批发模式咒语：难以突围的困扰

思捷环球的成功，既依托于全球性大消费扩容的浪潮，更得益于邢李的全球化扩张策略。

20世纪七八十年代，西方国家的经济迎来高速发展的黄金二十年，从而带动了消费经济的快速发展，欧美国家普通老百姓的消费能力随着收入水平的提升而大幅度提高，ESP就是在这个背景下发展起来的。

1.青年才俊邢李

20世纪70年代，香港经济受惠于世界经济的崛起而蓬勃发展，当时的青年才俊邢李是一位商业奇才，他性格不太张扬，对商业极度敏感，对市场有着远超常人的洞察。早年因偶然机会认识了ESP品牌的美国创始人夫妇，从此成为朋友。随后双方共同出资成立了香港公司并委任邢李拓展ESP品牌在亚洲市场的业务。当时的业务形式还是以代理批发为主，如果仅止步于此，就既不会成就世界级富豪邢李，也不会诞生时装之王ESP了。

合资公司成立没几年，邢李就意识到再以批发出货或者开小店的方式做生意，是做不成大事业的。成就事业就需要做品牌。由此，他于1981年在香港铜锣湾开设了ESP品牌第一家零售专卖店，从此开启了ESP品牌的扩张步伐（当时还在亚洲市场）。邢李很能干，他于1993年成功地把自己做经销代理生意的公司思捷环球运作在香港上市了。

因ESP创始人夫妇离婚，邢李成功地买入了ESP美国公司63%的股权（在1996年），直至2002年把另外37%的股份买下，从此，邢李的思捷环球公司100%拥有了ESP的商标权。其间，邢李开启了全球范围内对ESP原业务的收购（之前被美国公司授权代理出去的），思捷环球的业务越做越大。

为更好地进行全球化扩张，邢李搭建了一支国际化团队，这中间最典型的代表人物就是公司CEO克罗纳（Heinz Krogner）。克罗纳原来是ESP欧洲业务的总裁，在他的领导下，思捷环球的欧洲业务数年时间就增长了4倍，直至今天欧洲业务都是思捷环球的重心，尤其是德国市场（克罗纳就是一位捷克裔德国人）。到2002年时，邢李干脆让出了CEO的位置，让克罗纳出任思捷环球控股公司的CEO，从此开启了ESP的全球高速发展。邢李用人很有魄力，早在2002年，公司CEO克罗纳的年薪就高达1．6亿港币（包括股权激励，那时港币要比人民币贵20%左右），这个数字是当时香港职业经理人之最，远超李嘉诚先生旗下和记黄埔的CEO，直至2008年克罗纳的直接薪水还是高达7 265万港币。

2.经销模式

早在邢李亲自管理的时代，ESP就非常注重品牌形象的建设，在品牌的包装、策划与广告推广上有很多创举，开启了那个时代中产阶层对服装消费的全新认知。无论是在亚洲市场（以中国香港、中国台湾、新加坡等发达市场为主），还是欧洲市场，ESP的专卖店都装修得非常时尚，质地优良的产品在巨幅明星海报的衬托下，配上轻松欢快的背景音乐，使ESP成了当时潮流的风向标、时尚的代名词。

因ESP的价格要比一线奢侈品便宜很多（当时的奢侈品品牌无论是产品风格还是品牌宣传，都显得比较老气，并不怎么受年轻人待见），比ZARA、GAP、H&M等大众时尚品牌又要高一点（当时UNIQLO还未开启国际化征程），使得ESP快速地捕获了一大群青春时尚、有购买能力的年轻消费者，在中国市场上，更是娱乐明星、体育明星们的挚爱（都是当时的高收入人群）。

作为一名成功的大商人，如果要说邢李有什么不足的话，可能就是当初他选择以批发模式为主来发展ESP品牌。

经销模式来钱快，经销商与公司钱货两讫把货提走，按照公司要求到当地选址开店、装修及宣传推广，并自负盈亏。对比之下，直营扩张就要慢得多了，包括主力市场德国在内，欧洲的大部分市场都是以经销模式发展起来的，中国市场是和央企华润集团旗下的公司合作成立合资公司共同发展的。

经销模式不同于直营模式（有说成SPA模式），直营经营是完整的市场经济，每个市场都需要进行公司化运作，是完整的经营管理。而经销模式完全不同，经销模式其实就是批发贸易，只要产品一出仓库就意味着销售完成，公司并无市场经营的直接压力。站在经销商的角度，他要承担的风险其实非常大，导致经销商的底层诉求只能是利润，而不可能和公司站在一个角度看问题，不过，这也很容易理解，毕竟不赚钱的买卖谁也不愿意做。

思捷环球早期的经销商都是幸运儿，虽然那时思捷环球的招商门槛非常高，不仅要买断提货，像地级城市每三年还要缴纳以百万元计的特许经营费，但大家都能赚到钱，那是ESP的黄金时代。

链接：记得在1997年前后，美特斯·邦威针对地级城市收取的特许经营费高达15万元/三年，省会城市更是高达25～30万元/三年，可见当时的品牌是多么稀缺。

好日子几乎随风而逝，在思捷环球高速发展的二十年间（1985—2005），世界零售市场的竞争格局在悄然发生变化。

消费者的消费诉求不再热衷于表象的品牌广告、店铺形象与明星代言，而是开始注重消费体验，注重产品性价比，注重自我感觉，传统的方式已经不能满足品牌扩张的需要，这时考验的是企业“做重”的能力，例如在供应链、物流及算法上的能力。

然而，一直埋在批发赚钱“温柔乡”里的思捷环球（包括其经销商）早已退化，它根本就不知道自己的问题出在哪里，从其2010年后一系列的自我救赎动作看，之前赚到大钱的思捷环球（包括经销商）几乎没有做任何准备，其所有的拯救计划都是“头痛医头脚痛医脚”而毫无效果，最终酿成连年巨亏的惨剧。

批发经销模式还有一点也非常可怕，就是曾经给公司带来巨大利润的庞大的经销商群体。

前面我说过（从入行至今，我和经销商群体打了25年的交道，我也有很多经销商朋友，有此一说纯粹是“在商言商”，别无他意），经销商的底层诉求非常简单，就是要赚钱。这个要求并不高，作为投资者，投资代理一个品牌如果不赚钱，那就根本没有做的必要。问题出在经销商赚到钱后的“态度”上。(www.xing528.com)

根据我的观察，绝大多数经销商在赚到钱后，都会禁不住诱惑去搞他业多元化投资，真正用心构建专属于自己竞争力的并不多（经销商也需要构建自己的竞争力体系，像核心经营团队的搭建、物流配送系统、小型算法系统等）。这样，在经销商个体规模不断做大的同时，风险也在不断地扩大。当市场经营出现危机，经销商是不太可能和品牌企业共患难的（也确实没有实力承担）。作为品牌商要想保住这些经销市场，唯一的做法就是加大补贴、加大授信来帮助经销商暂渡难关，甚至会做出对积压库存回购等看似精明着实愚蠢至极的事（一旦停止了补贴，经销商会对库存进行清仓式甩卖以求自保，所谓的品牌形象会在一夜之间坍塌，ESP的中国市场就是这么做砸的）。

为什么说补贴经销商是看似精明着实愚蠢至极的决策呢？道理很简单，首先，市场是守不住的，更是补贴不住的。市场经营靠的是能力，需要经销商有能力去参与市场竞争。没有能力做生意（市场）的经销商是不值得补贴的，有能力做生意（市场）的经销商是根本不需要补贴的（他们只需要品牌企业做好自己分内的事，如产品开发、供应链、品牌推广等）。其次，品牌公司不是央行，没有印钞的能力，品牌公司给予经销商多少支持与优惠（看似精明），就会从供应商处“拿”回来（着实愚蠢至极），否则根本做不好自己内部的资金平衡。

在财务报表上，对外支持记录为应收账款，拿回来的记录为应付账款，这一出一进看似精明的财务平衡法术，破坏的却是整个游戏规则，将彻底打击品牌商供应链体系的建设。

所以，很多人总以为经销商是品牌商的利益共同体，宁可牺牲自己、牺牲供应商（的利益）也要保住经销商。担心如果不这样做市场就没了，其实这是对商业规则的狭隘理解，是极其错误的。正确的逻辑是经销商、供应商都是品牌商的利益共同体，它们三者之间形成了一个完整的利益链。甚至，供应商比经销商更重要，市场永远都存在，不存在的只是好产品、对的产品，只有做出好的、对的产品才能获得属于自己的市场。

我认为，有竞争力的供应商体系需要时间与耐心慢慢地积累、磨合，好的供应商才是供应链战略的核心，才是产品竞争力的根本保障。只要产品好根本不用担心有没有经销商。截至2018财年的数据，思捷环球的应付账款高达29．1亿港元（相对应收账款倒不是很高，只有14．1亿港元，这是因为退出了很多经销市场，总规模已萎缩了一半以上），这种重市场、轻供应的做法彻底地击毁了思捷环球再翻身的可能。

批发经销模式最大的弊端，是公司总部感知不到最终市场的变化。

3.核心竞争力

过去，讨论核心竞争力是一个伪命题，甚至很多企业老板以为只要自己能赚到钱，自己就是核心竞争力。这些年，随着一群超级公司的崛起，大家对核心竞争力的理解与认知有了新的变化。尤其在基础理论知识的普及下，今天我们都知道所谓核心竞争力是指企业的内在实力，但问题是到底何谓内在实力并无明确的、可量化的清晰标准。

以供应链举例，相信大部分服装品牌都和思捷环球很像，自己负责产品设计，然后，把产品外发给合作供应商加工生产，生产好的货品再通过第三方物流运输至自己的配送中心，然后，自己再根据订单把产品配送出去。其实这个过程，无论是供应商，还是物流运输，基本都不在品牌公司的掌控中，大家很难形成紧密的合作关系，虽然大家都很渴望。这是因为这个过程牵涉的因素与环节太多，导致每一道环节的合作关系都非常脆弱，根本经不起市场波动带来的风险。所以，这个所谓的供应链过程，根本不能称之为竞争力。

真正把供应链做成核心竞争力，并不是简单地拥有这个商务过程，而是通过把品牌定位下的产品策略融入到供应链的整个环节，从原材料到优质生产商再到渠道，配合IT、算法和计划管理，再通过现代建筑、科技、机械等物理手段，把这个价值链给串起来，从而实现超越过去、超越对手的能力。根据我的观察，当今世界，在服装时尚领域，真正建立起供应链竞争力的企业也有不少，像LV、ZARA和UNQLO都是。

除供应链之外，我觉得还有物流竞争力、IT竞争力、算法竞争力、组织竞争力、管理体系竞争力等都可以做成企业的核心竞争力，我不认为产品、渠道可以做成所谓的核心竞争力，它们只是核心竞争力的体现而已。只有明白了这个逻辑，从企业的层面才能做出所谓的规划，并长期值守，数年终磨一剑，直至成为自己的竞争力。

企业存在的本质是要盈利，这当然没错，但更重要的是企业的盈利能力要有可持续性，可持续性一定是建立在企业的核心竞争力的基础上，这更是当下及未来企业获胜的基本法则。

思捷环球其实是一个异类，我并不了解邢李当初为什么要在思捷环球发展的巅峰时刻做出“退位”并抛空股票的决定（或许，邢李早已发现了问题）。如果邢李就是以“养猪”的心态，把思捷环球养大，然后再卖掉，那他的确是一位非常厉害的人。能把企业做到那个时代细分领域的世界级老大，然后在最高位精准地出手卖掉，神仙也不过如此。但愿这是虚构的“剧情”而非实情，我总觉得如果邢李能在卖掉之前帮助思捷环球建立起独有的核心竞争力体系，岂不更加完美。

按此逻辑判断，今天的思捷环球几乎没有任何可能翻身的机会，思捷环球早已变成一家由机构控制的公司，已经没有一位所谓的真正实际控制人。依靠粗放增长赚钱的时代早已结束，没有自己独有的核心竞争力而能做成超大规模并能持续盈利的超级公司，今天不会有，未来更不会有，因为竞争者会比你做得更好。

思捷环球在高速增长的时代没有关注到市场的变化，随着市场竞争的不断加剧，产品的同质化程度越来越高，面对思捷环球的高利润回报，进入同类型产品定位的品牌越来越多，消费者也不再热衷于表象层面的选择，而是开始关注消费体验，追求性价比了。市场层面出现的变化犹如巨浪般推动着企业做出改变，企业要想适应消费者的需求，让消费者有更多、更好的消费体验，必须做出更多、更好的产品来满足市场，这就要求企业能以更快的速度来满足市场竞争的需要。然而，思捷环球并不具备这样的条件，从2013年陷入巨额亏损（巨亏43．88亿港元）后的“手忙脚乱”般的变革与调整来看，思捷环球根本就不知道问题出在哪里！

批发经销模式最大的诱惑是来钱快，在渠道为王的扩张时代，分布在全球不同市场上的经销商群体，快速地帮助思捷环球把市场体系给建立起来，给公司带来了巨大的经济利益。

如果选择超级品牌们热衷的SPA模式发展市场（Specialty retailer of Private label Apparel的简称，也可以称之为垂直全直营模式），不仅时间成本高，管理难度、资金需求及经营压力都很大，这可能是早期邢李不愿意做的主要原因。前面说过，批发经销模式最大的弊端是渠道并不掌控在自己手里，思捷环球不知道自己的消费者到底是谁，他们喜欢什么，他们来自哪里。在市场行情好时，这三个问题似乎都不是问题，消费者是谁，他们喜欢什么，他们来自哪里，这些根本就不重要。当市场行情“变坏”时，思捷环球以为的那群“忠诚”的消费者早已抛弃ESP而去。对比ZARA和UNIQLO的创始人研究消费者、重视消费者和迎合消费者的态度与能力，思捷环球（的董事会）显然不在一个档次。

消费者抛弃ESP就是从抛弃ESP的产品开始的，具体产品问题，我们留到下一节再讲。

我觉得，ESP对中国服装同行最大的借鉴意义，是思考如何在错过了最佳的历史窗口期后（2005—2015年是做成超级品牌的历史最佳窗口期，这十年，营商环境发生了很大的变化，也产生了许多革命性的技术发明，像经济全球化、大数据应用、供应链体系、IT技术等，推动了超级品牌的成长）寻求突破。显然，今天面对的问题要复杂得多，当下，绝大多数中国鞋服品牌还停留在以经销为主的批发分销模式上，参与市场竞争的手段还是以营销炒作为主，企业了解市场、理解消费者、洞察行业趋势的能力越来越退化，这实在是一件非常棘手的事。极少部分采取直营经营的品牌，因规模不够、管理能力弱、执行效率低，无法建立起自己独有的核心竞争力，参与市场竞争的能力也越来越弱。作为一个拥有十四亿人口的消费大国，面对今天的经济全球化竞争，出现这种状况不得不说是一大憾事，所以，我说思捷环球的启示意义重大。