解读大数据：发现经营问题和解决之道

今天，大家都喜欢谈大数据，希望能从大数据中找到规律从而发现经营过程中的问题，并找到正确的解决办法。其实大数据讲的更多的是数据逻辑，要想真正发挥大数据的作用与价值，经营者要能从大量的数据中层层梳理数据之间的逻辑关系，能从数据“联想”到业务，把数据和业务关系联系起来，从而发现业务问题。大数据不是汇总数据，大数据是系统数据，是能反映业务状况的系统数据。

1.靓丽的“大”数据

李宁公司的数据故事要从2006年讲起。

因为从2006年起，李宁公司的销售增长进入了快车道，当年李宁公司实现销售31．8亿元。2007年李宁公司的销售同比增长36%，达到43．4亿元；2008年是奥运年，李宁公司的销售进一步增长54%，达到66．9亿元；2009年时，李宁公司继续增长25%，实现销售83．8亿元。到2010年，李宁公司的销售已高达94．7亿元，同比增长13%，距百亿规模仅一步之遥。5年间，李宁公司的销售规模就翻了3倍多，这简直是不可思议的增长速度与发展节奏。

当然，好销售的背后，是好利润。2006年李宁公司净利润为2．9亿元，净利率为9．1%；2007年李宁公司的净利润快速增长到4．7亿元，同比增长62%；2008年李宁公司的净利润同样在快速增长（增长53%），达7．2亿元。2008年奥运会之后的2009年，李宁公司的净利润达到9．4亿元，同比增长30%。到2010年时，李宁公司的净利润高达11亿元，同比增长17%，净利率达11．6%，无论是净利润还是净利率都创了新高。

5年间，李宁公司的销售规模翻了3倍，净利润翻了近4倍。从2006年开始到2010年，李宁公司的毛利率一直稳定在47%左右，净利率在10%左右，这两个数据充分说明这5年间李宁公司的整体经营非常稳定。毛利率通常反映一家公司的产品竞争力，毛利率稳定说明消费者对该品牌的产品（及售价）非常认可。如果毛利率下降，（在成本不变的前提下）说明该公司的产品定价倍率在下降或市场售价出现较大的折扣，这都是产品竞争力下降的表现。净利率通常反映一家公司的管理效率，如果该公司的管理效率下降，通常费用（率）会上升，费用（率）上升则净利率肯定会下降。

李宁公司的毛利率、净利率都非常稳定，说明李宁公司的产品竞争力（经营能力）与管理能力都不错。但是，只看这些经营“大”数据（汇总数据），根本看不出具体问题，真正的问题都隐藏在小数据中。

2.小数字里的秘密

2010年的李宁公司，还是张志勇总裁的主政时代。

张总裁深谙香港资本市场，财务出身的他非常清楚香港资本市场的投资者们喜欢看哪些数据，就把那些数据“做”得好看些给他们看，比如损益表里的数据。老实说，只看损益表，根本看不出任何经营问题，因为损益表里的数据都是汇总的大数据。这时，就要看细节数据了，尤其是经营性细节数据。

一直以来，我始终认为高水平的企业经营分析，一定是建立在三张财务报表（大数据）和无数经营报表（小数据）的基础上的，两者缺一不可，否则很难一窥全貌，轻则无法发现问题，重则严重延误时机。

下面，我们一起来看一些经营小数据，看看都能发现哪些经营问题。

1）新开店数和销售、应收账款之间的关系

先看三组数据。

第一组数据：2010年李宁品牌新开店净增666家（经销商店增加479家＋直营店增加187家），截至年末，李宁品牌共有7 915家店铺，全年实现87．2亿元的销售，数学平均110万元/店（直营店数学平均为221万元/店、经销商店数学平均为99．5万元/店）。

第二组数据：2010年李宁公司销售94．7亿元，销售额净增10．9亿元。

第三组数据：在李宁公司的资产负债表上，应收款项同比增加6．5亿元。

链接：经销商的平均数，以李宁公司的出货口径计算。

无论是单店的数学平均销售数据，还是净增销售额数据，或应收账款数据，这些看似毫不相干的单个数据，它们之间会有关系吗？如有，那这些关系说明什么问题？通过这些问题能发现其他（或更严重）的问题吗？请注意，上述第一组数据是经营小数据，第二组数据是损益表里的大数据，第三组数据是资产负债表中的小数据。

下面，我们做一些简单的推算，根据上述几组具体数据之间的逻辑关系及可能反映的经营问题，看看能否发现问题的本质。

应收账款主要是指经销商的欠款，一般由公司授信给经销商而产生。应收账款突然增高，主要是经销商的生意在变差，货款不能及时回笼，导致没有资金到公司采购新的货品。这时，公司一般从“大局”出发会给经销商增加授信额度，让经销商赊款把新货进过去，以求不要延误稍纵即逝的商机。

如果扣除新增加的应收款项数，2010年李宁公司的实际销售增长仅4．3%（损益表中的销售数字减去资产负债表中的应收款项数字），要知道，这个4．3%的同比增长率是建立在净增666家新店的基础上。不知是有意还是无意，李宁公司的财报中并没有披露类似店铺面积及同店同比的销售数据（到目前为止也没有提供，只在每季定货会结束后披露相对笼统的增长数据），我们只能按照行规来预估。假设，李宁品牌净增的666家新店平均经营面积为100平米/店，按8 000元/平米的铺场货品计，这666家店最少需要铺场货品5．3亿元（按吊牌价。更为精确的计算数应为1．5亿＋1．9亿元＝3．4亿元，经销商店按五折出货。8 000元/平米的数据是非常保守的预估，会随着季节的变化略有增减）。这时，只需把销售绝对增长数（大约4．3亿元）减去新增店铺所需要的刚性铺场货品额（对李宁公司而言就是销售额），就会发现，李宁品牌七千多家店铺的同比销售几乎没有增长，难道，这不是危机暴露的前兆？

当然，财务出身的张总裁肯定不愿意这么算，他宁愿相信损益表，因为算总账就是在增长。

2）费用里的秘密

2010年李宁公司销售费用增长16．6%，管理费用增长2．6%。

通常，销售费用是指直接与销售发生而产生的相关费用，一般称之为不可控的费用，理应也是不该刻意控制的费用。普遍认为，销售费用的增长要略高于销售（额）的增长，说明企业在积极主动投入市场费用，哪怕高出一点，对未来的发展也是有好处的。销售费用的增长如果低于销售（额）的增长，企业的经营者就要引起高度关注，要及时检查具体减少的费用项目，看看对未来的企业经营是否有影响，实践中很容易产生为了利润好看而削减销售费用的做法。

管理费用是指间接与销售发生而产生的费用，一般称之为可控费用。相对销售费用的不可控，管理费用是指公司后台支持部门的费用，一定程度上是可以通过管理技术、方法与手段进行控制甚至压缩的。管理费用的变化幅度最好不要超过销售（额）的变化幅度，也不要超过销售费用的变化幅度，否则，会产生管理失控的现象。

概括一下就是，销售费用率（销售费用/销售额）反映一家公司的市场能力；管理费用率（管理费用/销售额）反映一家公司的管理能力。

2010年李宁公司的销售费用增长幅度远远超过了销售额的增长，这当然是不正常的现象。在总计31．2亿元的经营费用中（指销售费用＋管理费用。经营费用率为33%），“额外可控”的各类减值费用几乎可以忽略不计（不到5 000万元），也就是说，这些经营费用都是实实在在花出去的现金。在所有的费用子项中，有3项费用最值得关注与研究，第一项是广告及市场推广开支费用（简称广告费），2010年该项费用高达14．2亿元，同比增长10．6%，该项费用率高达15．1%；第二项是差旅及业务招待费用1．3亿元（简称差旅招待费），同比增长7．8%，该项费用率为1．3%；第三项是产品研发费用2．4亿元，同比增长6．5%，该项费用率为2．5%。这些主要的经营费用到底能反映什么问题呢？下面，我们来具体研究与分析。(www.xing528.com)

到2017财年，李宁公司的广告费用率已经降到11%（对比竞争对手安踏公司，安踏公司2017年广告费用率只有10．6%），这将能给李宁公司“创造”一大笔净利润。通常，经营策略在上一年就已经制定好了，李宁公司在2010年所“暴露”的问题，理应在2009年制定来年策略时就要有预感，遗憾的是，当时的经营班子并没有意识到。其实，2008年的美国次贷金融危机对中国零售业（尤其是鞋服零售业）的影响巨大，虽然李宁公司在2009年时同比销售还在上涨，但这仅是从公司内部损益表的角度，完全没有考虑到市场已经出现的变化。扩张计划的背后，是即将萧条的市场和高额的广告预算。

读者朋友如果有看上市公司财报的习惯，一定会发现一个规律，但凡2007、2008这两年销售业绩增长过快的企业，2010年后无一例外都陷入了困境，包括李宁、美特斯·邦威及报喜鸟等公司都是。原因很简单，2007、2008两年销售增长过快的企业，在制定2009、2010年计划时，一定是盲目地继续扩张。面对萧条的市场环境，因缺乏起码的应变能力，以高增长为背景所制定的市场投入、库存及费用开支都成了企业的沉重包袱。老实说，到现在为止，虽然时间已经过去了8年，这三家企业都还没有缓过劲来。

不知道李宁公司为什么要把差旅费及业务招待费这两个科目合并在一起。根据我的经验，像李宁这类先2B再2C的零售型企业，招待费可以少到忽略不计。之所以要把它们合并在一起，只能“怀疑”李宁公司的招待费太高了。财报披露，2010年李宁公司的差旅及招待费高达1．3亿元，大家或许对这个数字的大小没有具体的概念，不过，如果对比2017年度李宁公司该项费用只有4 905万元，就知道当时的“水分”有多严重，2010年比2017年整整多出了8 000多万元的差旅及招待费（对应的销售规模分别是94．7亿元和88．7亿元），这可都是花出去的净利润呀。

差旅费，主要指交通、住宿费。招待费的范围要广些，包括请客吃饭、桑拿、KTV、送礼等乱七八糟的都是。以当年总员工数4 251人计，李宁公司2010年人均差旅及招待费高达3万元，如果只以李宁公司总部及各销售公司人数2 110人计，则当年人均数高达6．1万元。

当然，这个问题再往前深推一步，会更有趣。以我的了解，一般情况下，公司里的大部分员工是不怎么出差的，需要出差或经常出差的人数通常不会超过三分之一，且这些确实需要出差的人员中，大部分人的开销都远低于平均数，最多也就是经济舱的机票（或火车硬座、硬卧，那时高铁还不多），加上普通商务型酒店的住宿，餐费补贴都是公司规定的标准数，费用不会太高。如果把这些因素剔除掉（指中层干部及普通员工出差的费用占比），李宁公司高昂的差旅及招待费都花在了公司的中高层干部，尤其是高层干部身上。

在李宁公司最辉煌的那段岁月，面对如此巨额的差旅及业务招待费用报销，李宁公司的管理层难道一点都感知不到问题所在？李宁公司到底还有没有审计、风控制度？我不敢说这每年高达上亿的费用有多少花在真正的业务上，但如此离谱的费用开支的背后，暴露的一定是管理的混乱。

至于在产品研发上的投入，我奇怪的是，包括安踏在内的中国体育用品公司的投入为什么都不大。2．5%（到2017年时仅有1．9%）的研发费用率相对耐克公司每年高达10%的产品研发费用，实在太微不足道了。

从企业发展的角度，如果要对这三项费用做个排序，按优先级首先应是产品研发费，其次是广告费和差旅费，最后才是招待费，但在2010年的李宁公司，感觉好像花反了。相对广告费用这类纯营销费用一花就立竿见影，产品研发费更像基础性投入，可能投入数年都未必有成效，但是，有远见的企业家和经营者一定明白，在产品研发上的投入才是企业实现可持续发展的根基。至于招待费，虽然会带来短期“消费体验”上的愉悦，但破坏的却是企业的文化。

在我的眼里，这几个数据都在积极地反映或传递企业存在的经营问题。像广告费开支增长了10．6%，但销售仅增长4．3%（扣除新增应收款项后）；差旅费的增长应该是随着销售的增长而增长，但实际增长了7．8%，也超过了销售的增长；至于产品研发费，实际支出和愿景梦想远不成比例，没有足够的产品研发投入，做成有影响力的世界品牌只能是梦想。所有这些，如果在2010年能被察觉到，或许李宁公司的历史将会被改写。

3.真实的能力

关于企业的经营能力，大家习惯看业绩数据，如销售额与利润额。

其实，只看销售额与利润额非常不靠谱，甚至会被严重误导，因为销售与利润是可以刻意做出来。极端情况下，看起来还不错的销售与利润甚至和真实的经营能力并无多大的关系。这里，我们先抛开销售与利润，从另外几个不同的视角来看看李宁公司当时真实的市场经营能力。

首先，看一个被掩藏很深的费用，即管理咨询费。

2010年李宁公司的管理咨询费高达6 594万元（上年同期为6 863万元）。李宁没有解释管理咨询费的具体含义，如果按照字面意思理解，应该是企业层面的管理咨询及培训费用，只是，不知道每年高达数千万元的管理咨询费，到底在咨询什么。蹊跷的是，直到今天，李宁公司的管理咨询费依然很高，2017年仍然高达5 534万元，在经营最艰难的2014、2015年，该项费用分别高达9 105万元、5 407万元。

从近十年李宁公司管理咨询费的变化趋势看，这项费用远比工资、租金等销售费用还要刚性不可控，几乎每年都在5 000万元以上，非常不合常理。或许，唯一的解释是，这项费用科目的名称有问题，这里面估计更多的是IT方面的费用（如SAP的ERP及硬件），被会计记录成管理咨询费了。问题是，哪怕是IT方面的费用，以年度费用发生而不是以资产折旧的形式记录在财务报表中，这里面的名堂估计只有当时的决策者自己最清楚。当然，也不排除是真实的管理咨询费，如果真是如此，好奇的是为什么花了这么多的钱，李宁公司还会经历如此曲折动荡？之所以把这项费用放在第一位说，是因为管理咨询和能力相关。

链接：李宁公司是布局信息化建设最早的鞋服类企业，也是第一批采用SAP公司ERP的企业，后来，SAP公司的ERP成了中国鞋服上市公司信息化的标配。

其次，看平均存货周转天数、平均应收账款周转天数及平均应付账款周转天数三项效率指标。

我们在其他几篇案例中，对这三项效率指标都有详细介绍，这里不再重复。这三项指标很有意思，它们之间的内在关系非常紧密，很容易被财务高手玩转于股掌之间。像平均存货周转天数反映一家公司的货品运行效率，周转天数越少，说明货品运行效率越高，反之越低，很容易计算。但是，实际经营和数学计算是两回事，如果该公司虚增销售收入（如扩大应收账款）或虚减库存（如减少期末、期初节点的库存余额），都会改变平均存货周转天数的计算结果。也就是说，如果只看这一项数据，是根本看不出什么问题的，这时就要同步结合平均应收账款周转天数和平均应付账款周转天数这两项指标。

如果为了提高销售而扩大应收账款，虽然存货周转天数会降低（变好的意思），但平均应收账款周转天数就会上升（变差的意思）。因实际销售并没有发生，销售回款能力就差（经营活动产生的现金流量净额变少），公司的支付能力就弱，平均应付账款的周转天数也就上升了（变差的意思）。如果出现这种状况，肯定说明公司的经营能力在下降。

李宁公司2010年度的平均存货周转天数、平均应收账款周转天数、平均应付账款周转天数分别为51天（上年同期为52天）、52天（上年同期为47天）、71天（上年同期为70天），正好符合上面的那个逻辑。也就是说，2009—2010年间，李宁公司的销售是在增长的，存货周转率也在上升，但平均应收账款周转率和平均应付账款周转率却都在上升，这是市场经营能力在下降的表现。如果这时的经营层能引起重视，能读懂数据背后的逻辑，调整未来的策略，李宁故事的剧情一定会改变，可惜的是，这件事没有发生。

滑稽的是，时任总裁张志勇下课的直接导火索就是资金，因李宁公司连续数年增销售不增资金，导致企业正常的现金流断流后，在被迫寻求外部资金时，替代者也被引入进来。如果当初张总裁知晓这之间的逻辑关系，相信他肯定会死守公司现金流，现金流就像人体内的血液一样，出现大范围断流是会要命的。

这三项效率指标也能说明当时李宁公司的江湖地位到底是强还是弱。在竞争对手安踏超越李宁的2012年，安踏的这三项效率指标分别是51天（上年同期为38天）、34天（上年同期为26天）、47天（上年同期为37天），显然，安踏要比李宁强很多。

最后，看资产减值。

在经营形势较好时进行一定幅度的资产减值（关于资产减值的含义，详见“海澜之家篇”），可以理解成是一种审慎的财务理念。但是，本质上讲，资产减值并不能改善经营本身，仅是调节财务报表的手段。当经营出现异常时，不良资产才会上升，这时就需要对不良资产进行一定幅度的资产减值，降低企业未来发展的包袱。企业真正要改善的还是要提升自身的经营能力，控制不良资产的增加幅度，才会减少不必要的资产减值。但如果已经出现了不良资产，不对不良资产进行减值，不仅会“虚增”资产、“虚增”利润，更会蒙蔽经营者的眼光，导致企业处在极度危险的经营状况中。

2010年李宁公司的存货减值为1．15亿元（期末余额1．15亿，期初数0．72亿元，净增0．45亿元），存货资产减值率12．5%。应收账款减值138万元，呆账拨备率仅0．085%（净增20万）。总体而言，2010年李宁公司的资产减值力度非常轻，到底是当时经营团队的自负，还是对数据的无感，不得而知。

如果和安踏的数据做一下对比，答案不言而喻。2012年安踏公司存货资产减值率为11．5%、应收账款减值率为5．8%。两家公司的存货资产减值率比较接近（安踏的存货余额要比李宁高出很多），但是，两家公司的应收账款减值率差异巨大，这充分说明安踏对待公司发展的态度要比李宁审慎得多。

到底进行多大力度的资产减值，站在任何一个静态时点都很难决定，而这也恰恰彰显出企业经营者的眼光与魄力。根据我的观察与思考，我觉得在年份好时（指利润较高时）保持一定幅度的资产减值，总好过在经营出现问题时的手忙脚乱。不同企业对待资产减值的态度，多少会折射公司经营者的经营理念，一般老板亲自负责经营的企业，通常资产减值的力度会大些（也有例外，如海澜之家），目的当然是为了把更多的利润空间留给未来。职业经理人负责经营的企业，对待资产减值的态度要审慎得多，这里面的因素很复杂，有担心减值力度太大影响当期利润的（最终会影响董事会对自己的考评、影响自己的绩效奖金），也有担心造成不必要资产流失的（尤其是国有企业）。

总体而言，所有的秘密都可以在小数据里找到，只是，有时候小数据会“说谎”，毕竟数据呈现的是经营结果，关键是要能找到数据之间的内在逻辑，并能看透数据逻辑背后的经营。已经产生的数据对公司未来的经营影响很大，但并不绝对，真正有绝对影响的，还是经营者的专业能力。