方向决定命运——品牌运营中的关键因素

2008财年，思捷环球的业务87%在欧洲市场（其中46．7%在德国）、11%在亚太区市场、2%在北美洲及其他地区。

其中，批发渠道主要细分数据如下：

——德国市场，专营店380家、零售专柜3 611家、专营柜位3 708家。

——法国市场，专营店243家、零售专柜3 84家、专营柜位452家。

——中国市场，专营店108家、零售专柜7家、专营柜位861家。

零售渠道主要细分数据如下：

——德国市场，140家。(www.xing528.com)

——澳大利亚及新西兰，145家。

2008年的市场细分数据说明了两个现象，一是说ESP是一家典型的德国品牌，一是说ESP是一家以批发经销为主的品牌（可以理解成中国市场的特许加盟）。

思捷环球在德国市场的运作方式和今天中国绝大多数服装品牌的运作方式如出一辙，即“一线城市直营”与“非一线城市批发经销”相结合的方式。这种方式在品牌创建的早期及成长期看不出有什么问题，所有弊端都会被快速扩张所带来的繁荣景象所掩饰。但是，如果一旦停止了渠道扩张，经营本身的问题就会立即显现出来，问题是，搁在当时谁能想得到呢。本质上讲，这种模式下，品牌总部永远不知道终端消费者到底需要什么，在市场环境出现革命性转变时，企业犹如温水炖青蛙般地失去了所有的竞争力。

链接：可能会有读者朋友问，它们不是也有很多的直营店吗？直营店不就是自己在做零售吗？为什么说它们不了解市场呢？对这个问题，我很有发言权，关于品牌不同经营模式的差别，我曾经服务过的美特斯·邦威和报喜鸟两家企业就很有代表性。美邦公司从一开始是以加盟经销为主，后逐步过渡到现在直营经营和加盟经营约各占一半的比例，报喜鸟公司则是一直以加盟经销为主。我的体会是，品牌企业要么全部以直营经营为主，要么全部以加盟经销为主。前者市场化程度非常高，企业要想做好市场，必须想方设法提高自身的运营效率，并要能做出有竞争力的产品，像ZARA、UNIQLO都是这种类型的企业；后者是通过做出好产品首先吸引经销商，再通过他们去吸引最终的产品用户，像耐克、阿迪达斯属于这种类型。介于中间状态的ESP，看似两边都有优势，事实上极易导致两边都抓不着的窘境，在短期利益上，会受到直营经营的影响，在长期利益上，又受制于批发经销这种短平快的赚钱方式，最终既做不好产品，也做不好企业的市场经营。

在ESP最辉煌的时代（20世纪90年代末到21世纪前十年），一场即将席卷世界服装圈的“革命”正在悄然进行着，这次“革命”由号称快时尚品牌的ZARA、H&M和UNIQLO们主导。ESP身边，欧洲的ZARA（西班牙）和H&M（瑞典）看问题的方式要比思捷环球深远得多，包括远在日本的UNIQLO亦是如此，ZARA、H&M、UNIQLO从一开始就杜绝了加盟经销模式（放弃来钱最快的批发经销模式，需要的不仅仅是勇气，还有眼光），而是选择了以全直营经营为主的销售模式，这三家公司的决策层把早期赚到的利润几乎全部投向了对世界市场的直营开拓和核心竞争力的构建上。可能在早期，ZARA们的发展速度并没有ESP快，但ZARA们大量的直营店经营使得它们的决策层能一手掌握世界不同市场消费者的真实需求，并以此建立起自己独有的竞争力体系，从而打造出千亿级规模的超级品牌。从这个意义上讲，我觉得方向比模式更重要。