从最近一期财报看，李宁公司终于彻底摆脱了所谓的变革魔咒，回归到现实。
2017财年，李宁公司实现销售88．7亿元，同比增长10．7%，净利润5．1亿元，同比下降26．5%（主要是2016年出售“红双喜”品牌获得股权净收益3．13亿元），扣非净利润增长56%，销售与扣非净利润已连续三年增长。
其中，平均存货增长天数由2015年的100天（2014年为109天）下降到80天；平均应收账款周转天数由2015年的69天（2014年为79天）下降到52天；平均应付账款周转天数由2015年的93天（2014年为86天）下降到83天，总体而言，三项运营效率指标都在好转，尤其是存货周转天数，出现了实质性下降。
经营活动产生的现金流净额为11．5亿元（2016年净流入为9．9亿元、2015年净流入为6．8亿元），也实现了连续三年的现金净流入。这时，实在不敢想象当初在经历近两年变革后的2014年，李宁公司的销售收入虽然能做到六十几亿，但经营活动产生的现金流居然是净流出3．9亿元。
似乎，一切都在好转。
从2015年李宁主席亲自执掌李宁公司以来，社会各界都对李宁主席及李宁公司抱以极大的关注，大家都在关注李宁，李宁还是原来那个号称要做世界级品牌的李宁吗？
残酷的现实告诉李宁，无论未来如何，哪怕还有梦想，未来只会更加艰难。这些年，在中国市场，安踏的光环远远地超越了李宁，这些年，耐克、阿迪进一步拉大了与李宁的距离，改变一直在发生，一切也皆有可能。
2015年是李宁主席亲自负责公司运营的第一年，当年，李宁公司就实现了1 430万净利润，但这并不意味着李宁当时已经走出了困境。因为2015年李宁公司的广告费同比净减2．1亿元，产品研发费同比净减3 300万元，管理咨询费同比净减3 698万元，差旅及业务招待费同比净减1 626万元（当年差旅及招待费仅为3 954万元，相对2010年整整减掉1个亿），仅这四项费用累计同比就减少2．95亿元。也就是说，这四项费用中只要有一项费用控制不住，这1 430万元的净利润就会被抹掉。最不可思议的是产品研发费用，在销售增长17．2%的前提下，居然下降了20%，这可能是李宁主席亲自操盘一年唯一的瑕疵。
2016年，李宁公司的经营形势进一步好转，当年实现销售80．1亿元，同比增长13．1%；净利润6．4亿元，同比狂增4 395%。
当年，广告费开支继续下降3．1%，产品研发费下降5．3%，管理咨询费下降7．2%，差旅及业务招待费微增1．4%。
到2017财年，李宁公司的各项指标趋向正常，当年实现销售增长10%，达到88．7亿元，净利润5．1亿元，公司经营开始走向稳定。李宁这艘“巨舰”终于从惊涛骇浪中驶向了广袤的市场。如果说还有隐虑的话，就是李宁公司在产品研发及供应链体系的建设上，仍然没有找到清晰的方向。
链接：经过2015年一年的休养生息，随着金珍君执政时期空降到李宁公司的诸位高管陆续离任，李宁公司一大批忠实的老员工也陆续走向前台，被李宁主席委以重任，他们在2016年被任命为高管，负责起李宁公司的重要管理岗位。
杨海威被任命为集团副总裁，负责区域销售、渠道、零售、产品运营和物流工作，杨海威于2000年加入李宁公司。
洪玉儒被任命为集团副总裁，负责产品设计、规划、上市及市场营销工作，洪玉儒于1990年加入李宁公司。
张向都被任命为集团品牌项目管理中心总经理，负责集团公关等事务，张向都于1991年加入李宁公司。
冯晔被任命为电商事业部总经理，负责电商业务，冯晔于2008年加入李宁公司。
何杰玉被任命为集团服装研开发生产总经理，负责服装类产品研开发、生产、采购等业务，何杰玉于2002年加入李宁公司。(www.xing528.com)
徐剑光被任命为集团鞋研开发生产总经理，负责鞋产品研开发、生产、采购等业务，徐剑光于1998年加入李宁公司。
另外，随着2017年12月李麒麟（李麒麟为李宁主席的侄子）加入李宁公司董事会，李宁公司未来是否会变成一家由家族成员控制并负责经营的公司暂时无法定论，不过，相信未来的李宁一定会有变化。
今天的李宁，越来越稳定了。
在2018年半年报发布后，虽然股价略有下跌，但在整体资本市场的表现并不太好的前提下，投资机构们仍给出了积极购买的建议，这对李宁公司而言，当然是好事。
2018年上半年李宁公司的销售增长了17．9%，净利润增长了42．3%，毛利率创了新高，达到了48．7%。三项效率指标也都不错，其中平均存货周转天数为85天，同比持平，平均应收账款周转天数为42天，同比大幅减少14天，平均应付账款周转天数为82天，同比减少3天。核心费用支出部分，广告费被牢牢地控制住了，控制在销售的10．5%（上年同期为11．3%），但是，在产品研发费上的投入仍然不够，仅占销售收入的1．3%（上年同期为1．4%）。
今天的李宁，越来越重视营销。
重视时尚营销的李宁，虽然取得了一定的社会效益，似乎离专业体育渐行渐远。
如文章开头所说，2018年2月，在美国纽约时装周上，一组以“蝴蝶2018”为主题的产品，用方正的中国汉字，配上传统的红黄相间色，再印上李宁年轻时参赛的照片，把李宁品牌90年代的经典款式重新整合设计后，呈现给大家，的确有惊艳的感觉，这种T台上的美感传到了中国消费市场、传到了香港资本市场。据媒体报道，不久前，李宁又和红旗轿车推出了一组联名款，很难理解李宁为什么会找红旗，不过，李宁在时尚营销领域的玩法越来越娴熟，这些颇具中国元素的特色产品符合李宁主席2012年提出的要做“时代特色的商品”的要求，但是，这远不是真正做大做强企业的良方。这些取得一定社会效益的玩法，并没有得到当今主流社会的认同，社会上的负面声音依旧不少，这或许是文章开始时说起李宁主席感到“委屈”的原因。
从1990年李宁品牌创建，到今天，李宁公司经历了四个阶段。第一个发展阶段是2004年上市之前，这个阶段的李宁走得并不是太快，到2003年时，李宁的销售不过12．7亿元，净利润0．97亿元。第二个阶段开始于2004年，在香港上市后，李宁一路高歌猛进至2010年，发展至距百亿规模仅一步之遥，这个阶段，虽然李宁的销售规模得到了极大的提升，但并没有构建起自己的核心竞争力。第三个阶段为变革与调整的2011—2014年，其中2012—2014三年间连续亏损累计高达30亿元，差点将李宁拖入万劫不复的境地。第四个阶段从2015年李宁主席亲自执掌公司至今。
一直以来，我都有一个观点，就是大公司从来都不是由小公司慢慢成长、进化而来的。我研究过国内外很多大公司的成长经历，这些大公司无一例外的，要么是借助社会转型，要么是借助新技术诞生而一气呵成做大的，不分行业、不限地域，古今中外都是如此。
大小公司的生存之道截然不同，小公司的竞争力主要体现在产品价格与市场营销上，而大公司则胜在技术与供应链上。小公司无论做得多好，都担心大公司对其发动“侵略战争”，且大公司的“侵略战争”都是屡试不爽，著名学者、知名投资人吴军先生在他的《浪潮之巅》一书中讲述的美国硅谷的那些超级科技巨头公司也无一例外（都是靠收购、兼并及打压等“侵略”手法做大做强的），只是对中国公司而言，这一天何时来临暂时还不知道，不过相信不会太久。
我并不相信宿命论，但是企业一定和人类一样具备某些天然的基因，例如在运动领域，中国人（包括政府）这些年在类似田径等竞技体育项目上花了不少的功夫，但总体成效甚微，不是我们的运动员不努力，而是种种复杂的原因导致我们在这些项目上的运动“天赋”很难在短时间内赶上同样在进步的西方国家的运动员。企业成长又何尝不是如此？虽然说，一个企业的成功要素很多，但最核心的一定是从“小”养成的习惯，长“大”后这个习惯就成了这家企业的基因。试想一下，今天的李宁要想达到今天的耐克的成就，需要在产品技术层面投入多少资金、投入多少时间才行？更何况，就算李宁愿意做也能做得到，问题是耐克本身也在进步（还有阿迪也在进步，身边的安踏同样也在进步），如果保持同样的增长率，耐克一年就能增长出一个李宁来，到时，李宁靠什么去抗争……
今天的李宁仅仅有时尚营销还远远不够，虽然T台上身穿李宁产品的模特在缓缓向我们走来，但我想我们更愿意李宁向我们走来。
李宁已经归来，李宁还能归来吗？！
我们衷心地祝愿李宁越来越好。
链接：2018年李宁公司整体销售上升18%至105．1亿元，净利润上升39%至7．1亿元。经营现金流上升44%至16．7亿元。存货增长12．4%至12．3亿元，应收款项下降18．4%至9．2亿元，应付款项基本持平为11．3亿元。
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