无论是市场还是李宁主席，都仁慈地给了年轻的张志勇总裁两年机会。早在2010年，李宁已是危机四伏，然而张总裁看到的依旧是一片灿烂。高歌猛进下的2011年，李宁终于不堪重负，二十年精心打造的李宁商业帝国终于走到了必然的历史拐点处，此时，无论是李宁主席还是张志勇总裁都黯然失色，但更艰难的未来还在等待着李宁。
其实，纵观整个过程，如果能稍微理性一点，如果能稍微了解市场一点，如果能掌握数据背后的一些经营逻辑，相信结果不会是这样。但是，这只是如果，商业竞争，永远没有如果，一切只有顺应趋势。
2012年是又一个奥运年，李宁公司的销售业绩却一泻千里，包括销售和净利润在内的各项财务指标，都在全线下滑。
其中，销售业绩67．3亿元，同比大幅下降24．5%；净利润则不可思议地出现巨亏19．7亿元（2011年多少还有3．8亿元的报表净利润）。
其中，张志勇总裁一直想要保住的毛利率也大幅下降了16．3%，仅为37．8%，成了李宁历史上最低的毛利率年。
销售业绩的下滑是实实在在的，净利润出现高达19．7亿元的巨亏肯定是不正常的，但这并不意味着就见底了。事实上，2013年李宁公司的销售业绩继续下降12．7%，至58．2亿元，净利润持续亏损3．9亿元，可见李宁公司的问题有多严重。
2012年继续糟糕的销售形势，导致李宁公司出现了严重的现金流短缺。年初时，李宁主席就在运作外部资本的进入，他必须确保公司的现金流不能断，否则就不是严不严重、麻不麻烦的事了。
2012年1月，李宁与私募股权基金TPG及新加坡政府投资有限公司GIC签署了投资协议（简称TPG和GIC），TPG和GIC同意以购买李宁公司发行可换股债券的形式投资李宁公司，TPG和GIC一共购买了7．5亿元的可换股债券，暂时缓解了李宁的燃眉之急。
当时谈判的条件是，债券期限为5年，保底年利率为4厘，5年后可以7．74港元/股的价格兑换李宁公司的股票。客观地讲，这个条件谈得非常好，最低4厘的年利率，对李宁而言无异于白菜价的资金成本，但TPG和GIC看中的是未来可以以7．74港元/股的价格兑换李宁公司的股票，他们看中的是李宁的未来。
这项投资协议签署的具体日期为2012年1月19日，李宁股票停牌前价格为6．17港元/股，相当于溢价了25%。TPG和GIC之所以愿意冒如此大的风险做这笔买卖，因为他们手里有一张王牌，他们相信只要打出这张王牌，这将是一笔大赚特赚的好买卖，因为过去5年李宁公司的股价最高时曾达到32港元/股，5年后不要说32港元/股，只要有一半即16港元/股也能赚到一倍的收益，这当然是一笔看起来很好的投资。
遗憾的是，5年后的2017年1月20日李宁公司的股票收盘价仅为4．91港元/股，如果严格按协议执行，TPG和GIC将耗费5年的时间以亏损近一半的价格去兑换李宁公司的股票，这将是一笔彻头彻尾的失败投资。
链接：TPG和GIC在2012年初的共同投资对当时的李宁无异于雪中送炭，因李宁公司的股价长期低迷，2013年1月TPG和GIC启动与李宁重新谈判兑换股票的价格，实在的李宁主席同意把价格从7．74港元/股调整为4．5港元/股，并最终于2015年2月将兑换价格进一步调整为4．092港元/股。
最后，GIC于2016年8月18日以4．092港元/股兑换了李宁公司新发行的股票5 681万股（当初投入资金为1．89亿元），占李宁公司总股本3．01%。TPG于2017年2月3日以4．092港元/股兑换了李宁公司新发行的股票16 862万股（当初投入资金为5．61亿元），占公司总股本8．41%。
如果它们能持有至2018年4月（当时股价在9．5港元/股上下，为李宁公司近8年来的最高点），这两家投资公司盈利都在一倍以上，只是时间有点长。
TPG和GIC之所以愿意以如此高成本、高风险购买李宁公司的可换股债券，当然源自他们过往的成功历史，TPG是一家擅长零售领域投资的私募股权基金，其合伙人金珍君有着辉煌的个人履历，其最成功的一次商业操盘案例就是拯救台湾品牌达芙妮，当时TPG以PE形式投进快做不下去的批发品牌达芙妮后，金珍君先生以执行董事的身份帮助达芙妮转型成中国早期最成功的女性时尚鞋履品牌，并成功地在香港市场完成上市，达芙妮一役，TPG赚得盆满钵满。所以，自信的TPG和GIC是因为手里有金珍君这张王牌，才敢以这般条件与李宁进行合作。
金珍君于2012年4月正式进入李宁公司（董事会董事），7月成为独立非执行董事，进入实质性操盘阶段，此时，张志勇总裁正式下课（还是挂名的执行董事。张志勇于2014年10月正式离开李宁公司）。
从2012年4月进入李宁公司，到7月正式提出“拯救”计划，再到2013年全面执掌李宁公司成为执行副主席，再到2014年3月成为李宁公司代理行政总裁（当年底又卸任），直至2015年7月离任，金珍君在李宁公司实际工作了3年时间，真正操盘的时间约2年半。
当时，李宁主席对这位曾经担任全球智库麦肯锡项目经理的哈佛高材生寄予了厚望，金珍君凭借扎实的理论功底及傲人的过往经历，给李宁主席及李宁公司递交了一份堪称完美的“拯救”计划。遗憾的是，金珍君的“拯救”计划并没有起到真正拯救李宁的作用，如果不是李宁主席反应快及时制止了金珍君的“西式疗法”（李宁于2015年3月正式兼任李宁公司的行政总裁，开始走到一线亲自拯救李宁公司。何为“西式疗法”见后文），李宁公司差点陷入更深的深渊。
自信满满的拯救者金珍君的“拯救”计划为什么没有起到拯救李宁公司的作用呢？当然，此事说来话长，不过纵观整个过程，我觉得金珍君并没有做错什么，他只是没有做完整而已。2012年李宁公司的问题已经很严重，真正的解决之道是要标本兼治，就像一位病入膏肓的重症患者，一方面要解决他的实际病症，同时还要让他快速恢复自身的康复、免疫及造血功能，否则哪怕把他的“病”治好了，也是废人一个。李宁公司当时需要的绝不是简单的纠错，而是需要快速地再造一个有竞争力的系统，否则，问题只会越陷越深。
1.正确的“拯救”计划
看起来，李宁公司2012年的财报是经过精心设计的，主要的变化有两点，一是精心选择的两张李宁主席的照片都非常好，照片传递的积极效果超过了历届任何一期财报；二是金珍君的出场形式很特别，金珍君以自问自答的方式（即执行副主席访谈），把他的“拯救”计划呈现出来。
零售的本质是品牌商家能提供消费者真正需要的产品。
回到2010、2011年的李宁公司，最主要的问题概括起来有三点：一是终端渠道的质量越来越差；二是库存与应收账款越来越多；三是费用越来越高。这三个问题分别对应李宁公司的渠道问题、产品问题及市场运营问题。对这些问题，李宁主席是清楚的，他在2012的财报中是这样说的（摘自财报）：“经过多年的快速扩张，国内体育用品行业未来发展的制约因素在近年开始显现。2012年，从整个体育用品行业来看，竞争激烈、库存滞压、单店利润下降等问题显得尤为严重。”
李宁说的没错，经过近二十年的野蛮生长，中国体育用品行业的确在经历洗牌。回过头来总结，2012年是中国体育用品行业的分水岭年，从之前的群雄争霸、各自封王，分裂成之后的独尊安踏，其他品牌只占较少份额，李宁毫无悬念地沦落为其他品牌。遗憾的是，站在那个时点，又有谁能真正看清楚？包括李宁主席。如果李宁主席能再往深看“一点点”，我相信2012年上任的应该不是金珍君而是他自己，或许中国体育用品市场的竞争格局不会是今天这样。
当时，看到具体问题的李宁主席，把希望寄托在外部力量上，李宁主席说（摘自财报）：“管理层认为，中国体育服装和用品市场的格局将随之发生显著变化，因此，行业本身的调整，以及竞争模式的转换不可避免。综合考虑日趋严峻的经营瓶颈，李宁公司决议引入战略投资者，以拓宽视野，让李宁公司突破困局，领跑行业的第二轮发展。”
坦率地说，李宁主席看到了外部环境的本质却没有看清自己企业的内部。更遗憾的是，李宁主席采取的方法及策略极为保守，也很有问题。
中国体育用品行业的竞争模式，一直都是典型的批发模式，从20世纪80年代开始，经过二十余年的发展，几乎没有一家企业真正建立起属于自己的护城河，所有品牌的竞争套路高度一致——都是“高额广告＋明星代言＋疯狂扩张＋期货制＋同质化的低端产品”的批发模式，以致走进任何一家中国本土体育用品品牌的专卖店里，感受到的购物体验几乎完全一样——同风格的装修、同质化的产品、竞相打折的价格和劣质的服务。
批发模式最大的瓶颈是不能做大，因为根本就做不大。
终于，李宁主席意识到改变竞争模式的意义，李宁要开始真正做品牌了，要从当前的批发模式转换成零售品牌模式。做了二十余年的生意，李宁公司居然不知道何谓零售模式？说起来有点匪夷所思，但事实就是如此。李宁主席清晰地认识到，突破困局依靠原有的团队根本没有希望，他下狠心在引入战略投资者的同时，同步引入了以金珍君为首的高层经营团队，期待能有真正的突破，希望李宁公司还能继续领跑行业的下一轮发展。李宁能做到吗？
李宁主席给新的变革提供了明确方向（摘自财报）：“由批发模式转为以零售为导向、以体育营销为引领的发展策略。关注消费者需求，研发具有科技创新价值和时代特色的商品，并将产品有效地推行上市和渠道复兴计划。”李宁主席讲得很全面，这段内容总结起来就是要做好四项工作，即建立以零售为导向的销售体系、做好体育营销、研发有科技创新价值和时代特色的商品及渠道复兴计划。
总体来讲，这四项工作如果能做好、做到位，的确能解决李宁公司存在的问题。甚至，李宁还希望（摘自财报）：“整体变革计划将重塑和振兴李宁品牌，建立更好的供应链和零售业务能力，从而优化业务平台及促进未来业务发展。”只是，老板说得再正确，也是大方向，真正的改变来自具体执行、高效执行和有效执行。
1）金副主席的八项计划
金珍君以李宁公司执行副主席身份开启的变革大幕分为两个阶段，第一个阶段从2012年年中提出“八项计划”开始。
前面说过，金珍君是2012年4月到任（代表投资方出任李宁公司董事会董事），7月正式出任李宁公司独立非执行董事的（同时被选拔为李宁公司执行副主席）。他自问自答以执行副主席访谈的方式把自己的“八项计划”凝练成八个问题呈现给李宁主席、李宁公司及投资人，具体内容如下（摘自财报）：
问一：体育用品企业近年来面对全行业的问题，为何李宁公司决定大规模的变革是必要的，而不是像其他企业一样继续公司以往一贯的经营方式？
问二：管理层推出变革蓝图的考量是什么？
问三：变革计划具体包括哪些方面？
问四：为什么在变革计划的基础上需要推出渠道复兴计划？渠道复兴计划将怎样帮助经销商和公司恢复盈利能力？
问五：在商业模式转型方面，公司目前采取了哪些措施？
问六：公司在现金紧张的情况下，在2012年赞助商方面，如赞助CBA和韦德，仍旧投入了非常大的资源。公司整体营销开支的战略考量是怎样的？
问七：2013年推行的计划及时间表是什么？
问八：你曾经参与过数次企业转型，李宁公司有何不同？你在推动李宁公司转型中的动力是什么？
八项计划（问题）中，涉及的内容很多，我觉得重点问题在第三项，即变革计划具体包括哪些方面。金珍君副主席给出的回复非常明确（摘自财报）：“我们将变革计划分为短期首要任务以及长期战略目标，双管齐下。第一步就是加强管理及执行能力，我们迅速为董事会注入了新血，开始建立一个世界一流的管理平台。在评估公司的经营状况后，下一步就是改善渠道问题，因此出台了渠道复兴计划。该计划在销售渠道方面已经取得了可观进展。同时，我们也正在为公司可持续业务发展制定长期计划。我们将眼光投向李宁公司之外的整体的零售网络系统及平台。这些长期举措包括改善集团供应链、产品组合及市场营销管理，合理化销售渠道，以及打造一个以零售为导向的商业模式，以改善终端消费者体验。这将能够实现更高的零售生产力和盈利能力以及投资回报。”
金珍君副主席踌躇满志的回复，彰显着自信与骄傲。
不过，反过来说，李宁公司当时能做到近百亿的销售规模，如果说李宁人不行是有失公允的。
早在张志勇总裁上任之初，张总裁就非常有魄力地招募了一大批有外资企业背景的中高层管理人员，以他的高标准（增长速度）和严要求（绩效考核）很快就把这支多国部队打造成一支虎狼之师，并成功地把李宁公司发展成那个时代中国本土最大的体育用品公司，且很有希望能成为挑战耐克、阿迪等世界级品牌的中国公司。如果要说这其中最大的硬伤，那就是张总裁的职业经理人身份，他身份的局限性导致他严重忽略了对产品战略及供应链战略的认识与投入，在企业逐步做大的过程中，企业的风险也在不断地累加，直至不能承受。
李宁公司的问题是发展带来的，也就是说，在企业规模较小时，这些问题根本就不会存在。
金珍君副主席过去“拯救”过的达芙妮就是一个最好的例子，达芙妮当时面临的最大问题是如何发展的问题（并非发展不下去，这点和李宁有着本质区别）。在早期的中国市场，一家企业规模尚小但又发展不下去，最主要的原因一定是创始人的格局问题，具体体现是创始人对品牌建设的基础性投入不够，如广告投入、产品投入、招商投入、人才投入等方面。这时只要在这些投入上舍得花钱，一定能打开市场做大企业。
金珍君副主席当时给达芙妮的改革方案就是让创始人解决好这几个问题。在20世纪90年代早期，一家企业只要愿意做广告、多生产产品、加大招商力度及增加人手，品牌是闭着眼睛也能做起来的。但是，通过这些方法做起来的企业是大而不强，因为这个过程中，企业过于强调利润与规模，势必会忽略对产品战略及供应链战略的关注与投入，在企业不断地做大过程中，经营风险也在不断地积累，直至有一天轰然坍塌。事实也是如此，当达芙妮只顾着把规模做大而并没有建立起自己的核心竞争力时，坍塌也是必然，今天的达芙妮早已沦落成一个三流品牌（截至2018年年底，达芙妮在港股市值早已不足5亿港元，股价长期低于1块港币/股，成了毫无投资价值的仙股）。
今天达芙妮面临的问题，和当初李宁面临的问题完全一样。金珍君副主席在用他过去“拯救”小公司（达芙妮）的套路来拯救李宁这头虚胖的大象，注定这件事还没有开始就已经失败。从另一个层面讲，代表资方利益的金珍君副主席考虑一切问题的出发点，首先一定是资本的回报，然后才是其他，这在金珍君副主席主政的两年时间里彻底地暴露并显现出来（后文有分析）。
除方法本身有问题之外，还有一点也决定了金珍君副主席的变革会失败，就是一上来就动人。成功的企业变革，最好的方案都是润物细无声的，这需要决策层高超的经营智慧、胆识与谋略。那些大刀阔斧式的变革方法，几乎都是“三把斧子”，最终的结果是“三把斧子”甩完了也就结束了，一切还会回到原点，但企业元气大伤。在甩斧子的过程中如果造成公司的原有团队（尤其是中高层管理团队）大面积离开，大概率是会以失败而告终的，能成功的极少。
企业发展不可能完全抛弃掉历史，过去形成的一切都是一家公司的文化或基因，而当公司的原有中高层队伍大面积流失时，这家公司的文化或基因也就断了，再造文化（或基因）谈何容易。
链接：2012年7月李宁开启的所谓变革中，金珍君副主席对李宁公司的原有高管团队进行了清洗式调整，除原总裁张志勇下课外，一大批分管采购、供应链、销售的高管被调任或辞退，新进入李宁公司的高层人员除代表资本方的两位非执行董事外（还有一位是陈悦先生，他是TPG的董事总经理），还有三位高管，即分管采购的副总裁Edwin Alexander Jonkers先生（有行业背景，于2012年9月加入李宁）、分管供应链的副总裁邓红兵先生（在戴尔公司服务过，于2012年8月加入李宁）、分管市场的副总裁邓晓华女士（在宝洁及强生公司服务过，于2012年10月加入李宁）。
2012年时李宁需要的变革，我觉得一方面需要收缩战线、压缩费用，同时，还需要加大产品投入，需要进行供应链体系的建设，二者缺一不可。
踌躇满志的金珍君副主席很快就碰壁了，因为他的“西式疗法”一方面在剔除李宁公司的“脓疱”（不良包袱），一方面又在疯狂“放血”（广告），重症缠身的李宁在金珍君副主席的老套路下到底行不行呢？
链接：“西式疗法”是指采用类似西医外科手术式的治疗方式对待一位年老体衰的重症患者，在手术还没有结束时，病人可能就一命呜呼了。李宁公司的变革根本不是靠换人、关店、做广告就能解决的，而是要重头开始，从理清品牌定位，到调整与重构产品战略、供应链战略，再到建立高效的执行力体系等一整套体系。滴水穿石非一日之功，冰冻三尺非一日之寒，李宁的重塑计划将是漫长而又考验耐心的。
2）2013年的残酷现实
金珍君副主席变革的第二个阶段主要发生在2013年，虽然2014年的主要工作也是由金珍君副主席主导，但到2014年底时，金珍君副主席出局的结果也基本定型了。
不同于2012年自信满满的自问自答，在2013年财报中，虽然李宁主席继续对金珍君副主席及其团队寄予了厚望，但残酷的经营结果似乎在诉说着金珍君副主席的无奈（请注意，2013年的财报是在2014年3月底发布，这时距离金珍君先生上任已经过去了近2年）。
2013年的财报中，李宁主席提及的内容并不多，涉及企业变革及进度方面的内容，以金珍君副主席讲述为主。2013年，金珍君副主席的权力进一步巩固，然而，工作的进展并不在他的掌控中，不过，他说的很好（摘自财报）：“中国体育用品行业的处境远比外界想象的更为复杂和艰难。大多数中国体育用品公司都没有零售或品牌运营经验，往往是以批发商起步，与同样经验不足的小店零售商合作，这与美国成功的零售巨头形成鲜明对比。中国以批发销售为主的零售商注重以开店带动增长，而不是真正了解消费者的需求而建立高效的营销平台和零售经营模式以及独特而富有内涵的品牌。这些后来者以迅速扩张见长，在品牌标识、店面装潢、市场推广，以及产品各方面都对行业领导者进行盲目模仿，这让一批追随者搭上经济顺风车，依靠宽松的资本市场得以迅速发展。当然，那时的中国存在大片市场空白，让他们可以开辟新店。而由于当时消费者对昂贵的高端品牌产品购买力有限，同时低价产品也缺乏足够的选择，因而缺乏创新功能及独特设计的廉价产品仍旧能够获得良好的销售。但是，随着消费者品味提高，对运动功能方面也有了特定需求，旧的商业模式因而已无法有效运转。消费者不仅购买力提高，选择也越来越多样化，这些多样化的选择不仅来自饱和的体育用品，还来自极具竞争力的休闲服装。”
金珍君副主席的这段总结很正确，但只停留在对过去的总结上，金珍君副主席所说的这些问题就是当时李宁公司的问题。18个月的时间已过（从上任到2013年底），但金珍君副主席对李宁的改革还停留在总结及思想层面，这远远没有达到李宁及资本市场对他的认可与期许。
金珍君副主席还说（摘自财报）：“我们在2012年7月率先开展了大胆的变革计划，当时大多数业界同行仍然否认自身增长模式的成长缺陷；而不到一年后，许多同行纷纷效仿实现变革，更有同行宣称已在极短时间内取得成果。对此我百思不得其解”“我们前进的道路必须创新，包括从品牌价值定位、产品创新到零售商业模式，同时要在资源和基础设施方面增加投资，致力于为中国的体育爱好者打造一个伟大的品牌。我们坚信在不就的将来，投资者会看到我们的工作成果，会看到我们给李宁带来的真正价值，而这些成果最终也将体现在我们的财务业绩上”“尽管变革还在进程中，但我们已经取得显著的进展。变革过程中我们步步为营，恢复盈利能力与现金流，以加强零售业务的优势与生产力。接下来的任务便是改善渠道合作伙伴的库存问题。虽然下一阶段打造品牌的任务更加艰巨，但我们开展的变革计划的确行之有效”“我认为，伟大的消费品牌一定是有所为有所不为的。由于与李宁核心品牌价值定位不符，我们决定逐渐摒弃与休闲服装重叠的业务，尽管这些业务仍然可以带来合理的利润。经过仔细透彻的分析研究，我们将主营业务聚焦在五大核心运动品类上，以便更好地满足中国消费者的需求”。
显然，金珍君副主席对自己的“要求”太高了。无论在宏观层面，还是在微观层面，金珍君副主席的看法与做法都有瑕疵。
在宏观层面，金副主席不相信面对如此艰难的市场环境，有谁在一二年内就能完成变革与转型。但是，2012年前后开启的中国体育用品行业的调整，安踏就是用了2年时间实现了质的飞跃，在经历2012、2013连续两年销售业绩轻微下滑后，从2014年开始，安踏已经连续4年高速增长，实现了当初李宁主席期望的引领行业的下一轮发展，只是这个引领者是安踏而不是李宁。
在微观层面，金珍君副主席曾经咨询公司的职业背景严重地制约了他，作为全球顶级咨询公司麦肯锡曾经的项目经理，金珍君副主席有着超越常人的看问题的能力、总结归纳问题的能力及表达问题的能力。但是，很多高明的咨询师拥有的也只是听的能力、写的能力和说的能力，却没有做的能力（指操盘一家企业）。金珍君副主席说的就很好，不仅老板喜欢听，股民喜欢听，不明事理的员工也喜欢听，因为讲得既全面又切中重点。但是，真正懂得经营逻辑的人都知道，这些事情在当时的环境下，以金珍君副主席所实施的办法，根本就做不到，那句“恢复盈利能力与现金流”纯粹是一句正确的废话。
无论如何，金珍君副主席在2013年财报中的致辞，透露的是无奈，是被残酷现实敲打的无奈。(www.xing528.com)
2.错误的行动与荒谬的结果
2012年注定是一个悲剧，李宁公司在这一年遭遇了天文数字般的亏损，当然，这中间有很多的亏损是在还上届班子的旧债。按理，经过了2012年断臂求生式的“西式疗法”后，2013年的经营情况理应会有所好转，然而，2013年李宁公司的经营形势进一步恶化，销售萎缩至2008年以来的新低，亏损虽有收窄，但并不意味着有任何好转。到2014年，李宁公司在销售微增的前提下，亏损却在进一步加剧，终于，到了金珍君副主席的下课时刻，金副主席是被自己的激进与大胆、保守与失策、重报表轻实质的行为赶下了台。
金珍君执掌李宁的三年，大致可以概括成“西式疗法的2012”“大势已去的2013”“黯然离场的2014”三个时间段。
1）西式疗法的2012
面对糟糕的经营形势，李宁把变革的重点放在了对过去的否定与纠偏上，实际经营变相成以优化报表数据和建新班子为主。这当然有问题，而且还是大问题。前面说过，李宁公司的问题，并不是什么品牌问题，而是产品和渠道问题。
中国体育用品行业经过二十年的高速增长，市场两极分化非常明显，一线市场牢牢地掌控在耐克、阿迪达斯的手中，非一线市场被中国本土品牌瓜分。中国本土品牌也早已不是李宁一家独大，以安踏为首的晋江系品牌每家都有数十亿的销售规模，且都在2010年前后完成了在香港的上市，借助资本市场的力量及当地政府的支持，安踏、特步、361、鸿星尔克、贵人鸟等品牌的发展势头非常迅猛。实际上李宁的产品无论是风格、外观还是品质，都和它们相差无几，但售价却比这些晋江系品牌们要贵。李宁因长期忽略构建有竞争力的产品体系（及供应链体系），在渠道资源完全重叠的情况下，以张志勇总裁为首的经营层居然以为李宁的产品要比安踏等晋江品牌强，和耐克、阿迪达斯相当，以致做出了一系列的错误决策，像进军高端市场在北上广深开大型旗舰店、放弃所谓的低端市场、进行产品提价、投放针对90后的广告（此时90后最大年龄仅20岁，是没有收入的年龄）、产品线面面俱到等，这样，毫无疑问动摇了李宁的根基。
一直以来，李宁的主要市场都在二三线市场，以城镇青年和学生群体为主，在李宁逐步放弃这类市场时，李宁公司并没有真正准备好，产品还是原来的风格，只是价格要比原来的贵，做出来的广告更针对90后，以为这样就完成了品牌的转型。当新市场还没有完全建立起来时（只开了几家大型店铺），老市场几乎在一瞬间被丢掉，导致的结果可以想象得到——整批的库存卖不掉（那几年李宁公司的库存在激增，经销商的库存也在激增）。
这些错误的决策结果最终反映在数据上，就是高库存、高应收账款和高费用。按常理，金珍君副主席应该能通过现象看到本质，如果能做到有的放矢地去解决，相信几年后情况自然会好转起来，毕竟，2012年时李宁的问题还不是真正的大问题。有趣的是，金珍君副主席似乎并不这么认为，他真正在做的就（只）是对数据动刀子（和说的并不一样）。
我曾开玩笑地说，这位被李宁主席寄予厚望的哈佛高材生是在对报表进行了2年的变革，结果害了李宁，也害了自己的一世英名。
2012年，李宁公司销售67．3亿元，同比下降24．5%；净利润亏损19．7亿元，相当于把李宁历史上净利润最高的2009、2010两年之和一次性亏完。毛利率也只有37．8%，同比下降了16．5%。荒唐的是，对这个结果，大家都能接受，包括李宁主席。
通常，这种状况在中国民营企业中并不多见，即使公司有问题，聘请一位职业经理人到公司进行所谓变革，如果上岗第一年就出现了巨额亏损（哪怕和他没什么关系），估计这位职业经理人也是待不下去的。
但是，金珍君副主席不仅没有受影响，反而在经过了2012年后，他在李宁公司的位置坐得更牢了，这到底是李宁主席大度还是被蒙蔽住了，暂时还无法定论，得用其他数据来佐证。
主要从四个层面来佐证。
首先，看李宁公司的市场情况。截至2012年底，李宁公司共有6 434家店铺，其中经销商5 803家、直营631家，同比分别减少1 821家、1 692家、129家（总店数从2011年的8 255家，下降到2012年的6 434家、2013年的5 915家、2014年的5 626家，直至2015年又恢复增长，至6 133家）。
老实说，这种关店速度非常吓人，不过，我觉得那些被关掉的店铺，多数是早已名存实亡的僵尸店，这也进一步反映了2010年前后李宁为保业绩而盲目开店留下的后遗症。
其次，看三项运营效率指标。三项运营效率指标中，平均存货周转天数由72天上升到90天，平均应收账款周转天数由76天上升到97天，平均应付账款周转天数由93天上升到112天。三项运营效率指标的上升说明李宁公司的运行效率确实在下降。不过，要从专业角度说，前两项指标出现如此变化，只能说明金珍君副主席的掌控力与敏感度还远远不够。
金珍君副主席于2012年4月进入李宁公司董事会，当时正值（2012秋冬）定货会期间，以拯救为使命的金珍君不可能不知道李宁公司的经营问题（金珍君背后的TPG早在2011年时，就已经与李宁洽谈投融资的事，并于2012年1月份正式达成签约），可以说在明知市场要出现大幅度调整的背景下，却对当时的定货结果不予以干预，这既是不负责任的表现，也是不专业的体现。
面对高达22%的关店数量，秋冬货品投产量无论如何也要同步压缩与减少，哪怕是撕毁生产加工合同，也是无可厚非的，这是一位高层经营者在关键时期的使命与当担，显然，金珍君副主席没有做到。
再次，看二项关键费用指标。其中，广告费为13．2亿元，虽然同比下降了15．9%，但是占销售比却从17．6%上升到19．7%；产品研发费为1．88亿元，同比下降15．6%，占销售比从2．6%微升到2．8%。
在市场规模大幅萎缩、库存激增的背景下，在内部管理及团队建设出现重大更迭的情况下，在没有建立起真正的竞争系统的情况下，如此巨额的广告费支出，可以说很愚蠢。高昂的广告费不仅没有起到任何作用，而且给不堪重负的李宁重重一击。产品研发费用貌似伴随着销售规模的下降而下降，但占销售比例的微增，更说明当时李宁的业绩在遭遇断崖式下降，产品研发支出从2．3亿元下降到1．88亿元，充分验证了金珍君副主席根本没有找到问题的根源。产品研发投入属于长期投入，代表资本利益的金珍君不可能在产品研发这种吃力不讨好的事上下功夫，做出重广告轻研发的举动太正常不过了。
最后，再看其他几项主要费用，这些费用分为两块，一块是非支出性减值，一块是实际支出。
先看非支出性减值。历史上李宁公司对待资产减值的态度一直比较审慎，到了2012年突然转向，开始大幅甚至疯狂地进行资产减值。资产减值主要包括三部分，第一部分是针对无形资产的减值，除商誉外（商誉的账面价值1．79亿元），其他几项都按会计准则进行了摊销和减值，不知道这部分商誉资产要留待何时解决（李宁公司已经连续三年在财报中披露要聚焦李宁品牌，意味着未来不会再出现大额商誉）。第二部分是针对存货资产的减值，2012年期末存货资产原值15亿元，同比增加14%，净增1．86亿元，减值5．8亿元（减值率38．6%），同比增加213%，净减的3．99亿元将成为当期的新增亏损；第三部分是针对应收账款资产的减值，2012年期末应收款项原值24．2亿元，同比增加15．1%，净增3．1亿元，减值9．3亿元（减值率38．4%），同比增加8418%，净减的9．2亿元将成为当期的新增亏损。
这样算来，李宁2012年的实际经营性亏损应为6．5亿元（损益表亏损19．79亿元－存货减值亏损3．99亿元－应收账款减值亏损9．25亿元）。不过对应的是，如果剔除掉新增的应收账款3．1亿元，李宁的实际销售只有64．2亿元，如果把应收账款全部剔除，李宁在2012年的实际销售规模则仅有43．18亿元。
对这些数据进行推算复盘其实是一件非常可怕的事，在那个阶段，以牺牲规模为代价，针对报表进行疯狂减值，看似积极的变革其实是在摧毁李宁。对李宁公司当时的经营团队，我只能感慨——真是无知者无畏呀。
再看实际支出部分。除前面已经单列出的广告费和产品研发费外，要特别说明的还有运输及物流开支1．84亿元，同比增加2．2%；管理咨询费8 610万元，同比增加37%；差旅及业务招待费8 406万元，同比减少36．4%。
关于企业的细节管理，一直有一个笑谈，说判断一家公司的细节管理水平，只要看这家公司的厕所干不干净即可，因为厕所是人人都要去的地方。比喻虽然有点粗，但不无道理。套用这个“比喻”，可以说，判断一家公司的真实管理水平，主要看两项费用，一项是物流运输费，一项是差旅招待费，因为运费和物有关，而差旅招待费和人有关。
物流运输费是典型的不可控制的刚性销售费用。物流运输费和销售额的高低呈正相关关系，但和管理能力呈一定的负相关关系。和销售呈正相关关系容易理解，和管理能力呈一定的负相关关系就有点复杂。据我了解，很多企业对如何管理及控制物流运输费毫无概念，多数是控制得很死，以牺牲时间、牺牲速度为代价去控制有限的物流运输费，失去的却是整个市场。但是，像ZARA这样伟大的企业，通过对IT的巨大投入及效率优先的经营理念，它们的物流运输费反而也是不高的。李宁当时的做法，当然不像ZARA，但也不像其他企业那样控制得很死，而是很无厘头。2012年李宁公司的实际销售成本下降了14．2%（销售下降了24．5%），而物流运输费却上升了2．2%，哪怕金珍君副主席对经销商的部分货品进行回购而产生了一部分逆向物流费，也无法解释这2．2%的物流运输费的增长，极大的可能就是混乱，内部管理的混乱。
李宁公司的管理咨询费一直是业界笑话。每年高达数千万元的管理咨询费，却起不到任何作用，具体原因前文已有说明，不再重复。
差旅及业务招待费大降36．4%，净减4 829万元，看起来是一件好事。实践中，很多格局较小的企业，对待差旅费是很谨慎的，因无法对差旅费的效果进行评估，除必须要出的差外（如异地安装调试），一般带有服务性质的差都是尽量不出的，当然，这类企业多数是做不大的。那些管理比较到位的公司，对差旅费的发生都有一套预算标准，只要是相对合理且可控的，一般都会鼓励出差。对比之下，李宁的差旅招待费就高得离谱了（当然也是管理失控的表现），这个问题我们前面已有剖析，不再重复。不过，金珍君副主席的这一刀（砍了近五千万），不知道有没有考虑过可能的后遗症，原有团队的习惯不知道能不能改得掉？
2012年金珍君副主席治下的李宁公司，市场规模几乎萎缩了一半，但实际经营却并没有得到根本性改善，更要命的是，李宁在继续失血。2012年，李宁公司经营活动产生的现金流净流出为9．3亿元（同期净流入1 557万元）、净资本性支出为2．1亿元、其他现金支出为1．5亿元，累计净流出12．99亿元。不仅把可换股债券募集的7．45亿元（扣除费用后的净额）花得干干净净，还新增了6亿元的银行贷款。
2012年，被李宁主席充分信任的金珍君副主席把自己放在了一个相当尴尬的位置上。
2）大势已去的2013
这里所说的大势，并不是权力上的大势，而是指趋势。
摧枯拉朽式的西式疗法让李宁进一步元气大伤（现金流巨额净流出，靠卖股及借款度日），这样做李宁公司还能好得起来吗？这个问题只要看关键经营数据，就会真相大白。
还是先从三项运营效率指标看起，2013年，李宁公司的平均存货周转天数从89天上升到104天，平均应收账款周转天数从98天下降到89天，平均应付账款周转天数从112天下降到104天。
三组数据有升有降，不过，仔细琢磨这三组数据会发现很有意思（上述所有周转天数的计算，都是报表中具体项目减值后的现值）。像平均存货周转天数，计算时的期初基数是上年高达38．6%存货资产减值率减值后的净值，第二年（即2013年）又出现存货周转效率的下降，说明产品问题并没有解决，导致又产生了大量的新增库存，这样才会出现存货周转天数的上升（变差的意思）。
从主观上讲，我赞成企业在经营形势好时，根据产品的不同变现能力进行10%～15%的存货资产减值，大众化（品牌的）产品多减一点，中高端（品牌的）产品少减一点，提前对冲掉部分风险，这样企业未来的经营包袱会轻一点。但如果进行大幅度的存货资产减值，肯定是打脸自残行为，是要不得的。如果不进行或只进行极少幅度的存货资产减值，当然是耍流氓行为，把早已失去价值的烂货还以原值记在报表上虚增资产和利润，一点都不可取。无论哪种形式的资产减值，关键是要提升公司的产品研发能力，资产减值只是手段，否则，一定是老的减掉，新的又来。
平均应收账款周转天数出现了9天的下降，如果只看数据，当然是销售质量在上升，因为收款能力增强了。事实真的是这样吗？当然不是。2012年李宁公司的应收账款减值率高达38．8%，2013年平均应收账款周转天数出现下降很正常（数据计算导致的差异）。这两项结果对实际经营到底有何影响呢？关键还要看具体绝对数值，我们放在后面再讲。
至于平均应付账款周转天数出现了8天的提升，主要是市场规模缩小、生产成本下降导致的。
看完三项运营效率指标，我们再看主要经营指标。2013年，李宁公司销售58．2亿元，同比下降12．8%，净利润亏损3．9亿元，同比减少80．2%（主要是2012年亏的太多基数大所致，并非经营出现改善）。也就是说，李宁在2013年继续亏损，最终经营结果完全符合三项效率指标所折射的信息。
另外，在2013年的财报中，有这样一段表述很有意思（摘自财报）：“2013年，透过实施渠道复兴计划，本公司的库存、销售网络、盈利和运营现金流都出现了显著提高。我们的目标是减少向经销商渠道发售新品和减少非核心同质化类产品，果断退出无利润的市场、产品和渠道。透过这些举措，本公司重新定位为运动服装公司，拥有健康的销售渠道和核心产品设计。第一阶段变革已近尾声，为我们日后业务增长奠定良好基础。”很难理解财报中“我们的目标是减少向经销商渠道发售新品”这句话，以我说，这哪是什么渠道复兴计划，这分明是渠道绞杀计划，因为你在减少向经销商渠道发售新品！
接下来再看具体数字。
2013年期末，李宁公司的存货原值为13．2亿元（同比下降10．9%），存货资产减值为3．8亿元（去年同期减值5．8亿元），减值后现值为9．4亿元（同比增长4．4%），这里特别要关注的是存货期初值为9亿元，期末原值为13．2亿元，相当于一年又净增了4．2亿元；应收款项原值为19．6亿元（同比下降18．9%），应收账款减值为5．9亿元（去年同期减值9．3亿元），减值后现值13．7亿元（同比下降7．3%），同样要关注的是应收账款期初值为14．7亿元，期末原值为19．4亿元，一年又是净增了4．7亿元。
毫无疑问，这些经营性的关键数字都充分说明李宁公司的基本面没有发生任何实质性的改变。
最后，再看支出性费用。
像广告费开支14亿元，同比增长7．6%，净增1个亿。产品研发费用1．7亿元，同比下降9．4%，净减1 840万。差旅及招待费5 671万元，同比下降31．5%。管理咨询费9 459万元，同比增长10%。
这四项费用中，广告费依旧在增长，说明金副主席的做法仍然停留在原地。研发费的下降，说明对产品研发体系的建设并没有新的思路与举措。差旅及招待费继续大幅度下降，或许能说明之前的泡沫有多严重。管理咨询费的增长是继续无厘头。
毫无疑问，这些数据都在说明李宁的经营形势在进一步变差。
事实当然如此，2013年李宁公司的现金流进一步恶化，其中经营活动产生的现金流继续为负数，净流出为1 353万；资本性净流出为2．2亿元；其他现金净流出为1．1亿元；归还银行贷款为10．4亿元，累计净流出为14亿。
为维持正常的生产经营，李宁公司进一步发行可换股证券14．4亿元。
链接：李宁公司已连续两次发行可换股债（证）券，高达21．9亿元，试想一下，如果李宁公司不能通过资本市场募集到这21．9亿元，银行一抽贷，后果将不堪设想。当然，每一次发行可换股债券，李宁主席（及原有股东）的股权占比都会被稀释。
3）黯然离场的2014
按数学加减计算，剔除掉资产减值的因素，2012年李宁公司实际经营性亏损为6．5亿元（不含减值。含减值为亏损19亿元），2013年报表亏损3．9亿元（含减值），如果2013年的资产减值幅度和2012年一致，则2013年的亏损数字比2012年还要大。
终于，轰轰烈烈为期两年的变革拉上了帷幕。
有关变革的资讯在2015年3月发布的2014年财报中几乎只字未提。金珍君副主席兼行政总裁不仅没有再发声，还被迫辞去了行政总裁一职（金珍君于2014年3月至2014年11月出任李宁公司的行政总裁）。
经过两年多的折腾，李宁公司2014年毫无意外地继续亏损。2014年，李宁公司销售67．2亿元，同比增长15．5%，净利润亏损7．8亿元（上年亏损3．6亿元）。销售增长但净利润下降，说明经营形势继续很差，其中经营活动产生的现金流继续净流出3．9亿元、资本性净流出3．3亿元、其他现金净流出1．1亿元，新增银行贷款6亿元。
运营能力方面，李宁公司2014年期末库存原值15．5亿元，比期初数增加64．8%，减值后现值12．8亿元，同比增长36．8%。应收账款原值18．5亿元，比期初数增加35．3%，减值后现值12．6亿元，同比下降8%。费用发生与管理方面，李宁公司2014年广告费开支12．9亿元，同比下降7．8%。产品研发费1．7亿元，基本持平。差旅及业务招待费5 922万元，同比增长4．4%。管理咨询费9 363万元，同比微降1%。
显然，凭这些数字金珍君总裁是交不了差的。到了2014年底，年初才上任的金珍君辞去了李宁公司行政总裁的职位。
2014年的最后一个交易日，李宁公司在港股的收盘价为3．79港元/股，远低于2012年TPG第一次所设想的换股价（即7．74港元/股），TPG的王牌掉链子了，只是李宁承担的代价太大了。
从张志勇总裁的最后一搏，到金珍君总裁拯救计划，李宁主席与他想要的李宁公司渐行渐远。
同时渐行渐远的还有与市场、与同行之间的距离，在李宁公司疯狂“折腾”的这5年（2010—2014），李宁公司给安踏和耐克、阿迪腾出了极为难得的战略空间，到2015年，安踏以111亿元的年度销售、20亿元的净利润傲视群雄，稳稳地坐上了中国本土体育用品第一的位置，耐克（包括阿迪达斯）进一步巩固了其在中国高端一线市场的江湖地位。
从市场营销的理论角度，李宁是彻底地输在了市场营销上。市场营销的底层逻辑是4P之间的匹配与平衡。早前，李宁擅长渠道打法，在中国经济高速增长的十年间（2000—2010）建立起庞大的市场渠道体系。然而，过于注重发展速度的李宁严重地忽略了对产品竞争力的构建，在市场做大的过程中彻底地迷失了自己。到2010年时，李宁人以为中国市场消费升级的时代来临，以为只要把产品价格往上提就是在迎合消费升级，在产品本身没有质变的前提下，一方面盲目而又粗暴地进行产品提价，一方面负重前行进军北上广深，妄想以“低端的产品＋较高的价格＋从一到七级的混杂渠道体系”去挑战市场营销理论，加上多年养成的傲慢、散漫、“堕落”的管理体系，李宁商业大厦的轰塌就成了必然。
我认为，最不应该的是在引入外部资金时，带进来有麦肯锡背景的金珍君，金珍君的套路、章法与策略在没有务实、靠谱、懂市场的团队的执行下，采用“清洗原有团队＋对着报表动手术”的方式，再一次把李宁推向了深渊。
终于，到了真正变革的时点，这时，李宁需要李宁。
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