李宁的转型之路：从批发到零售

说句真心话，整个经营过程中，李宁主席始终是理性的，每次都能抓住问题的本质，唯一的缺点是不够狠。

在2011财报的主席致辞中，李宁主席说（摘自年报）：“行业增长放缓、竞争激烈、成本上升。中国体育用品行业正在转型，集团也面临企业成长阶段性的各种问题和挑战。”这是真话，更是实话，竞争激烈在任何一个时间点都存在，成本上升当然是大趋势，但在2011年，和之前的经营环境相比真的没有更差了。由此，在所谓行业增长放缓的背景下，企业间的强弱对比就能快速地凸显出来。对强者而言，是有的放矢的调整，比如像安踏，安踏在2011年的销售与净利润仍在增长（安踏的调整发生在2012年、2013年）。对弱者来说，就不是调整那么简单了，很多（弱势）企业基本是一蹶不振了。

李宁主席还说（摘自财报）：“集团变革最大的挑战来自我们自己，我们需要打破之前的框架，突破自我束缚。我们必须迅速收回所有的资源，并重新聚焦在核心业务李宁牌的经营上；我们必须在李宁牌的产品、渠道/零售运营和品牌营销上做出李宁品牌的价值。”我觉得这段内容很重要，可惜的是，李宁公司当时的经营层没有引起足够的重视并推进下去。我理解这段话主要有三层含义：第一，需要突破自我束缚，李主席这是在说人的问题。过去，李宁太成功了，成功到市场早已巨变而依然没有警觉，成功到企业内部滋生出严重的官僚享乐主义而依然没有警醒。无论何种形式的变革，李宁人都需要放下过去，立足眼前，脚踏实地才能做好。然而，事实并非如此，李宁公司屡次强调的变革依旧是形式大于实质（后文有数据佐证）。第二，需要专注，李主席这是在说心的问题。事实上，李宁公司在企业的多元化发展上算是比较谨慎的（当初砍掉KAPPA就是一个错误），李宁品牌的销售一直占据近9成左右的规模。李宁主席说的专注，估计是说不要不切实际，要把发展节奏控制好，走稳比什么都重要。同样，这方面也没有做到，起码在2011年没有看到任何改变。第三，需要抓住重点，李主席这是在说专业问题。这次李宁公司第一次没有强调所谓的品牌资产，而是说李宁品牌的价值是由产品、渠道/零售运营和品牌营销能力所决定的。

李宁主席说得真好，完全切中要害，可惜的是，这些非常正确、有道理的方向，如果没有正确的方法，找不到正确的实施路径，也将毫无意义。

1.悲情的理想主义者

张总裁很有意思，这个站在李宁前面的大男孩，一直是笑眯眯的（起码照片上如此），很有亲和力。但工作中张总裁很强势，不愿服输。过去十年，李宁公司做成了很多事，每件事都在张总裁的算法掌控中，李宁品牌才一路攻城略地冲到今天这般规模。到2011年初时，李宁公司拥有近8 000家门店，新的一年公司计划要投够足量的广告，不仅要签约更多的大牌体育明星，还要投放大量的软硬广告。更难能可贵的是2012年又是奥运年（伦敦），这些都是手里的“好”牌，没有打不好的道理。显然，张总裁要搏一把。

根据我对中外服装企业的研究，品牌竞争到最后，根本不是靠所谓渠道数量的多寡竞争。在世界商业史上，还没有一家公司是以渠道为王致胜的，想当初ESPRIT曾经在全球拥有近3万家零售店铺，不是照样倒塌了吗（具体见“ESPRIT篇”）。当然，更不是靠广告竞争。中国品牌商家喜好签约明星、喜好做硬广告，而不愿意在好的创意、推广策略上下功夫，耗费巨额资金只起到有限的宣传作用。像李宁公司2010年耗费了14．2亿元的巨额资金用于明星代言及广告宣传，2011年更是耗费了15．6亿元去做明星代言及广告宣传，但大家记住并产生联想的好广告几乎没有，这已不是可不可惜或遗不遗憾那么简单了。我认为，广告（包括明星代言）的作用永远是锦上添花，哪怕有好的创意和到位的推广策略，最多是让消费者觉得新鲜、好玩、品牌会讲故事，真正还是要靠产品本身，如果产品不行，再多的广告及推广也毫无意义。

李宁当时的做法很有意思，一方面希望做高端市场，对产品进行提价，但在产品整体品质没有质的突破的情况下，盲目提价无异于“自杀”，另一方面李宁希望突破的五大品类（篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活类）都是大众化品类，大众化品类意味着要便宜、性价比要高才能有竞争优势。也就是说，在李宁进行巨额广告的狂轰滥炸时，它的产品定位与价格定位却是冲突的，是两张不同维度的皮（P），着实令人费解。

张总裁想得很美好，他还想守住李宁的毛利率。以我的经验，毛利率是守不住的（张总裁称之为控制住）。前面说过，毛利率是否波动由两个因素决定，一个是成本，一个是售价。通常大众化定位的品牌的毛利率会在一个合理的区间波动，如果一季产品销售不力，势必要进行降价促销，这时毛利率肯定会下来，品牌商家要做的是尽可能地把产品开发好，并通过提升运行效率把产品销售好，把售价波动对毛利率的影响降到最低。一般情况下品牌商家是不会对成本动文章的，因为成本一旦控制不好会一着不慎而满盘皆输。

坊间传闻，李宁公司上市后，因整体费用年年攀升，为保住毛利率不得不在成本上下功夫，其产品采购经理（类似职位）一年要换好几茬，做不好成本管理是要下课的。只是，把公司管理的重心从内部的效率提升转移到产品成本上，显然是本末倒置了。为寻求成本下降，一味地降低产品的单位成本，看似企业获得了短期利益，损失的却是企业的长期利益，因为真正门当户对的供应商是不可能接受这些不合理的要求的，李宁唯一的选择是要么接受供应商对原材料以次充好所带来的产品品质的下降，要么接受更小规模供应商不稳定的生产体系，最终的结果当然是产品品质的下降。

张总裁最大的疏忽（之一）是对供应链的重视不够，其实不仅是李宁，今天中国所有渴望规模化发展的品牌，都将受到供应链的制约。供应链的影响到底有所大呢？为便于理解，我稍加阐述。

张总裁的继任者金珍君上任后的第一件事便提出要把李宁公司的经营模式从批发模式转变为零售模式，很多人以为这是新官上任三把火，是新总裁在玩概念，其实不然。我觉得，这位金总裁可能是一位高手，他要做的绝非是简单地把李宁公司的经营模式换一个提法，他的真正目的，是要建立李宁公司的供应链。

当时，像李宁公司这类体育用品品牌，几乎都是批发经销模式，公司只要把货批发给了经销商，对公司而言意味着销售已经结束。但事实上，零售还没有开始，公司根本不知道自己开发出来的产品，消费者到底喜不喜欢。随着李宁公司的规模越做越大，这种模式带来的弊端就越来越大，那时，只要张总裁稍微细想一下就会发现，凭什么一次性大批量的产品下单后，就一定能畅销？这是一个细思极恐的问题，在企业规模发展到一定程度，如果没有高效的供应链体系，其实只要一季产品出了问题，就会把一家大象级的公司拖垮。

遗憾的是，这个问题没有进入张总裁的视野；幸运的是，这个问题被金总裁及时地发现了。

链接：我们平时耳熟能详的快速补单、多批次少批量的柔性生产，甚至波段上新等经营手段，都取决于供应链能力。

以波段上新举例，波段上新并不是指把产品全部都生产好，先放在仓库里，等到要上新的时候，再依次从仓库里取出来，如果这样做，像ZARA、UNIQLO这样的企业，得多大的仓库才能满足需求，这既不可能，也不现实，更不经济。真正的波段上新，是指把终端的上新计划，和物流配送、生产制造等完整地结合起来，终端店铺即将要上新的款式，并不是已经生产好的产品，而是即将生产、即将配送的产品。

供应链解决的是从市场到品牌再到生产，甚至更上游资源的高效协同，显然，能被金珍君发现，足以说明金总裁是一位见过世面的高手。只是，从后面的剧情看，金珍君解决得并不彻底（这方面的内容我们放在后面讲）。

2011年是张总裁“执政”的最后一年，张总裁说（摘自财报）：“李宁公司将坚持自身的核心与使命——专注运动的本质，致力于品牌提升和产品创新，实现差异化竞争。2011年将继续积极地执行变革策略，加强运营效率与战略执行效果，以适应行业发展规模及企业成长的阶段性需求。”显然，在李宁公司销售规模已近百亿时，以张志勇总裁为首的经营团队对真正存在的问题并没有深刻的认识，最终结果只能是逻辑意义上的必然了。

2.被数据赶下课的张总裁

2011年李宁公司的财报里继续“刊登”了李主席及张总裁的照片，不过，这次李宁主席和张志勇总裁一样，都笑容满面，这能说明什么呢？

2011年李宁公司的业绩第一次偏离了张总裁的算法，开始下降了。

张总裁是2012年中正式下课离任的，以此推算，2011年的实际经营结果应完全由张总裁负责，相对而言，2012年的经营计划就和张总裁关系不大了。

企业经营形势好时，数据是温情的、富有喜感的，甚至能传递正能量。企业经营形势不好时，数据则是冷冰冰的、残酷的，甚至是有点可怕的。

2011年李宁公司销售89．2亿元，同比下降5．8%；净利润3．8亿元，同比下降65%。2012年李宁公司销售67．3亿元，同比下降24．5%，净利润亏损19．5亿元。如果与2010年时的销售规模对比，2012年的销售已下降了近三成（28．9%），两年销售额下降近三成（意味着经营活动产生的现金流量会减少三成），对李宁这类需要依靠高增长生存的公司而言，是相当麻烦的，最大的麻烦是会直接影响到企业的现金流。

一家高速成长的企业，如果出现现金流减少或者中断是很可怕的，相信李宁主席知道，财务出身的张总裁更知道。张总裁奋力一搏的2011年，销售与利润都很糟糕，但这还不是最重要的，相信看完那些能反映具体经营能力的小数据，你我都会大吃一惊。

1）经营能力指标

首先，当然是看净利率指标。2011年李宁公司的净利率仅4．3%，大幅下降63．2%。过去5年，李宁公司的净利率就像教科书里写的那样稳定，一直都在11%上下。我们说过，净利率指标不仅反映一家公司的产品竞争力（由毛利率决定），也反映一家公司的内部管理能力（由费用率决定）。净利率突出下降63．2%，要么是产品销售出现了大问题，导致毛利率出现了大幅下降并最终影响了净利率；要么是内部管理出现了问题，费用率急剧上升并最终影响了净利率。无论哪种情形造成的净利率下降，都是不正常的，净利率的下降反映了李宁公司的经营管理能力在下降。因净利率指标是终极性指标，并不能反映具体的经营管理问题，所以，判断具体问题还要挖掘其他指标。

其次，看毛利率指标。2011年度李宁公司的毛利率是46．1%，和2010年基本持平（47．3%），貌似李宁公司的产品销售没有出现多大的问题。当然，有财务基础的读者会知道，这个结论有两个前提必不可少，否则毛利率就有水分。一个是绝对销售额不能下降，否则就没有意义了，2011年李宁公司的实际销售下降了5．8%（这个数据含应收账款。更严谨的算法是要剥离新增应收账款，剥离后下降的更多），影响应该不会太大。还有一个是库存余额不能增长太高，因为对滞销商品“惜”售而导致库存大增情况下的稳定毛利率也是毫无意义的，因为这样做只是人为地把风险转移到未来（违背“提前释放风险”的经营原则）。毛利率在下降，销售额也在下降，估计库存的问题会比较大，因库存的问题比较复杂，我们放在后面深讲。当然，这只是非常感性的判断，还不能发现具体问题。要想发现具体问题还得继续往下挖。

再次，看三项运营效率指标。第一项是平均存货周转天数，2011年为73天，同比多了21天，这肯定是库存管理出现了问题；第二项是平均应收款项周转天数，为76天，同比多了24天，这说明李宁公司的实际市场销售下降的幅度应不止5．8%，这里“隐藏”很多问题，具体我们放在后面讲；第三项是平均应付款项周转天数，为94天，同比多了23天，这说明现金流入减少，对供应商的账期拖长。

这时，很多问题逐步水落石出，不要小看这些天数的增加，如果把它们换算成比率，2011年李宁的运营效率要比2010年下降近一半。

最后，再看看具体的财务数据，来佐证一下上面的逻辑。(www.xing528.com)

第一要看的就是期末库存余额。2011年李宁公司期末库存余额为11．3亿元，同比增长40．6%！这时，回过头来再看李宁公司稳定的毛利率就没有任何意义了。新增3．2亿元的库存在当季不处理留到下年再处理，难道会更好卖？显然是不可能的。不愿意在当季处理的原因很简单，就是害怕毛利率下降，这样做唯一的好处就是当期的损益表会比较好看。但这种错误的对待库存的方式肯定会让企业付出更大的代价，懂财务的张总裁应该知道这个浅显而又简单的道理。

销售负增长5．8%（实际不止），库存增长40．6%，这肯定是荒唐的经营结果，也是失败的经营结果。

根据我的经验，如果是当初投产计划做多了，或者是经销商不愿意执行期货达成率，这些在经营过程中都可以及时、灵活地调整，说严重点，这已不是专不专业的问题，而是（经营者的）工作态度问题了。

第二要看的是应收账款。2011年李宁公司期末应收账款余额为24．3亿元，同比增长27．2%，新增应收账款4．8亿元。如果把新增的应收账款数剥离，李宁公司2011年的实际销售为－10．8%。

假设把应收账款余额一次性全部计提完（假设都收不回来），李宁公司的实际销售规模远没有李宁主席及李宁公司的投资者们想象的高。之所以这么假设，是因为张总裁的继任者在后面几年累计的应收账款减值数高得惊人，也就是说，这些应收账款其实早就是呆账、坏账甚至死账了，但还妥妥地放在报表上，这不是自欺欺人吗？可惜的是，这些有问题的“假数据”在2011年被懂财务的张总裁疏忽了。

第三要看的是应付账款。2011年李宁公司期末应付账款余额为21．2亿元，同比增长15．8%，新增应付账款2．8亿元。考虑到2011年李宁公司的销售成本是48．1亿元，新增的应付账款仅占销售成本的5．8%，这些新增的应付账款对供应商的（生存）影响还不是太大。如果以应付账款余额对照销售成本的话（已占44%），那影响就不小了，这说明2011年李宁公司的供应商们的日子都不太好过。

经营能力指标中，库存指标与应收账款指标都反映了公司的产品竞争力。为守住销售指标与毛利率指标，任由库存和应收账款上升是最不负责任的经营行为。如果出于某种目的，导致库存和应收账款出现不可逆转的增长，唯一可以补救的做法是进行资产减值。当然，对库存和应收账款进行资产减值，对净利润肯定会有影响，但是，这种影响是积极的，会促使公司的管理层痛定思痛，下决心去做该做的事，遗憾的是，财务出身的张志勇总裁并没有这样做，而是一次又一次地错过了李宁主席给予的机会。

张志勇总裁万万没有想到的是，他的继任者要动的第一把斧子就是他最不愿意做的——对库存和应收账款进行资产减值。

链接：为什么说继任者要动的第一把斧子一定会是对库存和应收账款进行资产减值呢？理由很简单，每位继任者一上任肯定会先评估自己手上可用的有价值资产，势必会对不良资产进行减值，使自己轻松上阵，而这种做法一般会得到股东及实际控制人的认可。

2）疯狂的费用

损益表中的费用项，一般有四项（不含税赋），除常规的销售费用、管理费用、财务费用等三项费用外，还有一项是资产减值损失（也是一种费用）。

前三项费用是企业实实在在付出去的钱，付的越多当然利润越少。资产减值损失，并不是真实地付出去多少钱，而是指在报表上把公司资产中没有价值的部分计提掉一些，使剩下的资产质量更高。当然，这样做会影响到利润，计提的越多利润就越少，导致很多决策者不愿意干。不同于前三项费用，付出去意味着没有了，因为花掉了，而资产减值损失不是。资产减值损失虽然把部分资产计提掉了，但实物还在公司的仓库里（指存货资产，或在合同协议中，如应收账款）。这些被减值掉的资产，无论是库存商品、投资性地产（含房产）、应收账款、商誉等，在未来如果能变现，会直接显示为“0成本”的销售收入，计入当期利润。所以，资产减值的实际“损失”远没有想象的那么大，除非被减值的资产质量太差，如彻底收不回来的坏账。

张总裁执政的最后一年，无论是费用总额还是费用结构，都极不正常，我们挑几项重点来细看。

首先是经营费用。

2011年销售费用高达29亿元，同比增长15．8%（港股上市公司损益表的格式比A股上市公司简易很多，费用只列了两个项目，一是经销成本，就是销售费用；二是行政开支，就是管理费用）。管理费用7．1亿元，同比增长16%。经营费用在大幅度增长但销售却在下降，这当然是不正常的现象，由此判断，李宁公司2011年的变革极有可能是失败的。

其次是关键费用。

第一项当然是广告及市场推广费用（简称广告费），这是最大的一笔单项费用，2011年高达15．6亿元，同比增长9．8%。广告费增长了9．8%，实际销售收入却下降了近10%（剔除新增应收账款，下同），这正常吗？2011年李宁公司的广告费用率高达17．4%（竞争对手安踏公司2017年的广告费用率为10．6%，近五年基本都在11%上下），这简直是不可思议的。

第二项是运输与物流费用（简称物流费），这项费用为1．8亿元，同比增长20．8%。同样，销售出现近10%的下降，物流费用却上升了20．8%，更不可思议。通常，物流费用会随着销售的上升而上升，或随销售的下降而下降，出现销售下降而物流费用上升就太反常了。不过，李宁公司的物流费用率一直很高，从2011年的2%，直至近些年的3%左右，远远超过一般1．5%左右的行业标准。

第三项是差旅及业务招待费用（简称差旅招待费），这项费用为1．3亿元，同比微降4．1%，从1．38亿元下降到1．32亿元（下降绝对额为570万元。2011年李宁公司的员工总数为4 180人，同比减少35人）。还是同样，销售出现了近10%的下降，而差旅招待费仅下降了4．1%，这当然也是不正常的，当然，更不正常的还是差旅招待费依然高达1．3亿元。

第四项是管理咨询费，这项费用高达6 284万元，同比微降4．6%，估计这应该不是真实的下降，而是账务调整或计算比例等原因出现的下降。有关这项高昂费用在前文已有说明，这里不再赘述，总之，这项费用的发生完全可以用“莫名其妙”来形容。

第五项是产品研发费用，这项费用为2．3亿元，同比下降5．3%。在李宁公司口口声声说要加强产品创新的背景下，在李宁公司2011年实际销售出现近10%下降的前提下，在广告费疯狂上涨的前提下，产品研发费用居然出现了下降，不得不说是一个悲哀。

这五项小费用，每项都很离奇，一项也不清。只能说，当时的李宁公司已经处于失控状态。

链接：还有一项费用需要说明，就是员工成本费用。2011年李宁公司员工成本开支，包括董事薪酬为7．7亿元，同比增长8．7%。也是在出现销售同比下降近10%的情况下，人工开支反而上升了8．7%。

不过，细分数据更有意思，其中员工工资及薪酬为3．9亿元，同比增长1．5%，其他福利2．6亿元，同比增长34%。也就是说，在员工总数下降的情况下（减少35人），总的工资性支出还在上升，尤其是其他福利上升了34%。对此，我作为一家上市公司曾经的董事总经理，也无法给出合理的解释，唯一可说的是，事出反常必有妖。

最后，是资产减值项。

前面所说，资产减值并非真实的费用支付，而是对不良资产的计提，使得来年企业经营的财务包袱轻一点。当然，资产减值会影响到当期净利润，所以，很多企业决策者是“宁可烂在锅里”也不愿意搞什么减值。这只能说明这些企业的经营者是财务盲，他们根本不懂得这样做虽然损益表好看了，但资产负债表却很难看。

李宁公司的资产减值有三项具体内容，分别是无形资产减值、应收账款资产减值及存货资产减值。其中，无形资产减值为9 373万元，上年同期为2．3亿元（减少近1．3亿元，意味着将“减少”1．3亿元的亏损）；应收账款减值为1 140万元，上年同期为138万元（新增1 101万元计入当期亏损）；存货资产减值为1．87亿元，上年同期为1．15亿元（新增7 242万元计入当期亏损）。

李宁公司的无形资产原值为8．45亿元，包含商誉、商标、电脑软件、特许使用权、客户关系及非竞争协议五项，除商誉外，其他四项都按照相关会计准则进行摊销或计提。较难理解的是高达1．79亿元的商誉已经连续两年没有进行任何减值摊销。何谓商誉？通俗的理解，商誉是商业收购时的溢价资产，比如收购一家净资产1 000万元的公司，实际收购价格为5 000万元，多花的4 000万元将以商誉的形式记录在资产负债表中。如果被收购的项目能创造出好的业绩，这些商誉放在账上也无可厚非，毕竟高溢价买了一个能赚钱的好买卖，如果被收购的项目不能创造好的业绩，甚至还会亏损，那问题就相当复杂了。2011年李宁公司的销售收入中李宁品牌占比高达91．4%，其他所有品牌的销售收入加起来也不到8亿元人民币，可见这高达1．79亿元之巨的商誉并非什么好资产，不进行资产减值的唯一理由是管理层又一次把风险往后转移了。

应收账款原值21亿元（减值后20．9亿元），减值率仅仅0．4%。存货原值13．2亿元（减值后11．3亿），减值率为14．1%。这两项资产的减值幅度，存货减值符合李宁公司的历史规律，属于中性范畴，但应收账款几乎没减，高达21亿元之巨的应收账款，区区千万元级的减值幅度，纯粹是意思意思，和没减没什么两样，这样做的理由还是一样，把风险与损失往后移，真不知道张总裁到底是怎么想的。