2011年财年），这是任何管理理论也推导不出来的结论，关键是这一年还做了337．6亿港元的“高”销售。后一个阶段也很有趣，在连续两年的低利润后（2011、2012财年），又一次出现更大幅度的断崖式下降，2013财年爆出巨亏43．8亿港元，超乎想象。

这四年到底发生了什么故事？蕴藏着哪些秘密？下面，我们来了解一下。

1.第一任新总裁

2010年，Heinz Krogner在担任思捷环球公司董事会执行主席兼CEO8年后，退出了执行董事的位置，第一次以非执行主席的身份写了致股东函。

我觉得，这最后一次致股东函中最大的亮点除了他辞任执行董事外（这一年思捷环球还实现了42．2亿港元的净利润），就是披露对中国合资公司的收购（中国合资公司是思捷环球和央企华润合作投资的。此次收购花了38．8亿港元，给思捷环球带来巨大的商誉），其他内容中除了说要关闭33家亏损的直营店外，别无新意。

新任行政总裁Ronald Van Der Vis在总裁寄语中披露的经营数据或许更能说明问题（新任总裁并无服装行业的经验，过去十年在国际眼镜公司Pearle Europe B．V任行政总裁）。

第一，公司零售营业额上升了9．3%（至179亿港元），总营业面积同比增长了2．1%，且毛利率也上升了2．6%（至54．7%），毛利率上升的原因是零售及批发毛利率改善所致。看似很好的经营数据，对应的却是公司总体销售的下降（下降了2．1%），下降的重点在批发营业额，整整下降了12．7%。

第二，虽然部分批发客户未能度过2008—2009年的金融危机，导致濒临破产，但对思捷环球的整体业务影响并不是很大，除中国市场外的特许市场还上升了6．3%（看来主要问题出在中国市场。中国市场的销售分为两部分，一部分为原合资公司7．9亿港元的销售，这部分数据不具备可比性；另一部分是纯批发销售，这部分数据记录在澳门公司名下，为12．9亿港元，同比下降了27．3%）。

其他方面的内容，都是非常具象的销售管理层面的内容，例如更换店铺模特模型及橱窗、提供产品手册、开设零售旗舰店（在德国和中国香港各开设一家大型旗舰店）、缩减供应商数量、增加全球零售管理总裁职位等，似乎有道理，似乎又没有找到该找的点。

无论是非执行主席还是行政总裁，都没有提及问题的核心点，是有意避开还是根本就没有想到，不得而知。

事实上，2010年思捷环球的主力市场销售同比都在下滑，这其实是非常麻烦的事。以销售规模最大的三个市场计，德国市场下降6%（至147．7亿港元。以报表货币港币计，下同）、法国市场下降10．5%（至28．4亿港元）、奥地利市场下降3．7%（至14．7亿港元），虽有部分市场出现了增长，但因规模太小而无实质性意义。

如果按零售/批发业务区分，更能说明问题。2010财年，思捷环球的零售业务销售同比还有增长，增长了6．4%（至178．7亿港元），但批发业务销售同比则出现了较大幅度的下降，下降14．3%（至156．3亿港元。前面所说的批发业务同比下降12．7%出自行政总裁致辞部分，这里下降14．3%出自财报正文部分，两个数据并无不妥，可能是统计口技差异所致，不影响最终结论）。

为什么会出现零售业务增长而批发业务下降呢？逻辑很简单，批发业务是经销商在做，经销商的零售生意不好，到公司的提货自然就会减少。而公司的零售业绩之所以没有下降，是因为如果直营市场生意不好，可以通过打折促销来提升销售。不过，这两个看似必然的逻辑和前面提到的思捷环球在2010年整体毛利率出现上升有点矛盾（2010年公司毛利率上升了2．6%，至54．7%），因为直营市场如果打折促销肯定会导致毛利率下降，这和新任总裁所说的零售改善有点矛盾。而且，就算直营零售市场真的出现了大幅度的打折促销（来提升销售），再想保住公司的整体毛利率，只能是提升批发业务的毛利率，这符合新任总裁的批发业务有改善的说法，只是要想改善出现14．3%的同比下滑的批发业务，不知道要批发经销市场提升多少毛利率才行，这也就不奇怪为什么批发业务出现同比大幅下降了（当时，思捷环球的经销商已处在一个内忧外患的情境中，内忧是指公司要提升它们的毛利率，加大它们的成本负担，外患是指市场生意不好，销售上不去）。

其实，还有一个类似“挥刀自宫”的逻辑可能，就是通过提升产品的定价倍率来提升公司的毛利率。

通过价格提升倍率有两种方法，一种是变相提升，即降低产品的成本（会导致品质下降），保持售价不变；另一种是直接提升，即（保持成本不变）直接提高售价。无论是哪种方法，最终吃亏的都是消费者，他们要么花同样的价钱买到的产品品质更差，要么花更多的钱买到和原来一样品质的产品。或者，还有一个不能说的秘密，就是数据本身有问题，大公司出现数据问题本身也很“正常”，这里，我们暂且认为思捷环球的数据没有问题。

2010财年，无论是出自何种原因、目的与企图的改变，我认为提升毛利率都是最大的败笔。

补充几项2010财年的经营数据：

（1）2010年销售额下降2．1%，销售成本下降7．4%；

（2）应收账款同比下降20．5%，应付账款同比上升7．7%；

（3）无形资产同比上升256%（期末余额为73．4亿港元，主要是收购中国公司产生的商誉所致），减值或摊销几乎为零；

（4）Heinz Krogner总薪酬1．24亿港元，同比上升82%；

（5）存货资产减值为零，应收账款新增2．9亿港元，减值率16．2%。

2.艰难岁月

2011年思捷环球的日子开始“不好过了”（为什么打双引号后文有解释）。当年虽然实现了337．6亿港元的销售，但净利润仅有7 900万港元，同比断崖式下降了98．1%。上一年还有42．2亿港元的巨额净利润，董事会主席和公司行政总裁都纷纷看好的来年，为什么会出现如此糟糕的净利润呢？答案还得从系统数据中去找。

2011年思捷环球的巨额亏损是经营者刻意做出来的，是因为剥离了大量的不良资产所致（上面打双引号的原因），从审慎经营的角度，这无可厚非，虽然可能并无实质性意义。

系统数据要看三张财务报表，先看第一张报表——损益表。

2011年思捷环球的销售同比微增0．09%，毛利额同比微降1．2%。也就是说，如果不考虑增长，思捷环球在2011年的市场经营并没有出现多大的问题，因为销售规模和销售成本都没有发生多大的变化，事实真的是这样的吗？当然不是。

我们继续往下看。根据损益表的结构，如果销售、成本、毛利都没有出现大的异动，只能是经营费用出了问题而导致出现巨亏。

2011年是新总裁上任的第一年，Ronald Van Der Vis总裁使出的“三把斧子”主要是剥离思捷环球的不良资产。这次，剥离不良资产主要是关闭那些扭亏无望或早已“名存实亡”的劣质店，这其实是好事。关店拨备一次性造成了16．5亿港元的损失，同比大增275%，这充分说明渠道资源的两面性，好时渠道为王、衰时渠道为魔。

同时，2011年思捷环球的其他经营费用也出现了一定程度的不合理上升，这里特别要说明的是广告费开支高达9．8亿港元，同比上升了36．6%。作为一个全球性品牌，一年9．8亿港元的广告费并不算离谱，折算下来广告费用率为2．9%，完全在正常范围内。问题是，在广告费用同比上升36．6%的背景下，销售反而在下降，这就不正常了。虽然有关店的因素存在，但从思捷环球的全球市场看，以国家为单位计，几乎都在下降（仅少量的几个小规模市场出现了上升），这才是问题的真正所在。

难道，新经营班子的经营策略有问题？对这个疑问，暂时还不能做出明确的结论，原因是损益表并不能反映公司经营的全貌，这就是仅看损益表数据的局限性。

下面，就要看第二张报表——资产负债表。

资产负债表中最能反映经营问题的数据通常有三项。

第一项是存货数据，2011年期末思捷环球的存货余额为42．1亿港元，同比大增71．8%，在销售持平且大幅度进行关店优化市场的前提下，出现存货同比的大增，只能说明思捷环球的管理出了大问题，我觉得除战术层面（如计划算法）的原因外，更主要的原因可能是公司高层对2011年的市场出现了战略误判所致。

第二项是应收账款，2011年期末思捷环球的应收账款余额为35．8亿港元，同比增长17．8%，这个数字说明如果剔除掉应收账款的绝对增加额，思捷环球的实际销售其实是下降的。

第三项是应付账款，2011年期末思捷环球的应付账款余额为47．2亿港元，同比增长27．2%，相当于又从供应商处取得了10亿港元的无息负债。

这三项数据说明了一个问题——思捷环球的经营状况在恶化，新总裁上任后起码的止损作用没有发挥出来。

除这三项数据外，还有一个爆雷性质的数据要特别说明一下，即资产负债表中的无形资产。2011年期末思捷环球的无形资产高达76．7亿港元（同比上升4．4%），这笔巨额的无形资产主要包含51亿港元的商誉、20．3亿港元的商标价值及5．3亿港元的客户关系价值（我觉得，这些无形资产存在巨大的灰色空间）。

当然，我们不能以马后炮的视角站在今天看过去，假设存在就是合理的，那思捷环球的董事会不对这笔巨额的无形资产进行资产减值，就怎么也说不过去了。滑稽的是，假如思捷环球的董事会要对这项巨额的无形资产进行资产减值，哪怕是只减总量的1%，思捷环球也将陷入亏损（因思捷环球2011年的净利润刚好是7 900万港元，如果对无形资产减值1%，正好将这笔仅有的净利润全部抹去）。

关店拨备损失是藏不住的，无形资产减值却可以往后挪，挪到正好损益表还能出现一点点利润，也算是对股东们有个交代，只是这种数字游戏的玩法毫无意义。如果2011年思捷环球的董事会狠狠心，一次性对无形资产进行大幅度的减值，把风险前置，或许事物会向另一个方向发展。遗憾的是，当时思捷环球的决策层并没有这样做，他们选择将这颗随时会被引爆的炸弹继续留在自己的身后（或许另有企图）。

现在，我们看到的是这样一番场景：2011年的思捷环球库存高企，应收账款增加，应付账款也在增加，同时身后还绑着一颗爆雷（巨额但已无多少实际价值的无形资产），你说思捷环球还能好得起来吗？

不过，到这里，这个问题仍没有确切的结论，还得继续往下看数据。

最后，来看第三张报表——现金流量表。

现金流量表中的现金流量由三部分组成，即经营活动的现金流入流出、投资活动的现金流入流出和筹资活动的现金流入流出。2011年期末思捷环球现金净减少24．1亿港元，其中经营活动产生的现金净流入18．3亿港元，同比减少66%；投资活动产生的现金净流出16．3亿港元，同比减少63%；融资活动产生的现金净流出26．1亿港元（去年同期净流入12．9亿港元）。

经营活动出现现金净流入减少，说明生意的质量在下降，因为回收的现金变少了。简单地换算一下，实际经营活动产生的现金净流入整整减少了33．1亿港元（上年净流入67亿港元）。投资活动的现金净流出虽然有“好转”，那是因为2010年发生了一笔31．7亿港元的大支出（收购中国公司），这件事做得正确与否暂且不谈（放在后文讲），毕竟投资行为是公司战略，是出于对未来的规划。融资活动的现金净流出高达26．1亿港元，是因为派发了高达20．7亿港元的股息（2010年派发股息14．8亿港元），可以理解成在实际经营已经出现重大问题的情况下，思捷环球仍然没有忘记它的那些“贪婪的”股东们。

到这里，一切问题终于露出水面。

把2010、2011这两年称为思捷环球的崩溃前夜是一点也不过分的，在实际经营出现重大问题的情况下，思捷环球的董事会并没有用心改善经营，而是在掩藏问题、粉饰报表，最终的目的是（两年）大手笔给股东们分了35．5亿港元的股息，其中在困难最多、问题最大的2011年就分了20．7亿港元，实在可恶、可恨、可叹！这就是为什么不能对无形资产“这颗爆雷”进行哪怕仅1%的资产减值的原因，因为只要减值1%以上，损益表就会出现亏损，派发股息分红的目的就会化为泡影。

公司为股东创造价值，本是天经地义的事。但是，思捷环球的股东们却把上市公司当成了提款机，而且是一个早已被榨干了的提款机，这成了思捷环球注定的宿命。在邢李辞任思捷环球公司主席并卖掉绝大部分股票后，思捷环球成了一家由不同基金控制的公司，基金股东们考虑问题既没有远见，对行业趋势的研究也不深入，它们要的只是眼前回报，哪怕公司已经出现了危机。由基金股东们选择的经营层，都受制于自己的算盘和格局，导致思捷环球距离重振往日辉煌的目标越来越远。

3.错误策略

如果说2010年思捷环球的董事会对市场形式存在重大误判，那2011年新班子行动的方向正确吗？这就要看新总裁的具体经营策略了，新总裁2011年的施政纲领主要内容如下：

——重新确定品牌规划。新的规划是将ESP打造成出色的女装品牌，即围绕所谓的“ESP女士”而展开。计划将在未来四年每年投入17亿港元的预算开支用于新品牌的全球推广，重新将ESP打造成一个领导性的及活力时尚的品牌。同时，计划将edc品牌剥离独立发展。

——提升产品。在巴黎成立服装潮流趋势研究中心，并在中国成立设计中心，以迎合当地的时尚口味。剥离原来隶属于产品部门的采购中心，让产品部门更专注于产品设计。

——加速中国市场的扩张，剥离北美市场，修整和扩张核心市场。第一步计划在2014、2015年度使中国市场的销售达到60亿港元（2011财年中国市场的销售为26．7亿港元）。剥离北美市场，撤出瑞典（H&M品牌大本营）、西班牙（ZARA品牌大本营）及丹麦（凌志集团大本营）的零售业务。

同时，未来4年中计划投入30亿港元对全球300家零售店进行重新装修。

——进行供应链改革，加快落实执行采购策略。2010年开始在孟加拉国及中国香港、上海成立采购中心，尝试集中采购策略，给公司带来了最少10亿港元的成本节约，2011年将继续推行。(www.xing528.com)

链接：撤出瑞典、西班牙及丹麦三个市场所透露的信号强大，可惜的是思捷环球的决策层依然把眼光放在局部调整上。

根据Ronald Van Der Vis总裁的大胆规划，为实现新的“ESP女士”计划，需要在品牌推广及经营调整上各投入70亿港元及115亿港元，这对销售下滑、陷入亏损的思捷环球来讲，不可谓不是大手笔，甚至有孤注一掷的味道。

客观地讲，新总裁还是天真地从市场维度，从非常微观的渠道角度、精细化管理的角度在“拯救”思捷环球，根本没有触及问题的核心。甚至在产品策略上仍然期待“运用更优质的纺织品，注重设计细节，为产品增值，从而提升售价/价值比例”（摘自财报）来改变思捷环球。

2010年和2011年就在一边失血、一边不着边际的改变中悄然流逝，当思捷环球的经营者们在憧憬新的未来时，未来已成定论。

后一个阶段是从2012年开始的。

2012年注定是思捷环球史上最悲催的一年，也许思捷环球的董事们并不这么认为。毫无悬念，2012年思捷环球的业绩进一步下滑，总销售业绩同比下降10．5%至301．6亿港元，排名前三的主力市场中，德国市场同比下降7．4%，中国市场同比下降7．5%，法国市场同比下降21．8%。如果按分销渠道划分更能说明问题，零售渠道同比下降6．1%，批发渠道同比下降16．5%（更进一步说明批发经销模式所存在的问题）。

虽然损益表中净利润同比“狂增”1005%，达到8．7亿港元（唯一被思捷环球董事会在2012财报中大书特书的“亮点”），但毫无意义。因为2012年思捷环球的毛利率出现了6．4%的下降（从53．9%下降至50．4%，这里出现的毛利率下降，并不是思捷环球主动让利调价的结果，而是经营形式进一步恶化导致的市场打折力度加大所致）。更不可理喻的是，为配合所谓转型，2012年思捷环球公司的广告费大增60%（从上一年的9．8亿港元，增长到2012年的15．7亿港元），高额的广告费用并没有带来实质性的经营改善。最后，因关店拨备损失的减少，在没有对那颗即将爆炸的爆雷性资产（无形资产）进行减值的前提下，最终“创造”了8．7亿港元的净利润。

前面说2012年注定是思捷环球史上最悲催的一年，因为从这一年开始思捷环球陷入了新一轮疯狂而又盲目的救赎之路。

4.新主席&又一任新总裁

2012年思捷环球的董事会主席及行政总裁都出现了更替，新主席是服务公司多年的非执行董事柯清辉先生，新总裁Jose Manuel Martínez Gutiérrez是原Inditex集团（ZARA母公司）的分销及运营总监（加盟Inditex集团前，在麦肯锡工作过8年）。

新团队于2012年年中上任，完整地经营了2013年财年。中肯地讲，以新总裁Jose Manuel martínez Gutiérrez为首的经营团队的工作思路及实操能力都是可圈可点的。遗憾的是，在Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁清晰的调整策略下，思捷环球这头怪兽依然没有停止下滑。

2013财年，思捷环球销售同比下降14．1%，至259亿港元，这是自2008年以来业绩首次低于300亿港元大关，并出现了43．88亿港元的巨额亏损，这更是思捷环球自1993年上市以来出现的首次巨额亏损。导致亏损的原因除了经营不善、费用过高外，还包括对商誉进行了高达19．9亿港元的减值（终于减了）。

2013年思捷环球的经营基调非常正常，如果用一个词来概括，就是“减负”。我觉得这是新总裁对思捷环球最大的贡献，也是他在思捷环球最大的成就（请允许我用这个词）。因为如果继续推进上届经营班子的策略，继续加大投入（以全球广告及店铺装修为主），估计思捷环球早就被折腾没了。

因管理体制原因，思捷环球的董事会主席一直都是非执行董事，因不参与具体日程经营，这个重要角色很像一位“政工干部”，始终给大家鼓鼓气、加加油，带来的多是比较积极的信息。这次，新主席柯清辉也不例外，他在2013年财报中继续给大家传递积极信号（摘自年报）：“我深信我们沿着正确轨道以全面恢复ESPRIT的潜能。”不过，他并没有告诉大家，思捷环球已经被港交所剔除出恒生指数等一系列曾经被引以为豪的荣誉。柯主席还婉转地告诉（思捷环球那群贪婪的）股东们，业绩不好，现金流紧张，今年就不派股息了。同时，为缓解现金流紧张的状况，公司通过再融资获得了51亿港元的现金（以8港元/股，发行6．46亿股新股，发行后相当于原有股东的股份被稀释至66．7%，当时思捷环球的股价约为10港元/股。其中，邢李也参与了这次股票定增，把自己持有的股份从8．99%提升至10．34%）。

我认为，新主席这两件事干得都不错，一方面停止非经营性的大额现金支出，一方面找到了足够的现金，给公司的未来变革与发展留下了足够的子弹。

新总裁的确给思捷环球带来很多耳目一新的经营策略，看来，希望的苗头在崛起。新总裁的经营策略主要有以下内容：

——及时停止2011年9月推出的转型计划，并重新制定了短、中、长期财务计划及经营计划。客观地讲，这项策略是我们今天还能看到ESP的主要原因，否则按照原来那个烧钱计划，ESP也许早就烧没了。

——短期内要稳定业务，并通过大力削减开支、实现正常化库存及重振经营以稳定公司的业务并恢复盈利。我认为这是最重要的，这句话的直接意思就是要尽快地控制住成本、费用与库存。

新总裁还发现，过往五年思捷环球的销售一直在下降但经营开支却在大幅上升，这是导致公司亏损的直接原因，所以，首要任务是把总费用支出控制住。因此，新总裁提出了三个具体的策略/计划，分别是：2013/2014财年将经营开支占销售比例降至50%以下（2013财年为65．6%）；开设特卖渠道销售库存商品；通过加强物流管理及信息化投入，整顿核心业务。客观地讲，这三项具体策略是思路清晰、方向正确、切中要害的。

——中期目标的重点是改善产品。在新总裁的调整下，思捷环球第一次提出产品才是公司扭亏为盈的基本因素（过去，一直强调所谓的品牌影响力），并第一次“破天荒”地提出既要快速适应客户不断变化的需求，还要提供物廉价美的商品。这对思捷环球这家极具“老派绅士”感觉的公司无疑是颠覆性的，虽然很有ZARA的味道，但非常正确。

——长期目标是要建立一个稳固的平台。这是一个看似口号式的目标，但也非常正确。

5.无法改变的经销模式

就像茫茫大海中升起的那颗启明星，Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁似乎给思捷环球带来了无尽的希望。遗憾的是，思捷环球的业绩一如既往地下滑，毫无停止的征兆。

从2013财年，到2016财年的四年间，思捷环球一直都在执行Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁提出的“短期、中期及长期”策略。

在推进过程中，创造性地凝练成所谓的“垂直模式”，所谓垂直模式即成立项目组，从产品开发开始，到营销、供应链、分销、店铺/销售点、存货管理，系统地解决产品经营的问题，彻底打破了过去条块分离、各自为政的现象。客观地讲，这种做法是非常正确的，真正切中了思捷环球的要害（2008年之前的思捷环球太赚钱了，公司内部从上至下都滋生了各自为政、唯我独尊的傲慢氛围，这其实是思捷环球变革的最大痛点，因为所有人都在维护自己的“小”利益，没有人去考虑公司的“大”利益）。

为做好这次变革，以柯清辉主席为首的董事会是一路开绿灯支持Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁，配套制定了全新的绩效考核及薪酬、期权激励策略。可惜的是，这种正确的战术打法，并不能从根本上改变什么，思捷环球缺这些正确的战术方法，但更缺战略。思捷环球的销售规模从2013财年的259亿港元，继续下降至2016财年的177．8亿港元，四年间损益表并没有得到任何根本性的改变。

很多人可能会很好奇，为什么会是这样？

是呀，Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁所考虑的及采用的方法，的确是很到位的，也是切实可行的，那为什么没有起到作用呢？其实，说简单也很简单，只要看一个数据就能一窥全貌——思捷环球2016财年177．8亿港元的销售中，零售渠道销售（含电子商务）119．7亿港元，占67．3%；批发渠道销售56．5亿港元，占31．7%，要知道这两个不同渠道的销售占比早在2008年是约各占50%，也就是说，8年间思捷环球从一家绝对以批发销售为主的公司，转变成一家以批发销售为主的公司，但终究还是一家以批发销售为主的公司。

可能你会说，批发销售的占比不是已经出现大幅度的下降了吗？这不正好趁这个机会，把公司的直营零售市场做起来，这是建立SPA模式的最好机会呀。从逻辑上讲，有这种认知很正常，因为单纯看数据（做研究），就会得出这种结论，问题是，这并不是问题的本质，问题的本质是思捷环球到底还有没有能力做得起来（零售市场）。我的看法是，思捷环球早已丧失了零售管理的能力。这当然不是危言耸听，而是实情。面对今天的市场竞争，思捷环球凭什么和ZARA们竞争？前几年，ESP退出瑞典、西班牙及丹麦市场就能佐证这一点（因为这三个市场是H&M、ZARA及凌志公司的大本营，ESP的经销商是不可能在这三个市场干得过H&M、ZARA和凌志公司的），包括一直做不好并最终退出美国市场也能佐证这一点（美国市场的市场化程度更高，竞争更激烈，毫无性价比优势的ESP在美国市场根本没有竞争力），甚至包括把中国市场全资收购后直营经营业绩的快速下滑更能佐证这一点（中国市场的竞争更为激励，销售从2011年的26．7亿港元，下降至2016年的11．8亿港元，短短4年下降了一半多）。

最后复盘一下思捷环球当时的状况。

2008年，思捷环球的批发销售占比近50%，还原成零售口径，批发市场的生意贡献占思捷环球总生意的七成以上（也就是说，批发部门的出货量是直营零售部门的一倍以上）。可想而知当时批发销售部门的权力及影响力有多大（谁最赚钱谁的权力就大，拥有的资源就多，话语权自然也就更大，这是任何公司都存在的“政治生态”），决策层必然会加大对这些部门的关注与资源倾斜（不要指望领导有一双慧眼，尤其像思捷环球这样由基金控制的公司，会更关注能带来快速回报的批发业务）。

批发业务不需要公司提供多少专业服务，所有的经营责任与压力都在经销商处，无论他具备与否。生意好时，经销商是公司的防火墙，生意不好时，经销商就成了压倒公司的最后一根稻草。到2016年，虽然数据上批发业务的销售占比已经下降到31．7%，但还原成零售口径，按出货量计正好（与直营零售）是一半对一半，可见批发业务在思捷环球的影响力及根基有多深，因此，无论这位来自ZARA的新总裁怎么“折腾”，都不可能从根本上改变思捷环球（下面的注解会有进一步说明）。

其实，还有一个细节也能说明这一点，在Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁执行公司新策略的几年里，他几乎每年都在强调公司正在搭建一支优秀的国际化高水平团队，他为什么这样说？原因很简单，思捷环球这家曾经的国际大公司根本就没有多少真正懂得零售管理的人才！

链接：Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁提出的“既要快速适应客户不断变化的需求，还要提供物廉价美的商品”的设想非常正确，但在思捷环球不可能实现。ESP赖以生存且数量庞大的经销商网络，让思捷环球根本快不起来。物廉价美是对ESP产品定位的彻底颠覆。

6.未来已来

到2016年，思捷环球的销售已经持续下滑了8年，虽然这一年损益表中出现了2 100万的微利，但这不仅不是思捷环球董事会认为出现的好征兆，我觉得反而是迈向了更深的深渊。

先看数据，2016财年思捷环球经营性亏损为5．9亿港元（扣非损益），看似出现大幅度的下降（改善的意思），有形势好转的意思，但事实真的这样吗？当然不是。对比同期的数据更能说明问题（2015年出现36．9亿港元亏损），因2016年没有对商誉进行减值（并不意味着商誉这颗爆雷的风险解除了，而是依旧存在），且2016年出售物业给公司带来7．3亿港元的收益，如果考虑这两个因素（假设2016年也有同等规模的商誉减值，以及没有出售物业带来的收益），2016年报表亏损将会达到38．39亿港元（比2015年还要多亏4．2%）。换一种算法，假设把两年的商誉减值及出售资产收益的因素都剥离，2016年的实际经营状况也比2015年差。

链接：2016年思捷环球董事会认为公司经营得到改善的原因是最终出现了2 100万盈利，但真实的状况是，除了上面所说的因素外，还有一个因素是香港特区政府给了思捷环球高达6亿港元的税收补贴。

前面我说这可能是思捷环球迈向更深的深渊，当然是指出售香港总部的物业。

2015年12月21日，思捷环球董事会发布了一则公告，称将香港总部所在地的物业，即香港九龙湾宏照道39号企业广场3期41楼、43楼、45楼、47楼、49楼及16个停车位以7．25亿港元出售了（出售后返租43、45、47、49楼及13个车位作办公室用，合计租金2 916万港元/年）。如果单纯从经营的角度而言，这种做法无可厚非，自邢李退出公司经营层后，思捷环球的重心几乎全部放在了德国，在亚洲市场（主要是中国市场）的表现越来越差时，香港总部早已名存实亡。

但是，出售香港总部物业，意味着一个时代的结束。ESP虽然创建于美国、发迹于德国，但管理中枢一直在香港，直到德国人（即Heinz Krogner）掌控思捷环球后，公司的决策中心开始转到了德国，才对亚洲尤其是中国市场的关注度大幅降低。虽然2011年那届经营班子有重振中国市场的雄心，但远在欧洲的高层无论如何也做不出对中国这个大市场的精准、及时的决策，失去中国市场成了逻辑上的必然。

随着亚洲市场的生意越做越差，淡化甚至退出亚洲市场生意的气氛一直在思捷环球的董事会蔓延，直至最终做出出售香港总部物业的决定。前面说过，单纯从经济的角度计算，这里面并没有多少内容值得讲，但从企业全球化发展的角度而言，这件事就不简单了。ESP虽然在德国卖得不错，但在德国市场乃至欧洲市场的地位，远不如曾经在中国（指20世纪八九十年代）市场的地位高。中国市场做不好的原因除了ESP本身的定位外，当然也离不开思捷环球决策层的不思进取。

无论是今天，还是未来，中国市场都比德国乃至欧洲市场大，像UNIQLO、ZARA、H&M等品牌都极为重视中国市场，不仅投入巨资在中国开店，甚至这些公司的高层每年都有固定的时间到中国公司进行现场办公、考察市场，在他们眼里，中国市场才是真正的未来。

还是那句话，无论Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁如何努力，都无法叫醒“一头沉睡的恐龙”。从2012年年中上任，历时6年的变革，思捷环球这头沉睡的“恐龙”没有一丁点起色，销售业绩依然一路向下。

2017年依旧平淡。当所有人的耐心都耗尽时，等来的却是2018财年继续亏损25．5亿港元。终于，又一个时代结束了（模仿ZARA的时代）。随着Jose Manuel Martínez Gutiérrez总裁的离任（2018年6月30日离任），一个新班子又在思捷环球诞生，它能肩负起思捷环球的未来吗？

7.结局

新班子最大的变化是原董事会主席柯清辉先生从非执行董事（不参与日常经营）成为执行董事，成了名副其实的当家人，行政总裁是来自原New Look的Anders Christian Kristiansen（New Look是一家英国的快时尚品牌）。

让人耳目一新的是执行董事柯清辉的发言，他（终于）说：“作为集团的股东之一，本人对于集团经历长于预期的扭亏转盈过程感到失望。”“我们承认，迄今为止，相关的进展尚未重燃销售势头，或转化为正面财务表现。有鉴于此，本集团目前正在进行全面评估，并制定纠正措施，确保成功扭转业务表现。”“董事会完全赞同在未来数年要改善营业收入表现的方向。”“我们看到ESPRIT品牌复兴之路既漫长又充满挑战，然而相信最终会带来回报。”

柯主席的这番话整整晚了十年，从2008年开始，思捷环球的决策层都有着盲目的自信，在市场环境一轮轮的变革与调整中，彻底地迷失了自己。

链接：2018财年是思捷环球董事会最期待的一年，但最终在销售下降3．1%（至154．5亿港元）、净利润亏损25．5亿港元中落下帷幕（实际经营性亏损9亿港元，同比大增388%）。

出现巨亏的主要原因是对中国业务相关的商誉进行了清零式减值7．9亿港元，关闭澳新业务一次性减值1．2亿港元，库存拨备7 600万港元（其实远远不够），SAP系统拨备2 600万港元（其实远远不够）和亏损店铺的资产减值1 400万港元（其实远远不够）。

诚如柯主席所言，思捷环球的董事会开始关注业绩表现了，虽然为时已晚。

从2008财年372亿港元的销售，下降到2018财年的154亿港元，整整下降了近六成（十年间下降了58．6%），意味着思捷环球（ESP）可能再也没有机会成为一家世界一流的品牌。今天，世界服装零售市场的竞争格局早已巨变，新的头部品牌也已形成，不同于ESP为王的那个时代，以ZARA、UNIQLO、NIKE、H&M、ADIDAS为代表的领军品牌们，都构建起专属于自己的护城河，几乎牢不可破，入侵者要想获取一席之地，必将付出更大的代价。

思捷环球的这十年，毫无疑问是被时代所抛弃。从2008年登顶的那一刻起，思捷环球就集聚了无尽的风险，遗憾的是，思捷环球的历届决策者并没有真正觉察到。面对持续十年的业绩下滑，思捷环球一直在寻求改变，不可谓不努力。但思捷环球的改变，始终停留在延续性创新上，一直没有触及问题的本质。现代商业竞争，看得见的是产品和渠道的竞争，看不见的才是真功夫，当产品好得不能再好，渠道多得不能再多时，企业需要借助于技术创新和商业模式的颠覆式革新，像ZARA的快时尚、UNIQLO的科技时尚都是典型代表，而思捷环球依然把希望寄托在产品设计的变革上，其高高在上的产品价格，早已被消费者抛弃了。

最后，我们还是由衷地期待Esprit能王者归来。

链接：本文开始时所说的失败视角，是基于思捷环球已经经历了近十年的业绩下滑和长期的巨额亏损得出的，这种结论在思捷环球的财报中也有类似的描述。需要特别说明的是，这个说法不代表未来，我不会也无法对未来做出预测，虽然未来已来。

链接：根据2019年3月公布的2019财年半年报（2018年7月1日－2018年12月31日），2019财年上半年思捷环球销售67．6亿港元，同比下降15．8%，其中零售市场销售27．4亿港元，同比下降17．5%，批发市场销售21．1亿港元，同比下降17．3%。净利润亏损17．7亿港元，去年同期为亏损9．5亿港元，经营性亏损3．3亿港元，去年同期为亏损1．3亿港元。结果完全符合全文逻辑。