思捷环球：从好公司到轻资产巨头

今天回看思捷环球的窘境，完全可以说见怪不怪，因为刚刚过去的十年，遭遇全球化发展受挫的远非思捷环球一家，像NEXT、C&A、BENETTON、TOPSHOP等都是，这些品牌最终没有脱颖而出最重要的原因，是把做品牌和做企业彻底地割裂了。

做品牌，关注的焦点是产品、渠道和广告，而企业是靠供应链、物流和算法等核心技术驱动。从市场竞争的角度，产品、渠道和广告，无论如何做，品牌之间的门槛并不高，像ESP也好，包括NEXT、C&A、BENETTON、TOPSHOP等品牌，难道就比ZARA、H&M和UNIQLO差？其实未必。但要说在供应链、物流、算法等核心技术方面，ZARA等这三个品牌的母公司就要比ESP们强的不是一点点了。

今天，中国很多年销售过百亿的公司，仍然停留在做品牌的阶段，如果对做品牌和做企业的认知不能及时地深度迭代，未来的路将更为艰辛，ESP就是最生动的前车之鉴。

毫无疑问，思捷环球是一家深陷于做品牌的公司，自恋于自己的产品，渴望渠道为王，擅长批发交易，重视终端形象等表象系统的设计与专研，忽略了作为一家企业对核心竞争力的投入与塑造。我曾经说过，像思捷环球这样的公司真的并不多见，从邢李时代开始，就非常重视对主要负责人的激励，宁愿花大价钱去激励人，也不愿意在产品、销售之外的企业竞争力体系上作多大的投入。

一直以来，思捷环球都没有在年报中披露有关产品研发及供应链方面的内容（无论是投入资金量还是理念思想都没有）。如果去研究今天那些在全球有影响力的超级公司，会发现它们基本上都是在2000—2010年的这十年间投入巨资完成了研发体系的升级及供应链体系的构建，从而形成了绝对的竞争力，“轻松地”做到千亿级规模。

过去，思捷环球的确是一家“好”公司，但逐步被老板们掏空了。

链接：在香港上市，或许是思捷环球最大的战略失误，因为港交所强制分红的制度设计，思捷环球每年都会大量的分红，甚至在企业经营极为艰难的时刻都是如此，以致最终被彻底地掏空。(www.xing528.com)

思捷环球是一家最典型的轻资产公司，根据2018财报的披露，其公司相关固定（运营类）资产少得可怜，仅不到14亿元。对比ZARA、UNIQLO等公司的“重”，思捷环球太“轻”了。ZARA们正因为“重”，才跑出了更快的速度。

当然，仅从损益表的角度看，当时思捷环球的确业绩优秀，（到2008年时）5年业绩翻一倍、净利润翻两倍，存货周转天数只有54天，毛利率高达53．6%。如果再把时间拉长，从20世纪80年代开始，思捷环球就是一家快速扩张的“印钞机”型的公司，即高销售＋高增长＋高毛利＋低库存型的公司，实实在在地给思捷环球的股东们带来了丰厚的回报。

2008年取得如此佳绩，搞个举杯庆祝太正常不过了，就算普通人也会这么干，何况思捷环球的董事会主席。然而，在思捷环球董事们灯红酒绿的背后，整个社会及市场早已悄然改变。

20世纪七八十年代，西方国家开启了市场大消费扩容，那个阶段，西方很多国家都诞生了一两个有代表性的品牌，像美国的GAP、意大利的Benetton、英国的NEXT和Topshop、荷兰的C&A、德国的ESPRIT、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、日本的UNIQLO等，还有很多后起之秀如A&F、Forever21等，其中，大部分品牌的规模化、国际化发展都如昙花一现般一闪而过，有的彻底萎缩了，有的则退回了本国市场（中国市场的消费扩容整整晚了十年，从20世纪90年代到21世纪前十年，产生了杉杉、雅戈尔、美尔雅、李宁、美邦、森马、海澜之家、安踏、太平鸟、欧时力、江南布衣等无数有一定影响力的品牌）。

这些品牌在当时都发展得不错，有的生意甚至很好，像十多年前Topshop在伦敦牛津街一家旗舰店一年就能做到1亿英镑的销售，一个品牌一家店一年能做到近10亿人民币的生意，这可是不得了的单店业绩，哪怕到今天也很难被超越。令人唏嘘的是，今天的Topshop日子并不太好过，有财经媒体披露其母公司搞不好还要破产。

这些曾经生意很好、发展很快的品牌，都忽略了作为企业对核心竞争力的构建，过于强调轻资产运营，强调产品和渠道为王，最终失去了难得的机会。