损益表隐藏的秘密以及流动比率与速动比率的重要性

财报是一个简称，通常指三张报表＋报表编制说明。三张报表即资产负债表、损益表与现金流量表。

我觉得，三张财务报表中，资产负债表最重要（而非利润表），因为资产负债表是反映一家公司内功的报表，内功就是公司的真实竞争力。损益表（即利润表）是反映一个阶段经营成果的报表，或者说是反映短期能力的报表。通常，单看损益表很难看得出一家公司的真实经营能力。现金流量表最有意思，因为很多经营者包括老板甚至会忽略它的存在，其实现金流量表最能反映一家公司的经营能力，不过，看现金流量表起码要以3～5年为一个周期，否则是看不出什么名堂的。

特别要说明的是，报表编制说明很重要，它是三张报表的重要附件，报表本身的科目很粗，很多项目涉及的资金或金额都是以亿计，如果没有编制说明，不仅搞不清数据的具体含义，连基本的数据逻辑也无头绪梳理，这样，就失去了看财务报表的意义与价值。

1.沉重的资产负债表

毫无疑问，再靓丽的业绩也掩饰不住海澜之家资产负债表的沉重。

关于资产负债表的含义与结构，感兴趣的读者百度一下便知，对具体科目的理解，建议寻求专业财务总监的帮助，千万不要瞎猜。这里，我们不会详细讲解海澜之家的资产负债表，而是把重点放在与海澜模式有关的科目上，会捎带剖析部分关键科目，着重解析海澜模式背后的真谛。

1）十亿级的应收款项&百亿级的应付款项

狭义的财务管理有很多有趣的地方，如“快收慢付”制（有的公司甚至专门发文件要求这么做），就是收钱要快（速）而付钱则能拖就拖。还有像应收账款要与应付账款平衡，起码要应收账款低于应付账款，等等，显然，这种做法违背了主流经济圈的商业规则。真正强强联合的合作框架，一定是建立在合作双方互惠互利的基础上，如果存在明显较弱的一方，互惠互利的基本原则势必会被破坏，看似实力较强的一方会得到更多的利益，但无形的损失也是不可估量的，海澜模式就是一个典型案例。

链接：应收款项包含应收票据、应收账款、预付款项；应付款项包含应付票据、应付账款、预收款项。

以2017年财报为例，海澜之家应收款项为11．2亿元（应收票据为1 659万元、应收账款为5．9亿元、预付款项为5．1亿元）；应付款项为101．3亿元（应付票据为17．5亿元、应付账款67．1亿元、预收款项16．6亿元）。

海澜之家的应付款项远远大于应收款项，完全符合上述所谓“快收慢付”式的财务理念，给企业带来巨大的现金流及直接资金收益。这种高额的经营性负债看似为企业带来了巨大的利益（海澜之家的财务费用一直为负数，就是利息收入完全覆盖掉资金成本），但同时也隐藏着巨大的风险。

首先，有实力的优质供应商不可能接受这种财务支付方式，言下之意，海澜之家很难找到真正有实力的供应商（以国内最大的加工制造商申洲国际为例，其2017财年应收款项为28亿元，应付款项为8．7亿元。数据结构和海澜之家完全相反，海澜之家是很难和这些优质供应商合作的）。

其次，与海澜之家合作的供应商根本没有能力做好自身的技术提升与产品研发，因为它们赚到的都是“应收财富”。在会计管理上，应收账款过高，有虚增业绩和利润的重大嫌疑，当然也就变相地说明这些应收款项过高的供应商存在严重的经营能力不足，否则，如果有更好的生意，谁还会去做那些收不到钱的买卖呢？

从企业经营的角度，海澜之家对应收款项的控制非常到位，近200亿的销售，不过区区十亿级的应收款项，单纯应收款仅5．9亿元（估计是和百货公司合作的应收货款），当然，这也验证了海澜模式下的类直营管理，即所有的加盟店都由公司统一管理、统一收银。海澜模式让海澜之家公司拥有巨大的现金流。

2）流动比率&速动比率

企业经营，抗风险能力最重要。

何为抗风险能力？如何判断抗风险能力？企业自身与外界的看法可能并不一致，会计管理提供了一项很好的管理工具，通过简单计算，一家企业的抗风险能力便可知晓，这个管理工具就是流动比率和速动比率。

何谓流动比率？

管理会计的解释是：流动比率＝流动资产/流动负债。参考标准值为2∶1。意思是一家企业用来衡量流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力。一般说来，比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。通常认为流动比率应在2∶1以上。流动比率2∶1，表示流动资产是流动负债的两倍，即使流动资产有一半在短期内不能变现，也能保证全部的流动负债得到偿还。不过，流动比率是给“懒人”看的，非常直观，心算便知。

如果流动资产中的多数资产不能快速变现，哪怕流动比率再高也毫无意义。这时，就要看速动比率了。

何谓速动比率？

管理会计的解释是：速动比率＝速动资产/流动负债。其中，速动资产＝流动资产－存货－（预付账款－待摊费用）。速动比率的参考标准值为1∶1。意思是一家企业用来偿还短期债务的可快速变现的能力。比例越高，说明企业偿还债务的能力越强，至于减掉存货（及预付账款、待摊费用）的原因，当然是因为它们不能快速地变现。

链接：传统经验认为，速动比率维持在1∶1较为正常，它表明企业的每1元流动负债就有1元易于变现的流动资产来抵偿，短期偿债能力有可靠的保证。速动比率过低，企业的短期偿债风险较大；速动比率过高，企业在速动资产上占用资金过多，会增加企业投资的机会成本。但这些理解并不是绝对的。实际工作中，应考虑到企业的行业性质，例如商品零售行业，由于是大量现金销售，几乎没有应收账款，速动比率大大低于1，也是合理的。相反，有些企业虽然速动比率大于1，但速动资产中大部份是应收账款，并不代表企业的偿债能力强，因为应收账款能否收回具有很大的不确定性。所以，在评价速动比率时，还应分析应收账款的质量。

流动比率、速动比率的分析不能独立于流动资产周转能力的分析之外，存货、应收账款的周转效率低下也会影响流动比率的分析实用性，所以上述两指标的应用应结合流动项目的构成和各流动资产的效率综合分析。

对这些财务管理常识有一个大致了解，有利于对本案例的理解。

以2017年财报为例，海澜之家期末的流动比率为1．4∶1，即176．4亿元（流动资产）/124．4亿元（流动负债）；速动比率为0．69∶1，即176．4（流动资产）－84．9亿元（存货）－（5．1亿元{预付账款}－0{待摊费用}）/124．4亿元（流动负债）。

可见，粗略的判断是，海澜之家的抗风险能力值得担忧。这里，如果把应收款项与应付款项和流动比率与速动比率结合在一起看，就有点意思了。单纯看应收账款与预付账款指标，海澜之家的风险好像被释放出去了，毕竟“借”了那么多的无息资金（经营性负债），杠杆效应被放大到极致。但是，回过头来看流动比率与速动比率，情况似乎并不太妙，一旦出现所谓的“挤兑”危机，那可就不得了。

3）存货之重

熟悉资产负债表的读者应该知道，资产负债表的重点都在流动资产与流动负债上，它们才是企业生存的“根基”，至于非流动资产和非流动负债的作用与价值，完全取决于企业经营流动资产与流动负债的能力。所以，我们关注的重点就在流动资产与流动负债上。除上述两项重点内容之外，流动资产中，还有一项需要特别关注，那就是存货。

商品经营离不开存货，海澜之家公司拥有5 792家零售门店，约104万平方米，其中，海澜之家4 503家，约80万平方米。这些门店要维持日常经营，必须要有定量的铺场货品。

服装行业有一个“潜规则”，就是对铺场货的计算，通常，外行是搞不清铺场货的概念与含义的。

简单说，铺场货量是一家公司正常的财务库存，铺场货量的最佳值为年度销售成本的1/4，相当于一季能置换一次铺场货品。如果能做到一季转动一次，无论多大的铺场货量，都是经营意义上的零库存经营。一般公司规模越大，铺场货品所需要的量越大，像ZARA、UNIQLO这些品牌的铺场货品量都很大，是因为它们在全球拥有数千家专卖店。

铺场货品的算法比较复杂，最主要的原因是对不同店铺的标准量化，因为铺场只是过程，销售才是目的，如何平衡面积相同销售不同的铺场标准，到现在仍在考验着服装公司里的数据工程师们。

为把铺场货量这个概念讲清楚，我采用服装行业通行的一个标准来计算，即按8 000～10 000元/平方米计，这里的金额为吊牌价。需要特别说明的是，铺场货量不受品牌定位影响，高价位品牌铺场陈列时所用的商品以件或个为单位，而低价位品牌以堆或摞为单位。

下面，我们来看看海澜之家需要多少铺场货量。

按吊牌价计，海澜之家公司约需要80亿～104亿元的铺场货品，根据其线下渠道平均38．5%毛利率计，粗略推算出所需的铺场货品成本值约50亿～61亿元（按销售成本率61．5%计）。

再回到海澜之家公司的资产负债表上，流动资产中存货余额为83．5亿元（剔除掉原材料后的存货账面价值），对应所需50亿～61亿元“合理”铺场货品，要多也就多33．5～22．5亿元的货品。这样看起来，似乎多余的库存压力并不大，那为什么社会及行业对海澜之家的库存关注度如此之高呢？

这就要换一个更重要的视角来理解库存了。前面说过，计算铺场货量最大的难点是对店铺销售规模的判断，两个面积相同的店铺，销售可能相差5倍，极端的甚至相差10倍，你不可能把两个面积相同但销售差异如此巨大的店铺的铺场货量算成一样的吧！商品（库存）的作用，是创造更大的价值，而不是堆放，无论是铺在渠道里，还是储存在仓库。

为更好地理解，我把优衣库的母公司迅销集团的数据拿来和海澜之家作对比（数据来源于迅销集团的财报，为便于对比，我把单位统一换算成人民币，汇率按0．06计），相信大家一看就明白了：2017财年，迅销集团旗下优衣库品牌的经营面积为162．3万平方米（没有披露其他品牌的经营面积，不过以优衣库销售占比81．5%计，结合其他品牌单店经营面积远不如优衣库大，以优衣库品牌的总面积计算不影响分析结论），粗略计算迅销集团（应为优衣库品牌）所需的基本铺场货量约为130亿～162亿元，再按迅销集团的成本率51．1%计，可计算出所需的铺场货量成本值约为66亿～82亿元。

迅销集团资产负债表中的存货为173．7亿元，对应基本的铺场货品成本66～82亿元，要“多出”91亿～107亿元的货品，这比海澜之家的22．5亿～33．5亿元的数字高很多，那为什么大家没有对库存更高的迅销集团（优衣库）担忧，反而对库存值“更低”海澜之家担忧呢？

这就要看库存本身的作用与价值了，迅销集团的期末库存余额为173．7亿元，对应的销售是1 117亿元，销售存货比为6．4次（越高越好），接近4次左右的年存货周转次数；而海澜之家的期末库存余额为84．9亿元，对应的销售是182亿元，销售存货比为2．1次，不到2次的年存货周转次数。

由此可以得出这样一个结论：库存绝对值小的，反而是库存多了；库存绝对值大的，反而是库存低了。同样是一笔库存，但这笔存货能创造的价值（销售）其实完全不同。

当然，关于库存及库存管理，还有很多其他的管理工具，像前文所说的存货周转率及产销率等都是，关键是企业的决策者及高层经营团队要有库存管理思维，否则，一定是库存越来越高、效率越来越低、生意越来越难。

链接：一直以来，国内服装企业的决策者对库存的理解存在重大偏见，很多决策者认为库存是资产，多一点没什么关系，起码东西还在，就算卖不出去放在账上也是以原值计算。但是，现代商业竞争比拼的不是资产的大小多少，而是资产运行效率的高低。比如同样100万的现金，把它“变成”产品后，能卖出多少的销售呢？经营能力强的公司，能卖出600多万的销售，如迅销集团；经营能力弱的公司，只能卖出300万、200万甚至100万的销售，长期下去，企业之间的差距就会越来越大。

上述数据的计算逻辑与结构简单、完整，便于计算。感兴趣的读者朋友可以将自己公司的实际数据代入计算，会得出你们公司的铺场数据和经营效率之间的关系，然后顺藤摸瓜就能找出经营问题的症结所在，这样才能有针对性地解决。不过，要想得到准确的结果，计算时一定要注意口径的统一。上述计算数据摘自两家公司2017年财报，因数据不全，口径未必统一，结果仅供参考。

链接：关于库存管理工具，我发现很多公司喜欢用售罄率、动销率这类的计算指标，只是，相对售罄率，动销率根本就计算不出来。其实，不管是售罄率还是根本就不存在的所谓动销率，用得不好，副作用极大。

我以售罄率为例，来简单说明一下不恰当地使用工具所带来的负面影响。

售罄率的计算公式很简单，即售完的款式占总款式的比值，比如一季开发了100个款式，当季卖完了50个款，售罄率就是50%。因为售罄率是追求将一个款式的商品全部卖完，在店铺的实际运营中，店长们几乎不约而同地把关注的焦点放在那些极为畅销的款式上，无论店铺的存量有多少。或者关注未来还能否补到货源，因而这些即将售罄的款式仍然占据着店铺的最好资源（员工的关注度、最佳陈列面、更长陈列时间），导致其他更多的“慢热型”款式根本没有机会获得更优的展示。也许，会有几个极为畅销的款式能成为“爆款”售罄，但这些款式的总量毕竟有限，在有限的单位时间内，失去的是更多的销售机会，以我说，这种典型的“捡大芝麻丢小西瓜”的做法，是非常要不得的。

至于动销率，前面说过，根本就是一个无法计算（无法界定分子与分母）的指标，因此，我建议市场终端可以使用配销率指标对店铺的商品进行管理，配销率＝销售量/配货量×100%。

无论是产销率，还是配销率或售罄率，切记都是在价格口径统一的情况下使用。

无论是杠杆（应收应付）借力，还是企业抗风险的能力，或是商品（存货）的运行效率，海澜之家的资产负债表要提升的空间巨大。

2.靓丽的损益表

单看损益表，海澜之家公司足够优秀。

2017财年，海澜之家公司销售182亿元，同比增长7%；销售成本111．1亿元，同比增长7．1%；销售费用15．4亿元，同比增长8．8%；管理费用10．5亿元，同比增长8．3%；资产减值1．26亿，同比下降32．6%；净利润33．1亿，同比增长2．5%。

这些数据非常靓丽、光鲜。然而，损益表仅是三张报表中的一张，本身就存在局限性，只看一张损益表是根本看不出核心问题的。更关键的是，损益表内的数据“太粗”，甚至有的损益表水分很高，只看具体数字及增长率并无多大的意义。这时，就要看具体的细化数据，才能看得出其中的名堂。

1）销售额为王≠销售为王

2014财年，海澜之家的数据并入上市公司报表，当年海澜之家公司的销售为123．3亿元，同比增长72．5%；净利润为23．7亿元，同比增长75．8%，仅这两个数据，足以笑傲整个中国服装界的江湖。毫无悬念，当年周建平轻松地拿下中国服装品牌的第一桂冠，当然，这仅是从销售额的视角。

2015财年，海澜之家公司的销售为158．3亿元，同比增长28．3%；净利润为29．5亿元，同比增长24．3%，销售数据依旧靓丽。

2016—2017财年，海澜之家公司的销售分别为169．9亿元与182亿元，同比增长7．3%与7%；净利润分别为31．2亿元与33．3亿元，同比增长5．7%与6．6%。其中，2018上半年，海澜之家公司销售100亿元，同比增长8．2%；净利润20．6亿元，同比增长10．2%。增长率似乎在放缓，但依旧靓丽。

链接：2014年末，海澜之家的店数达到3 348家（销售101．2亿元），计划2015年新增400家。2015年末，海澜之家的店数达到3 517家（净增169家。销售128．7亿元），计划2016年新增400家。2016年末，海澜之家的店数达到4 237家（净增720家。销售140．3亿元），计划2017年新增350家。2017年末，海澜之家的店数达到4 503家（净增266家。销售147．5亿元），计划2018年新增400家。2018年上半年末，海澜之家的店数达到4 694家（净增191家，含海外店铺11家），计划2018年新增400家。

早在2014年，海澜之家的销售就破了百亿（达到101．2亿元），从2015年开始，海澜之家的总店数与销售规模都在增加与扩大，但单店的平均销售却在逐年下降，从2015年的370万元/店，到2016年的357万元/店、2017年的325万元/店。(www.xing528.com)

上面提及的数据中，有海澜之家每年的开店计划与实际净增店数，可以看出计划数据与实际完成数据之间的关系并不紧密，由此，折射出两个很有意思的现象：

现象一，一直以来，中国服装品牌的规模增长，几乎都是靠外延式的规模增长而驱动，拥有数千家专卖店的品牌比比皆是，甚至有的品牌已经超过了万家。

我在研究UNIQLO、ZARA这些超级品牌时发现，它们的增长，无论是从十亿到百亿，还是从百亿到千亿，基本都不是靠外延式的规模增长而实现的。比如UNIQLO，其销售规模的增长完全是跳跃式增长，但并不是依靠店数的增长，而是通过强势产品的爆发式销售而实现。近些年海澜之家的店铺扩张速度明显放缓，不仅其公司总的增长率在下降，连单店的平均年销售都在下降。

现象二，我发现，无论是大众化定位的UNIQLO、ZARA，还是高端定位的LV、PRADA、杰尼亚等，这些真正成功的大品牌都有严格的开店计划和开店策略，并能严格地执行这些计划和策略。它们的开店计划总结起来是三句话，即“数量少而精、位置好而准、销售高而利润也高”。这些品牌每年都会审慎地制定出明确的开店计划，然后，按计划执行到位，把这些店如期地开出来，开一家成功一家。对照之下，中国服装企业对待开店的计划，就随意、随机、任性得多。

总体而言，在中国服装企业决策者的眼里，开店就意味着“赚钱”，开店计划不重要，重要的是要能把店开出来，大家理解渠道为王的本质是开店为王。至于开出来的店能否赚钱，甚至能否生存也不重要，重要的是下一个新的年度能还能开出多少家店。

链接：海澜之家的平均单店销售是市场零售额，不同于其他以加盟经销为主的品牌是公司收入额（公司出库到经销商的收入），大家在进行横向对比时要注意计算口径统一。

从2014年销售、净利润双双高达70%以上的增长，滑落至当下的年增长不及10%，是“理性回归”还是问题暴露？相信你我和周建平的看法不一定一致。不过，我认为，结果如何并不重要，重要的是要搞清楚纯粹依靠开店发展的销售额为王一定不等于销售为王，企业真正要构建的是依靠产品研发与供应链体系驱动的销售为王。

2）费用暴露出的秘密

多年前，我们在企业经营过程中曾讨论过一个很有意思的话题——项目做成功，首先是人的因素，还是其次才是人的因素？当时讨论的背景是，一家分公司做得比较成功，该分公司经理有点飘飘然，以为是他的原因，这家分公司才能做到如此优秀。

这个问题在今天已经有非常明确的答案，就是首先是资本因素，其次才是人的因素。当然，这并不是说人不重要，而是说在没有资本的情况下，人的作用其实很有限。这个问题比较大，估计我的这种表述会有人不满意，不过没有关系，我们先搁置争议，先按此逻辑往下看。从企业经营的角度，我还是认为资金的投入决定着事物的未来发展。

企业层面的资金投入，主要包含两块，一块是相对“刚性的”货品成本，一块是相对“柔性的”经营费用。多数情况下，企业的经营管理能力越强，销售则越高，相对“柔性的”经营费用就显得越低（指费用率），企业所要支付的“刚性”货品成本也随之降低，反之则越高。也就是说，看似刚性的货品成本，受经营费用的“影响”很大，经营能力强，所需的货品成本就低（因为存货周转率高）；经营能力弱，所需的货品成本就高（因为存货周转率低）。

经营费用包含销售费用、管理费用与财务费用，一般把与实现销售有直接关系的费用称为销售费用，把后台支持所需的费用称为管理费用，把资金成本称为财务费用。一般上市公司的财报仅披露费用科目的主要费用项，并不提供更为细节化的费用，导致无法进行更为系统的逐项分析。这里，针对海澜之家，我们重点分析三块费用，即产品研发费用、广告宣传费用及资产减值损失。

首先，看产品研发费用。关于产品研发投入，在海澜模式部分已有阐述，现再稍加补充。2014年度（并表第一年），海澜之家公司的产品研发投入为2 519万元，占销售比仅0．2%。当年期末库存账面余额为61．3亿元，其中自有库存20．1亿元，占总库存32．7%；代销库存36．2亿元，占总库存59%。到2017年度，海澜之家公司的产品研发投入也只有3 903万元，占销售比为0．21%（2015、2016年度都在0．2%上下）。当年期末库存账面余额为86．8亿元，其中自有库存39．4亿元，占总库存45．3%；代销库存42．4亿元，占总库存48．8%。

研发费用的投入不足，已严重阻碍了海澜之家的正常发展，按此节奏，过不了几年，海澜之家将陷入高库存的泥潭而不能自拔。

链接：假设海澜之家的供应商在产品研发上的投入幅度和海澜之家公司相当，则可以根据2017年度海澜之家公司的代销库存及自有库存的占比，粗略估算出海澜系供应商们在产品研发上的投入约为4 000万元，和海澜之家公司自己所投入的合并在一起总的产品研发投入也不会超过销售的0．5%，仍远低于同行。

其次，看广告宣传费用项。并表第一年，2014财年海澜之家公司的广告宣传费用为3．8亿元，同比增长88%（并表第一年，此比例没有可比性，仅供参考），占销售的3%。2017财年，海澜之家公司的广告宣传费用为6．2亿元，同比增长12．7%（超过了当年销售与净利润的增长），占销售的3．4%。

虽然不是很确定海澜之家公司的广告宣传费用包含哪些具体内容，不过根据字面理解，应该是传统的店内外品牌推广费用及广告费用。对比一下国内其他服装品牌的数据，销售规模排名第二的森马服饰，广告宣传费用占销售比为1．8%（研发费用占销售比为2．9%。2017年数据，下同）。销售规模较大的太平鸟公司，广告宣传费用占销售比为3．5%（研发费用占销售比为1．2%）。迅销集团2017财年的广告宣传费用占销售比为3．8%（不确定迅销集团的广告宣传费用和海澜之家公司的口径是否一致，数据供参考）。由此可见，海澜之家公司的广告宣传费用支出比例并不太高（但也不低），只是此项费用的支出并没有创造出应有的经济效益。

广告宣传费用是企业经营的刚性费用，这个道理一般企业经营者都明白，但是，广告宣传费用的另一个身份是“附着费用”，就是说广告宣传费用的真正价值，是建立在其他费用发生之上的，比如产品研发费用（还包括其他费用，如差旅费等，因为投放了大额广告费用后，营销活动会增多，差旅行为自然也会增加）。只要有好的产品，匹配一定额度的广告宣传费，对销售的作用将是巨大的推动，否则，广告宣传费用的投资效果，就像前面所说的“烟花”现象，昙花一现，稍纵即逝。

海澜之家“愿意”支付如此巨额的广告宣传费用，我倒希望能把诸如产品研发费用之类该投的费用也投下去，把广告传播、产品营销与品牌塑造三者之间的关系协同起来，只有这样，才能创造出应有的商业价值。

链接：关于费用还有一种理解，就是销售费用属于直接费用，比较刚性，属于不可控的费用；管理费用属于间接费用，有一定的弹性，属于可以通过管理手段控制的费用。一家企业如果销售规模增长，销售费用一般也要等比例增长，甚至销售费用的增长率超过销售额的增长率一点也没关系，管理费用可增长可稳定（略微下降一点也行，但最好不要超过销售规模的增长）。

2017财年，海澜之家公司的销售增长7%，销售费用增长8．8%，略高于销售增长，属于合理现象；管理费用增长8．6%，偏高于销售增长，不合理的因素较大。但是，在销售费用中，像职工薪酬费（下降2．8%）、差旅费（下降10．7%）都是下降的，这就不太正常了。希望能引起海澜之家的决策层的重视，否则“后患无穷”。

最后，看资产减值损失。资产减值会带来损失，因为资产减值是指对泡沫资产、呆账坏账及与实际价值不相符的资产进行一定比例的减值，被减掉的资产作为费用从损益表中冲减，减值后的资产继续记录在资产负债表中。在企业的实际操作中，涉及资产减值的背景非常复杂，很容易出现面对同一笔资产，有的企业认为没必要减值，而有的企业却会大幅度减值的状况。甚至，有的企业把资产减值当成企业利润的调节杠杆，在经营形势好的情况下，有意对过去形成的一部分不良资产进行减值，使报表看起来更实在一些。

我在研究A股服装类上市公司时，发现可被进行资产减值的资产项目实在太多了，除传统的存货类资产、应收账款外，其他的像商誉、经营性商业地产等都在资产减值的范围内，让人觉得很好笑。同时，在资产减值的力度上，各公司间的差异太大，像七匹狼、报喜鸟、美特斯·邦威等几家公司对待资产减值毫不客气，这几年每年的资产减值力度都在20%以上，堪称资产减值急先锋，也有的公司几乎不碰资产减值这一项，如海澜之家。

其实，无论是大幅度进行资产减值，还是不愿意进行资产减值，都是有问题的。毫无疑问，前者属于打脸行为，因为无论什么资产，都是公司花钱“买来的”，好好的要进行大幅度资产减值，主要是前期高估自己导致盲目扩张的后遗症。后者肯定是耍流氓行为了，因为过于谨慎地对待资产减值，使得当期的损益表数字好看，但并非从根本上改善企业的经营，只是把企业经营的风险往后顺移。

链接：按会计准则，资产减值范围一般包含应收账款、存货、可供出售金融资产、持有至到期投资、投资性房地产、固定资产、工程物资、在建工程、生产性生物资产、油气资产、无形资产、商誉及其他等14项资产中的不良部分。需要说明的是，像存货类有形资产被减值掉的部分，并不会并扔掉，而是继续留存在公司的仓库里，这些资产在未来如果能继续销售，产生的销售额会被直接记录为当期利润。

海澜之家公司是国内服装公司中对待资产减值最谨慎的一家公司，资产减值的范围主要是针对存货，而且力度小得“可怜”。

2017财年，海澜之家公司资产减值损失为1．26亿元，其中存货减值1．23亿元，存货资产减值率为1．4%。2016财年，资产减值损失为1．87亿元，其中存货减值1．86亿元，存货资产减值率2．1%。2015财年，资产减值损失为1．37亿元，其中存货减值1．29亿元，存货资产减值率1．3%。2014财年，资产减值损失为0．5亿元，其中存货减值0．37亿元，存货资产减值率0．6%。

链接：海澜之家的存货结构中，主要包含自有库存和代销库存两部分，如果分开计算，以2017年度为例，其自有库存存货减值率为4．2%（2016年为3．5%），代销库存存货减值率为0．6%（2016年为2%），存货减值率都比较低。

最低0．6%、最高也不过2．1%的存货资产减值率，说海澜之家“惜货如金”是一点也不为过的。

前文说过，世界服装品牌的成败兴衰，没有一家能脱离得了对库存的管理。做生意，要库存，压垮企业的也是库存。那些真正成功的大品牌，都彰显出高超的驾驭库存的能力，以和海澜之家同等定位的UNIQLO和ZARA为例，它们对待库存的态度高度一致——追求经营意义上的零库存。

在追求经营意义上的零库存的过程中，高效、独特的管理要素必不可缺，但价格杠杆的作用也很重要。价格杠杆是双刃剑，力度太大不仅会影响到公司利润，还会对品牌的声誉产生不良影响，力度太小则不会有什么效果。相对而言，中国品牌对待价格杠杆的态度极为谨慎，甚至有的品牌希望自己的商品永远也不要进行价格折扣，它们会让终端店铺对消费者做出所谓“永不打折”的承诺，以此来宣扬自己品牌的独特与价值，像报喜鸟品牌、海澜之家品牌。

问题是，普通服装商品有很强的时效性：“时”即时尚＋时间；“效”即效果＋效益。一款产品，只要滞销，其应有的价值就会大打折扣，这时如果不使用价格杠杆处理，一定会造成积压，这些当季都不好卖的产品，放到下季自然会更不好卖，最后只能成为“食之无味弃之可惜”的库存。

我觉得，价格杠杆的作用，更是一种倒逼机制。商品滞销，使用价格杠杆处理商品，不仅会带来公司利润的损失，还会对品牌的声誉造成影响，这时，公司的经营团队就要积极思考为什么会这样，是产品本身的问题，还是物流供应链的问题，或者是市场运营的问题。只有找到具体原因，才能有针对性地予以解决。这些方法说起来很简单，但事实上却很难做得到，原因其实很简单，就是中国服装品牌的管理方式还停留在20世纪只管卖货的阶段，对生意好坏的评判标准就是一个或一张报表，即销售额或损益表。据我了解，到目前为止，国内所有的服装公司中，没有几家建立起类似UNIQLO或ZARA的那种店铺运营机制，通过对店铺经营的综合绩效进行系统地考核，从而形成系统的商品管理办法。

另外，如果使用价格杠杆的技巧再娴熟一些，完全可以规避掉对品牌声誉的负面影响，事实上，UNIQLO、ZARA在中国市场的品牌声誉一点都不逊于海澜之家和报喜鸟。

至于资产减值，完全是非市场化行为，无论力度多大都不会对品牌声誉产生所谓负面影响，只会对公司利润产生影响。不过，相对资产减值带来的积极影响（也会形成倒逼机制），这点仅有的副作用可以忽略不计。

放弃了价格杠杆和资产减值这两项重要的经营手段，再加上管理方式的落后，中国服装公司出现集体性库存积压成了逻辑上的必然。

假设，海澜之家对存货类资产减值的力度能达到15%，以2017年计，其净利润将会“减少”13亿元（净利润将从33．2亿元减少到20．2亿元）。净利润少了，相信经营者和所有者的压力都会大起来，也会理性起来，经营团队会思考问题的根源，找到正确的方法也就不远了。

费用开支决定着企业的发展方向（而不是利润），尤其像产品研发投入、广告宣传费用及资产减值，涉及服装品牌的本质工作，即如何才能真正做好产品！只有真正做好产品，模式之花才会叶茂根深。

3.现金流量表里的故事

现金流量表很有意思，很多人不习惯看，原因是企业的主要经营信息在资产负债表与损益表中都能找到，看不看也就无所谓了。不过，我强烈建议企业老板和经营者们要养成看现金流量表的习惯，最好让财务人员帮助把公司3～5年的现金流入、流出信息编制在一张总表上，会很清晰地看出“自己的”钱是从哪里来的，又流到哪里去了，就能分析出哪些重大决策是对的，又有哪些决策是有问题的甚至是错的，一定会得到很多意想不到的信息与认识。

现金流量表分四部分，第一部分是经营活动产生的现金流量；第二部分是投资活动产生的现金流量；第三部分是筹资活动产生的现金流量；第四部分是现金及现金等价物净增加额。

第一部分的内容容易理解，就是当年做生意产生的现金流入和流出。一般情况下这个结果是正数，如果是负数，说明这家企业的主业生意遇到了麻烦。不过有一个现象值得关注，如果一家公司经营活动产生的现金流量净额虽然为正数，但应付款项很高，说明这家公司是通过拖欠供应商的货款而导致的现金流为正，其实含金量并不高。

第二部分的内容就比较复杂，因为投资活动本质上反映出一家公司的战略水平与战略管理能力。比如，那些金额巨大的产业并购、各类投资、资产添置等到底有没有成效，这些投资未来能否创造出更大的效益等，都能看出来。但报表只显示当年数据，而投资收益是滞后的，所以，最好让财务人员以3～5年为一个周期，把投资活动的现金流入和流出汇总在一份总表上，经常（以半年为周期）拿出来看看，过去的投资项目到底哪些是对的，哪些是错的，会帮助决策者明白企业发展战略与现金流、经济效益之间的关系。

前几年，报喜鸟公司和贵人鸟公司通过资本市场再融资拿到钱后，进行了大量的投资，数年后，这些投资资产并没有发挥出应有的经济效益，甚至还成了企业的包袱。虽然报喜鸟公司和贵人鸟公司“果断”地对这些投资性房产和并购类资产进行大幅度资产减值和降价甩卖，但也给公司造成了不小的损失与影响。如果这两家公司在决策之初能明白公司战略与主业经营之间的关系，相信会尽力避免这些“不必要”的投资性现金流出，把资金用于主业的经营与发展，或许能创造出更好的经济效益。包括本书收录的最后一家公司思捷环球，就是在公司经营看起来很好的时候，花大价钱收购了很多项目，产生了巨额的商誉，最后，这些商誉成了拖垮公司的重要“稻草”。

第三部分也容易理解，筹资活动的现金流入和流出，概括地说就是各种的找钱与还钱。上市公司除银行贷款外，还有很多种找钱方式，如发行债券、股票再融资等，股票再融资又分为定向增发与公开发行两种。筹资的形式很多，但所有的筹资活动都是有成本的，在现金的流出中，除偿还本金外，还有各种形式的资金成本支付，像利息、分红等。

一家上市公司如果经常性地找钱（筹资），说明主业经营产生的净现金流不够，需要融资借钱做生意，或许说明这家公司的发展愿意很强，但如果是偏离主业的发展，就要引起高度重视。无论企业多大，企业老板也是人，精力与能力都是有限的，多元化发展存在的潜在风险不可预估，既有风来猪飞的狗屎运，也有万劫不复的泥潭。在A股上市公司中出现这两种结果的比比皆是，总的来说，后者发生的概率远大于前者。

最后，现金及现金等价物净增加额最好是每年都有增加。一般情况下，由于现金收益率是零，所以无论个人还是公司，都不会大量持有现金，而会选择存银行或买个理财产品，这类东西被称为“现金等价物”。

链接：好的现金流量表，有几个共性特征：

（1）经营活动产生的现金流量净额＞净利润＞0；

（2）销售商品、提供劳务收到的现金≥营业收入；

（3）投资活动产生的现金流量净额如果＜0，则主要是投入新项目，而非用于维持原有生产能力；

（4）现金及现金等价物净增加额＞0，可放宽为排除分红因素，该科目＞0；

（5）期末现金及现金等价物余额≥有息负债，可放宽为期末现金及现金等价物＋应收票据中的银行承兑汇票＞有息负债。

感兴趣的读者朋友可以自行查询海澜之家公司2017财年的现金流量表，看看是否符合这几项特征。

2017财年，海澜之家公司经营活动产生的现金流量净额为28．7亿元，说明在扣除所有支付掉的成本后，产生了28．7亿元的净额。不过，这个数字低于当年净利润额，从另一个侧面说明海澜之家的净利润含金量并不太高。

海澜之家公司投资活动产生的现金流量净额为－22亿元，说明海澜之家公司有积极的投资欲望与行为，不过，这些投资行为到底成效如何，要等3～5年后才能看出结果。所以，投资活动产生的现金流量是考验一家公司的战略眼光、战略判断与战略落地能力的。

海澜之家公司筹资活动产生的现金流量净额为－16．6亿元，主要原因是支付了高达21．2亿元的股利、分红与利息。上市公司进行分红是合理的，毕竟中小股民多少能收获到非股价上涨的收益。上市公司支付股利的目的各不相同，多数情况下是企业所有者认为自己的公司很好的表现。至于利息，纯粹是资金成本，借款多、发债多，利息自然就多了，企业要控制好资金成本总量，否则就成了为金融机构打工了。

海澜之家公司现金及现金等价物净增加额为－9．9亿元，可以理解成2017年期末比期初少了近10亿元现金。

高增长光环的背后，隐约能看到重重危机，起码三张报表里的数据能告诉我们很多信息。希望海澜之家的决策者能对海澜之家的数据做深入、系统的研究，能找到问题的症结所在，再透过现象看本质，从而建立起专属于自己的核心竞争力。

同时，也提醒所有对海澜模式感兴趣的同行，在研究与学习海澜之家时，要做到去其糟粕取其精华，学习真正有价值的内容，当然这很考验学习者的智慧与能力。