如何避免战略误判和战术失误？

2010年7月开启的李宁品牌重塑计划，或许是灾难的开始。

在查阅李宁公司的历年财报时，有一点我始终很困惑：李宁主席的很多设想为什么没有成为李宁公司的战略？李宁公司真正在执行的战略与战术，与李宁主席的想象几乎是南辕北辙。

1.理想

在2010年的财报中，李宁主席的主席报告说得非常好，归纳起来，主要有两个方面的含义。

首先，我觉得李宁主席清晰地看到了问题的本质，他的原话是这样的（摘自财报）：“今天，面对中国和国际巨变的市场，我们又走到了需要把握机会、迎接挑战的历史契机。总结我们过去走过的路，我们在经营上固然有积累和发展，但还没完全构造出我们一直期望的企业的核心竞争力，我们潜在的、应有的、更有价值的能力还没能被充分挖掘……”如果把时间倒推十年，即2000年李宁主席“放弃”陈义红、选择张志勇时，就是李宁公司在企业发展方向上的一次（重大）战略选择。虽然陈义红很优秀，但在那个时点是不适合李宁公司的。新上任的张志勇带领李宁人把一家年销售不到十亿规模的小公司，快速地做到近百亿级的规模，可见李宁主席的那次选择非常正确。这里面既有人为（能力）因素，也离不开天时与地利。十年之后的2010年，李宁公司的规模是做起来了，但企业的核心竞争力并没有构建成功，这是李宁主席不愿意看到也不能接受的。

其次，李宁主席给出了明确的方向。或许是老板的天生敏感，我想李宁主席多少知道自己企业存在的危机，所以，他在2010年的财报中给出了明确方向（摘自财报）：“要做主流运动项目，对主流运动项目要有所追求，且必须鲜明闪亮地表现在产品设计、体育营销、消费者体验上，表现在我们品牌的定位上。我们不是单纯地提高销售价格，而是要提供更具专业功能、更多的体验价值、更富体育时尚品位和更多品牌荣耀的产品，这些才是我们真正要的改变。”客观地讲，这段话讲得很好，但如果要真正落地，还是有相当的难度，因为这是一个既清晰又模糊的方向。

说清晰是因为李宁主席能站在企业与市场的角度，给出企业要做的方向是主流运动项目（体育运动项目品类太多了），说模糊是因为想要的还是太多了，一方面希望能在主流运动项目上有所建树，同时又渴望快速地获取利润（进行提价）。这真的是李宁公司要改变的吗？起码到这里为止，还不得知。

不过，虽然这些内容说得好，但并非重点，真正的重点是（摘自财报主席致辞）：“李宁品牌未来不选择参与基础市场的竞争，而是必须参与到主流城市价值消费者的竞争，要真正走向一个经营体育品牌的公司”，这才是问题的根本原因。原来，李宁要放弃普通大众化市场（基础市场），要参与一线市场（主流市场）的竞争。

几乎瞬间，上海、北京、广州、深圳、杭州、成都等国内一线城市最繁华商业街上的李宁品牌大型旗舰店犹如雨后春笋般纷纷开设起来，此时，我感觉安踏等晋江品牌们应该会“笑晕”在发展大众化市场的道路上。

早在2010年前后，李宁就看到了所谓的消费升级，然而，真实的消费升级并不是如何去迎合所谓的高端市场（如通过提价方式），而是品牌商家要能真正地做出好产品去面对广袤的大众化市场（国家层面的提法，是从消费升级到供给侧改革）。过去的成功，李宁人过于看重自己的品牌（价值），其实，从2000年大消费扩容时代的开启到2008年奥运会，不仅李宁在成长，以安踏为首的晋江系体育品牌也在成长，甚至这些“草根”品牌的创始人在毫无运动基因及其他外在光环的条件下，做得并不比李宁品牌差。2008—2010年，安踏无论在增长速度还是盈利能力上都比当时自我感觉良好的李宁公司强（因品牌运作起步晚，只是规模稍稍小点）。缺乏横向对比的李宁公司，做出了企业发展史上最大的一次战略误判——放弃赖以发展、生存的大众化市场，进军所谓的一线高端市场。此后，李宁陷入了漫长的下滑、亏损、巨亏、减亏、微利的调整周期。

链接：我觉得，李宁公司上一次战略误判，是2004年放弃KAPPA，当时，李宁官方对外的解释是上市前接受咨询公司的建议（做出的）。对比今天安踏的发展态势，和被安踏收购的FILA品牌有重要的关系，FILA已经成为安踏的另一只增长引擎。KAPPA品牌被李宁剥离后，仅三年就到香港上市了，此后，中国动向（KAPPA母公司）的盈利能力一直比李宁强。如果说上次的战略误判没有给企业带来加持效益，这次的战略误判则犯了两个“不可饶恕”的错误，一个是严重缺乏对耐克、阿迪等国际知名体育公司的研究、了解与敬畏，一个是严重缺乏对中国市场的深度了解。

2.行动

中国公司的企业战略形成非常有趣，有老板自己琢磨出来的，也有和团队一起研讨出来的，还有的是从外部咨询公司那里买来的，形式多样复杂。先不说正确与否，无论何种形式的战略，只要企业决定了，公司及经营团队就要义无反顾地去推动与执行，否则，战略就成了口号、文件而毫无意义。

在李宁公司做出品牌重塑的战略计划后，剩下的就是张志勇总裁和以他为首的经营班子的事了。

张总裁财务出身，天生对数字敏感，一般懂财务的经营者都很有魄力，一则他们看得懂数据，了解企业家底；二则他们懂经营，了解业务，做起事来更得心应手。我观察到，阿里巴巴集团的现任CEO张勇应该是一位最成功的财务出身的公司经营者，对这方面资讯感兴趣的读者可以到网上去搜。我认为，张总裁肯定知道当时李宁公司存在什么（大）问题，毕竟数据都摆在那儿。我也相信，以张总裁的能力，如果能及时地诊断出具体（小）问题，并能找到正确的解决方法，改变李宁并不是不可能。只是，或许大家关注的焦点并不在这里，而是在发展上，正因为如此，李宁公司把使用了近十年的企业官方口号从“一切皆有可能”改变为“让改变发生”。

改变真的会发生？改变真的在发生。

通常，行动是建立在自我认知的基础上，张志勇总裁的自我认知是怎样的呢？

首先，张总裁认为（摘自财报）：“体育运动产品被休闲产品的替代性明显加强。”单纯从结果来看，这一点张总裁是彻底地看错了。今天，安踏品牌的销售规模远远超过了排名第一、第二的休闲服品牌森马与美邦，哪怕是李宁品牌的销售规模今天也是超过了森马品牌与美邦品牌的。在美国市场，耐克品牌的销售规模也是远超GAP的（美国最大的休闲服品牌）。回到2010年，当年李宁品牌的销售高达87．2亿元，和当时风头正旺的美邦不相上下（美邦当年也犯了和李宁公司同样的错误，到现在也没有缓过来）。至于张总裁为什么会这么看，一直是个谜。正是这个谜，把李宁公司、也把他自己带入了一个不堪回首的泥潭。

其次，张总裁认为（摘自财报）：“中国体育用品行业于2010年保持了双位数增长，这种增长来自消费升级，其中包括国家持续城市化过程中产生的对初级产品的需求，也包括城市居民对更高层次的产品和品牌的需求。随着中国体育用品市场的快速成熟，中国市场分层日趋复杂。高层级市场对运动产品的需求明显以价值为导向，低层次市场则明显以数量增长为驱动。不同层级市场对品牌、产品、价格、分销渠道的要求完全不同，高层级市场消费者更加偏向于产品和品牌的创新，低层级市场消费者则更加注重于价格、分销的效率。”张总裁的这项认知，说起来要复杂一点。无论是2010年的李宁，还是今天的安踏，几乎所有中国本土体育品牌的梦想都是超越耐克品牌。问题是，耐克品牌可是标准的大众化品牌，耐克产品（尤其是鞋）在欧美市场的售价相对李宁（包括安踏）产品在中国市场的售价还要便宜（不考虑汇率，以当地消费者的购买力计），耐克根本就不是什么高端品牌。

耐克的产品价格之所以在中国市场显得较高，主要有两个因素的影响，一个是汇率因素，还有一个是中国经销商的进货成本因素。汇率问题众所周知，这里不再多说。关于中国经销商的进货成本，无论中国经销商的规模多大（包括百丽等巨头级经销商），进货折扣都在（吊牌价的）五五折左右，导致中国消费者在耐克品牌的专卖店里几乎买不到售价低于六折的产品，哪怕在耐克的奥特莱斯店里，一般价格也不会低于六折。考虑到耐克产品本身的竞争力，耐克产品六折的售价和李宁、安踏的吊牌价就基本相当了，只要能到这个价格，耐克产品的销售肯定要比李宁、安踏的强。

不可否认，耐克品牌在中国市场表现很强（其实阿迪达斯也非常强，这里仅以耐克举例），但张总裁一定不知道耐克做强的底层原因，否则李宁也不会在那个时代盲目地树立超越耐克的目标了。

以我的理解，从市场营销的角度，耐克的强大就是坚守，并坚持把市场营销做到了极致。套用张总裁的逻辑，不同市场对品牌、产品、价格及分销渠道的要求完全不同（也就是市场营销的不同），我认为，张总裁所说的这4个要素，最核心的应该是产品、价格与分销渠道，而非品牌。在产品层面，李宁的产品和耐克相比，相差就不在一个量级上（对这点必须要有理智的认识，自欺欺人，最终吃亏的一定是中国企业自己）。关于价格，相差本身就不大，如果对比产品的材质、科技含量、舒适性及设计感，这点价差几乎可以忽略不计。至于分销渠道，耐克公司的经营模式全部是经销，在中国市场上，耐克拥有最强的分销商与零售商，这些分销商与零售商能提供高、中、低不同定位但最能卖货的零售店/厅。耐克的渠道类型，是李宁所需要的，否则李宁也不会去北上广深开店了；耐克的价格策略，也是李宁所需要的，否则李宁也不会进行商品提价了。但是，李宁没有耐克的产品。所以，绕过产品去谈品牌，去思考价格与渠道竞争，都是伪命题。这个市场本身没有高低之分，有的只是消费者对产品价值的追求不同、对购买体验的追求不同、对分销效率的追求不同。

最后，也最有意思的是，张总裁借投资者关心、管理层谈论与分析模块对李宁主席的讲话内容进行了“彻底”否定，张总裁的几句话很有意思（摘自财报）：“本集体始终坚持自身的核心战略与使命：专注品牌提升和产品创新，实现差异化竞争；专注运动的本质，以体育激发人们突破的渴望和力量。这是在过去十年推动李宁品牌持续高速成长的重要定位，我们仍将坚持下去。”客观地讲，张志勇总裁有骄傲的资本，毕竟是他（为主或为首）把李宁公司做上市、再做到近百亿级规模的。上面的这段话，无非想肯定过去的成绩，但经不住推敲，企业经营，永远是不进则退，没有可能会让你睡在过去的功劳簿上。做企业，尤其是做一家大企业，更要具备强烈的危机感与战略洞察力，如果没有建立起真的核心竞争力，坍塌也是一瞬间的事。

事实说明，张总裁强调的品牌提升和产品创新都是避重就轻的“幌子”。所谓品牌提升，本身就是一句正确的废话，还是那句话，没有核心竞争力，所谓的品牌提升犹如浮云。所谓产品创新，每年不到3%的产品研发投入，又能做出什么程度的产品创新呢？从另一个角度看，李宁公司宁可一年花14．2亿元做广告（指2010年度），却只花2．4亿元做产品研发（这项费用还包含产品研发部门的物业、机器及设备折旧费用，真正用于产品研发本身的费用非常低），这种完全不同量级的费用支出，你说是广告重要还是产品研发重要？毫无疑问，对2010年的李宁来说，广告更重要。(www.xing528.com)

空话也好，真话也罢，无论张总裁怎么说，2010年度李宁公司的变革，主要体现在两件改变李宁未来命运的事上，一件是所谓的品牌重塑，另一件是渠道改革。

所谓品牌重塑，被媒体宣传成了积极拥抱90后（我相信这是给资本市场看的），本质上是想通过改变了的品牌口号＋品牌标识＋按新标准装修店铺来提升当时已经陷入颓势的销售。荒唐的是，李宁居然想放弃赖以成功的二三线市场，直接冲到一线市场和耐克、阿迪达斯们去竞争。其实，李宁当时的真正问题是经营本身，是人的问题，（人的问题）通过事来改革当然是不可能有效果的。

关于渠道改革，李宁预想通过进行经销商整合，把小规模经销商的业务合并给大经销商，使这些大经销商能产生所谓的规模经济（2010年李宁品牌有7 333家经销店，共计129个经销商，相比2009年经销商数净减少38家），就更夸张了。规模经济的本质是效率经济，是指一家公司要想通过高效管理而保持低价竞争，必须要有一定的规模，才能把盈利模式建立起来。当时，李宁品牌的经销商集体都面临着经营成本上涨带来的经营压力（为应对2008美国次贷金融危机，2009—2011年间，中央政府为刺激宏观经济发行了大量货币，导致出现整体资产价格的大幅上涨，波及零售业的是原材料、租金及劳动力成本的普遍上涨），这种简单的合并不可能有作用。

2010年李宁经销商单店销售数学平均虽然从97．1万元“上升”到104．8万元，但也无法覆盖成本上涨带来的支出（扣除掉新增应收款项后，零售终端真实的销售同店同比几乎没有上涨）。更麻烦的是，经销商经营除了外部成本上涨带来的压力，还有来自内部的问题，这中间最主要的当然是李宁产品的竞争力问题（况且当时还在提价），如果愿意听的话，相信经销商的牢骚话会让张总裁的耳朵起茧子。可能有读者会问，销售虽然不好，李宁那些年不是投了很多广告吗，多少总有点效果吧。这个问题我想说的是：李宁是投入了很多广告，不过广告的主体对象是90后，用的是新的品牌形象，但是，店铺的味道（包括位置、装修、货架、商品陈列、服务，甚至店铺使用的背景音乐）仍停留在过去，更要命的是，产品还在提价，你说，能有效果吗？

最终，李宁不仅没有抓住90后，连原有的老客户也失去了。

链接：从终端运营的角度，李宁（包括安踏）和耐克、阿迪达斯们的差距其实非常大，以店铺的铺场量对比，李宁起码要比耐克、阿迪达斯多出一倍，这是因为李宁等国内品牌还停留在“货卖堆山”的层次上，而耐克、阿迪达斯们是真正在做购物体验，在做引领潮流的事。像上海南京东路521号耐克旗舰店，耐克把这间原结构两层楼店铺的二楼楼面彻底挖空，做成了一个巨大的超级空间，并配置了多台高清显示屏，生生地把这家店做成了概念旗舰店，所谓铺场量少得可怜。这家店在耐克之前，曾是美特斯·邦威品牌旗舰店，美邦的做法（和李宁们很像）截然相反，记得美邦当时是把两层楼硬生生地做成了三层，所有的空间都摆上了货架，数不胜数的产品满满地堆在货架上。

3.目标

当然，正如新口号——“让改变发生”说的那样，在2010年财报发出之际，有人担忧，有人乐观，大家都渴望能有改变发生，改变真的能发生吗？

无论改变能否发生，希望还是要有的。张总裁依然保持着乐观态度，李宁公司对2011—2012年度提出的发展目标主要有（借“财务管理规划模块”提出，显得财报结构更为丰富，可谓用心良苦）3个可量化的数字指标，还有多项涉及零售管理的数字指标和1项自我肯定。

3个可量化的数字指标分别为（摘自财报）：“根据目前的成本规划，将毛利率继续控制在46%～47%之间（过去5年李宁公司的毛利率都在47%～48%之间）；广告营销推广费用占销售额比率预计为16%～17%（过去几年基本维持在15%左右）；短期内经营毛利率及净利率水平会有所下降。”

多项涉及零售管理的数字指标包含（摘自年报）：“未来将更加注重提升零售效率，把同店增长、零售库存、期货执行率、零售整体增长率、分销商的经营管理能力等指标作为重点业务考核指标。”

1项自我肯定的内容是（摘自年报）：“尽管变革过程将需要经历一定的时间，过程中也不可避免遇到各种挑战，但是集团凭借雄厚的品牌资产、强大的战略分析能力及坚定的执行力，定可实现我们的变革目标。相信经过这些变革后，集团业绩将迈入更加健康的发展轨道。”

针对这三个方面的内容，可以这样理解，首先，李宁公司希望能控制住毛利率，因为这是企业经营的基本原则，尤其对李宁这样重视品牌建设的公司。只是，控制毛利率不仅只有成本管理这一维度，还要看产品本身在市场上的竞争力，如果产品不行（不好卖），毛利率是控制不住的。同时，李宁依然把企业经营的重点放在广告上，无论是广告投放的费用比率还是绝对金额都将进一步增加。其次，公司表示要更加注重零售效率，要做好销售层面的精细化管理。其中重点提到要加大对期货执行力和经销商经营管理能力等指标的考核。李宁能做得到吗？李宁这样做正确吗？做到这些能改变李宁的状况吗？带着重重疑问，请继续往下看。

链接：中国鞋服行业的期货制，源于耐克公司，指经销商每年按2～4次（有的品牌是6次）到品牌公司参加季节定货会（请注意，是定货不是订货），品牌公司提供算法模型帮助经销商计算数量及金额，具体款式由经销商选择。选好款式及确定总量后，经销商需要支付不少于10%（耐克公司的订单要支付30%以上）的货款作为定金，在提货时该定金可转化为货款。

客观地讲，期货制在某种程度上让中国鞋服品牌尝到了巨大的“甜头”，因为经销商把货一定，定金一交，产品销售的风险基本上就顺利转移了。在渠道为王的时代，大家都在疯狂开店（2000－2008年），经销商也没有多大的风险（通过开新店分化库存风险。2010年李宁公司每位经销商平均拥有自己直营或下级客户的店数达到56家之多），瞬间市场被做得风生水起。不同于国内企业的做法，耐克公司做期货制的前提，是在企业赚到钱后把利润实实在在地投到产品研发上，开发出无与伦比的产品提供给经销商和消费者。中国同行赚到钱后，首先想到的是如何继续扩张（继续开店），甚至是跨业并购或多元化发展，专注于企业核心竞争力建设的极少，一旦危机来临，抗风险能力自然不言而喻。

关于李宁公司提到的期货执行力（包括同店增长、零售库存及整体增长）就更有意思了，2008—2010年，李宁公司跨步大发展，三年销售数据增长了2．1倍，净利润数据增长了2．3倍，如此良好的业绩为何还要重点提及考核期货执行力呢？唯一合理的解释（事实也是如此）是，经销商订的货卖不掉，不愿意再提货了。到底是经销商的定货能力有问题还是李宁公司的产品本身有问题，这是值得李宁反思的，如果不能解决根本问题，一味地提高期货执行力考核指标毫无意义。

过去的成功，让李宁人过于看重自己，忽略了对合作伙伴的了解，忽略了对竞争对手的了解，忽略了对行情趋势的了解。

到2010年时，李宁的终端渠道已经高达7 915家，距万家店数仅有咫尺之遥，这中间经销商所经营的店数占比高达92．6%，如何提升他们的经营能力早已迫在眉睫，而李宁公司的决策层还停留在公司的高速增长是依靠强大的品牌资产的“荒谬”逻辑中（其实是靠经销商快速开店扩张实现的）。现实是，多年忙于市场扩张的李宁经销商们的经营管理能力早已跟不上市场的发展，出现一系列危机成了逻辑上的必然。

就在同时，以安踏为首的一批晋江系同类体育用品品牌也在快速发展，这些品牌基本都在2010年前后完成了上市工作。它们的经营模式和产品定位几乎和李宁完全一样，但因为规模较小，它们要想生存（甚至超越）必须在打法上比李宁更快、更准、更狠，这中间最值得肯定的就是安踏品牌。安踏不仅在市场层面的打法比李宁准，在公司的内部管理上也比李宁快，发起力来异常凶狠，很快就超越了李宁，并把李宁远远地甩到后面去了。

这一时期，被李宁视为直接对手的全球最大的体育用品品牌耐克也发展很快，耐克拥有强大的产品创新能力，耐克根本就不是一家普通的制鞋公司，它们也从来不认为自己是一家传统的制鞋公司。耐克更像是一家科技公司、一家时尚公司、一家引领潮流的公司。多年来在产品研发上投入巨资的耐克，早已构建起牢不可破的竞争护城河。事实确实如此，2010年之后，耐克公司销售持续增长，公司市值也达到了千亿美金（时尚消费品行业全球仅三家，另两家分别是LV品牌的母公司LVMH集团和ZARA品牌的母公司Inditex集团）。对竞争对手不切实际的选择，让李宁彻底地迷失了自己。

最后，有一点个人感触，就是做企业如何权衡与宏观经济之间的关系，或者说做企业如何顺应大趋势。我认为，敬畏趋势是做企业的基本姿态，虽说宏观经济和微观企业经营之间的联系没有想象的那么大，但如果企业本身早已积重难返，这时要思考或解决的首要问题并不是企业的发展问题，而是要梳理内功、调整自己，否则逆势而上会让企业付出惨痛的代价。

中国企业面对大危机的能力很弱，2008美国次贷金融危机对中国经济的影响巨大，国家为刺激经济增长，大量投放货币刺激经济，造成各类资产价格的疯狂上涨，给企业经营造成极大的影响。可以说，此时的李宁早已内忧外患，此时要做的应是收缩战线，苦练内功，等待时机，谋定而后动。但是，李宁及张总裁的选择是开足马力继续扩张，你说，会有什么样的结局？

看完这些内容，你觉得张总裁的这些目标能实现吗？