海澜之家面临的库存挑战

单纯站在静态的视角，海澜模式对经销商与生产商都有巨大的诱惑力，因为它们几乎都是零风险经营。

经销商就不用说了，稳赚不赔的承诺再加零库存，当然是零风险生意。生产商也是一样，前期是赊销和需要承担卖不掉的库存，其实也是零风险经营。赊销只是增加了生产商的资金压力，并没有增加经营风险（毕竟一家上市公司破产跑路的风险要远远小于包括自己在内的无数家非上市公司、工厂破产跑路的风险）。至于（卖不掉而产生的）库存，根本就不是问题，一则海澜之家的产品价格本身就不高，在市场上还是很有竞争力的；二则海澜之家又承诺会进行二次回购，在特卖平台上进行二次销售，从理论上讲，造成库存积压的概率是很低的。

但是，品牌经营怎么可能没有风险呢？

海澜之家是把市场经营的风险与库存积压的风险全部留给了自己，这既是海澜之家的机会，更是海澜之家的挑战。至于周老板为什么要这么干，或许，唯一的解释是周老板有足够的自信、能力与胆略。

果不其然，最终，海澜之家的库存几乎随着海澜之家的销售规模而同步增长起来。

根据海澜之家公司的历年财报数据，2014年度（并表第一年），海澜之家的库存余额61．3亿元，同比增长35．4%，其中，代销商品库存余额36．2亿元，同比增长10．4%；自有商品库存余额20．1亿元，同比增长70．6%。到2017年度，海澜之家的库存余额86．7亿元，同比微降1．9%，其中，代销商品库存余额42．4亿元，同比降11．1%；自有商品库存余额39．4亿元，同比增长7．9%。

直至2018年上半年，海澜之家的库存余额高达90．2亿元，同比增长3．9%。

或许百密一疏，周老板设计的海澜模式符合一切美好的商业规律，要说唯一的“缺陷”，就是忽视了对库存的重视。那，海澜之家的百亿库存到底是如何形成的呢？

1.形成百亿库存的底层逻辑

百亿库存只是最终结果，要解决如此海量的库存问题，必须要明白这批巨额库存到底是如何形成的，然后再根据具体原因去思考、寻求解决办法。

在数学层面，库存＝产品采购量－产品销售量。强调一个概念，在这个公式里，库存为0的情况，即产品采购量＝产品销售量，是指在一季产品销售结束时，当季产品的采购量能全部卖完，从而实现经营意义上的季节零库存，但并不是指财务上到了季末节点成为零库存，否则那么多专卖店内的铺场货品又该怎么算呢？在全年产品按4季4次开发的前提下、“财务”意义上的零库存，是要做到一年4次左右的存货周转次数，就等同于经营意义上的零库存经营了。

企业经营的最高水准，就是产品的采购量＝产品的销售量。如果采购量大于销售量（计划太盲目），或者，销售量小于采购量（销售能力偏弱），都会产生库存，这两种结果都说明一家公司的经营管理有问题。

以2018年上半年举例，海澜之家的库存＝90．2亿元（账面余额）＝采购量（库存量90．2亿元＋销售量59．4亿元）－销售量59．4亿元，就是足足多出了90．2亿元的库存。当然，这个数据是财务意义上的，如果把铺场货品剥离，起码也是“多出了”近90．2亿元－72．9亿元/2＝50．3亿元的库存（90．2亿元为账面实际库存、72．9亿元为半年销售成本、2为半年2个季节）。

为什么会产生这么多的剩余库存呢？这就涉及库存形成的底层逻辑，即如何确定一季或一年的产品采购量和销售量。我们知道，理想的结果是采购量和销售量相等，或无限接近，因为一旦出现正差就会产生库存，出现负差就会导致缺货，这都是不好的经营状况。

数学公式看起来简单，但在企业的实践运营中，情况要复杂得多。产品的采购量，也可称为计划投产量（即计划量，下同）。通常，计划量包含两部分，一部分是已有的库存量，一部分是新投入的采购量。

计划量是根据历史销售数据及未来增长计划等因素计算出来的。在假定（历史）销售价格稳定的前提下，计划量＝销售量/产销率。产销率＝同口径周期的实际销售量/计划投产量×100%。

比如，某季产品的实际投产量是1万件，销售量6 000件，则该公司的产销率为6 000/10 000×100%＝60%（产销率既可以量化到单品，也可以计算到品类及总量，计算时一定要注意口径统一）。也就是说，产销率越高，采购量与销售量这两个数字越接近；产销率越低，采购量与销售量这两个数字相隔越远。

大部分中国服装企业的实际算法逻辑都是根据历史产销率来推导未来的计划量（即采购量），例如某公司的历史产销率是50%（加权数），假定未来的销售计划是10万件（历史实际销售量×增长率），则需要采购20万件（10万件/50%）的产品才能满足10万件的销售。这种计算方式，导致在计划（量）形成之初，库存就已经产生了，因为产销率的背后就是库存率，不得不说这是中国整个服装行业的悲哀。

链接：据我了解，中国服装品牌的实际产销率大约是50%～80%，休闲类品牌会高一点（销售折扣较大），约是70%～80%；中高端定位的男装类品牌较低，一般在50%上下（最低的仅有35%左右）。以海澜之家为例，2018年上半年按金额（应按件数计）计，海澜之家的“总产销率”仅有39．7%，全年数应该略高一些。

或许，有读者会问，为什么不把产销率标准设定得高一点呢？比如按90%的产销率来计算投产量呢？假设还是计划销售10万件，则只需采购11．1万件（10万/90%）的量，不是更好吗？

实践中，这根本不行，因为做不到90%的产销率。

产销率是反映一家公司（品牌）运营能力的指标，通常，产销率和产品售价呈负相关关系，在产品售价稳定的前提下（这是品牌定位的根基），产销率越高，经营能力越强。

如果一家公司（品牌）的实际产销率是50%，意味着这家公司要投入2倍的货量才能达成销售是1的成果（可以理解成这是一家公司的真实能力），剩下的1为库存。现在，人为地突然把产销率提升到90%，意味着这家公司只需投入1．1倍的货量就能做到1的销售成果（前提是售价稳定），剩下的0．1为库存，这该多好呀！现实中，这根本不可能做得到，不仅做不到，反而会出现销售的大幅下滑（根据我多年的一线操作经验，大约会下滑到0．6左右，也就是说，最终的产销率还是在50%左右）。

由此，产生了一个有趣的现实结论，即销售量由投入量决定，在销售能力（即产销率）不改变的情况下，投入量越大，销售量就越大（当然，库存也会越大），如果销售能力能提升，在投入量不变甚至减少的情况下，销售量会大幅增加。同时，如果销售能力不变，贸然将投入量减少，则销售量肯定会减少。

所以，对销售结果的影响（反过来也可以理解成对库存产生的影响）主要由销售能力决定。在投入不变或稳定的前提下，解决了企业经营的能力问题，销售则会上升，库存自然就下降了。这个道理浅析易懂，那，到底什么才是这个所谓的“能力”呢？这就回到另一个重要的问题——即零售的本质是什么？

2.零售的本质

我所说的零售的本质，是指销售的最终结果到底由什么决定。

在回答“由什么决定”之前，先要对销售的最终结果做一个相对统一的定义，才能把这个问题说清楚。

宽泛地说，销售的最终结果就是投入产出比（量本利之比）要高，能满足公司的持续、健康发展。准确地说，销售的最终结果由毛利率和年度存货周转率决定。好的销售结果，是稳定的毛利率和4次左右的年度存货周转次数。稳定的毛利率，是一个品牌对消费者的最终定位，比如高毛利率（65%以上）就是贵的品牌、低毛利率（40%以下）就是大众化品牌，毛利率高低没有对错好坏之分，反映了一家公司（品牌）的定位。4次左右的年度存货周转次数，正好全年4季一季转动1次，就是经营意义上的零库存经营。

实际经营过程中，毛利率比较容易“控制”，如果毛利率忽上忽下，会导致产品的售价忽高忽低，没有商家愿意这样做（极少部分出现经营异常的商家不得已才会这么做）。但是，4次左右的存货周转次数就不那么容易做到了，像海澜之家的年存货周转次数仅1．29次，国内很多男装品牌的存货周转次数也基本在2次上下，这都是不好的经营结果。由此看来，提高存货周转次数是提升经营能力的有效途径，甚至也可以说是唯一途径。

影响存货周转次数的原因有很多，抛开纯技术与商业文明的创新，从企业经营管理的角度（结合海澜之家品牌），我认为真正影响存货周转次数的原因主要有三项，即商品企划能力、产品研发能力与市场营销能力。

链接：存货周转率（次数）与产销率都是反映产品经营能力的指标，存货周转率（次数）属于财务层面的指标，一般以年度为周期，单位是金额。存货周转率（次数）的计算公式为：销售成本/平均存货余额，平均存货余额＝（期初存货＋期末库存）/2。通过公式很容易理解，在销售规模（销售成本，即分子）不变的前提下，分母越少，存货周转率（次数）越高，说明资金的使用效率越高，公司的经营管理水平越高。存货周转率（次数）的另一个直观表述是存货周转天数，计算公式为：360/存货周转次数。存货周转天数比较直观，含义和存货周转次数是一样的。

产销率属于经营层面的指标，使用起来要方便得多，可以以年度为周期，也可以季度、月、周，甚至天为周期，单位是件数。产销率的计算公式为：销售量/计划量×100%。通过公式可以看出，销售量（分子）越大、计划量（分母）越小时，产销率就越高，即说明产品开发得比较成功，也说明公司的整体运营管理比较到位。

存货周转率（次数）与产销率在计算时，务必数据口径统一。

需要特别说明的是，很多企业在实际经营管理过程中，并不“喜欢”用规范的计算方式（如存货周转率、产销率）来进行商品管理，喜好使用动销率、售罄率这类计算不清、表述不严、意义不大的习惯性方法，导致商品的销售管理非常“粗糙”。

建议大家使用正确的管理工具开展日常工作。

1）商品企划的作用与价值

商品企划是近十年中国服装公司最火热的一项职能，很多公司都设立了专业部门来开展商品企划方面的工作，有的干脆直接以商品企划部来命名，我在报喜鸟公司任董事总经理时，于2006年将公司的产品计划部更名为商品企划部，算是比较早引入商品企划职能的。(www.xing528.com)

顾名思义，商品企划是指将过去狭义的产品计划管理，上升到公司层面的系统商品企划管理，从企业全局的角度，全盘解决过去仅由产品、计划等部门负责的产品设计及产品计划的相关管理工作。遗憾的是，引入了商品企划职能的中国服装公司（品牌），不仅没有有效地解决好商品管理，反而出现了全行业的库存危机。

从2000年至今，世界服装行业发生了巨大变革，涌现出一批千亿级销售规模的超级品牌。这些超级品牌的成功要素当然很多，但它们唯一的共性因素是，它们都拥有出色的商品企划能力。

商品企划是指通过建立一种管理机制，把涉及产品研发、市场需求与内部管理的所有资源要素进行有效匹配，从而实现品牌（产品）与市场之间的协同发展。

根据我的经验与体会，商品企划可分为“计划的商品企划”和“统筹的商品企划”。

“计划的商品企划”由一套完整的数据算法构成，从公司战略规划的角度，把公司的年度整体目标、实际销售规模、内部资源与市场发展计划进行有效匹配，通过设置不同的权重与趋势预测，计算出可销售量（即需求量），这个可销售量尽量等于或接近计划投产量。

“统筹的商品企划”是一套完整的管理系统，保障“计划的商品企划”能按计划呈现。

过去，各个独立的垂直专业部门，或许能完成公司所要求的针对各部门的独立KPI，但很难做到高效协同。高效协同很像团体马拉松比赛，比拼的不是跑得最快的选手的速度，而是那位跑得最慢的选手的速度。“统筹的商品企划”就是确保所有的职能部门在同一个大目标下，保持一致速度能高效地完成各自工作。

看一个实例。

2014年，海澜之家的经营数据第一次并入上市公司，当年海澜之家公司的销售高达123．3亿元，海澜之家的销售也突破了百亿，达到101．2亿元。但是，海澜之家的市场发展并不均衡，有两组信息可以佐证。第一组信息是，根据2014年财报披露，像西服、裤子、衬衫、夹克衫、T恤衫、针织衫这几类非冬季产品属于典型的强势品类（销售额和销售占比都比较高），纯冬季产品品类仅单列了羽绒服一类。有趣的是，羽绒服品类的毛利率要比其他品类高很多（除西服品类外），但销售规模远低于裤子、衬衫、T恤这三个品类。到2017财年，羽绒服品类的毛利率仍高于其他品类（除西服品类外），但销售规模已经接近衬衫、T恤这两大品类（仍远低于裤子品类）。冬季产品品类的缺失或不足，将会产生什么影响呢？再看第二组信息，根据财报披露，海澜之家公司4年间东北市场的销售占比（占总销售）从2014年度的5．3%微增到2017年度的5．8%。包括华北、西北市场在内，整个北方市场的销售规模都不是很大，加起来仅相当于华东市场的一半左右。

这两组信息背后的含义是：羽绒类产品本身就是弱势品类，高毛利率的背后必然是产品的性价比不高。同时，羽绒类产品又是功能性很强的产品，如果性价比不高，市场的竞争力肯定会大打折扣，品类规模做不起来也就很正常了。从横向对比的角度，这几年专门做羽绒品类的波司登的销售形势就非常不错，其销售业绩从2016年开始触底反弹，当年实现销售同比增长17．7%（数据来源于波司登财报，下同），2017年销售同比增长30%，2018财年，根据业绩快报的披露，波司登的销售同比增长将超过35%。事实上，不仅波司登，其他像优衣库、森马等品牌的羽绒品类都卖得非常不错，但是作为中国最大的男装品牌的海澜之家的羽绒品类却卖得非常一般，这肯定是有问题的。

结合海澜之家整个北方市场都做不起来的现状（指销售占比太低），要想解决这个问题，就要思考到底是北方市场较弱拖累了冬季厚类产品的研发，还是冬季厚类产品较弱拖累了北方市场的发展？不能把这两个问题割裂开来去思考，必须把它们合二为一作为一个整体去考量，这就涉及企业的整体商品企划能力，只有兼顾到市场与产品之间的均衡，才能从根本上解决这个问题，否则一定会出现诸如华东市场恒强北方市场恒弱的局面。

链接：海澜之家公司把销售区域划分为东北、华北、华东、西北、西南、中南6个区域，这6个区域2014/2017年度的销售额分别是6．5亿元/10．3亿元、13．5亿元/20．3亿元、56．4亿元/72．5亿元、10．2亿元/14．2亿元、11．8亿元/20．5亿元、22．8亿元/40．1亿元。海澜之家公司没有单列海澜之家品牌的细分数据，不过从海澜之家品牌的销售占比看（占总销售的81%），数据差异不影响本节内容的逻辑。另，2017年度，海澜之家羽绒品类的销售额为21．8亿元，占总销售额的11．9%（2014年度仅为8．7%），远低于裤子品类，接近衬衫与T恤品类。

2）产品研发的痛与惑

一般认为，科技类公司比较注重产品研发，在产品研发上的投入比较大，像深圳华为公司每年在产品研发上的投入约占销售的10%左右（信息来源于华为公司官网，华为公司是为数不多的定期披露财报的非上市公司）。

在世界服装消费品领域，产品研发投入最多的是美国耐克公司，耐克公司一年在产品研发上的投入超过10亿美金（约占总销售的4%，数据来源于耐克财报），国内绝大部分鞋服类上市公司的产品研发投入约占销售的2%左右，海澜之家公司在产品研发上的投入有多少呢？

根据海澜之家2017年财报披露，其2017年度产品研发投入为3 803万元，占销售的0．2%，远低于同行。

链接：深圳华为公司内部论坛“华为之声”刊登的一篇源自任正非的讲话称（被央视新闻联播引用过）：华为公司过去十年在研发上的投入高达370亿美金（超过2 700亿元人民币），每年投入研发费用的20%～30%用于基础研究与创新，70%用于产品开发。相当于每年投入销售收入的10%以上用于基础研发经费，且未来几年，每年的基础研发经费会逐步提升到100～200亿美元。华为公司的做法值得中国所有民营企业学习与借鉴。

现代商业竞争，表面看是产品销售层面的竞争，深层次都是产品供应链体系的竞争（这方面的详细内容请阅读UNLQLO篇与ZARA篇）。非常遗憾的是，国内所有的鞋服类上市公司在这方面都没有清晰、明确的思路，起码在年报中都没有披露这方面的资讯。

海澜之家的产品研发思路与策略概括起来就是三个关键词，即“联合开发”“生产外包”及“赊销模式”，这三种方式到底有什么问题呢？我们来逐一详解一下。

产品研发采用“联合开发”的方式，几乎被公认为服装界的大忌，没有品牌愿意把产品开发的“权力与责任”让给别人，毕竟产品研发是服装品牌的核心。海澜模式下的“联合开发”，就是把本该自己做的产品研发让品类供应商去做。品类供应商一般都有较强的品类产品的开发能力，他们的业务模式就是把自己认为较好的款式做成样衣，提供给品牌商选择。

通常，产品开发能力较弱的品牌商，会从供应商处选择满意的款式，让其代为生产加工（即OEM模式，Original Equipment Manufacturer的简写，贴牌加工的意思）。从品牌商的角度，短期内省去了产品研发的“麻烦”，但这类通过OEM合作加工的产品，各品牌间同质化的现象非常严重（OEM工厂会一款多卖），无形中导致了市场竞争的加剧。海澜之家的“联合开发”本质上就是OEM加工方式，只是相对量比较大，对外采用了类似合作的说法——“联合开发”。

“生产外包”无可厚非，这是品牌零售商与生产商间的主流合作方式。但是，如果“生产外包”加上“赊销模式”，味道又变了。前文说过，海澜模式的本质是高风险经营，否则不可能有这么好的事等着周老板去捡。供应商作为独立的经营体，同样存在产品创新与技术变革的挑战，这一切改变的动力，来自供应商的盈利能力（经营能力），供应商能赚到钱，生意发展有前景，自然会愿意投入资金用于产品创新与技术变革，这样就能做出更好的产品，反之则不会。如果供应商愿意采用“赊销模式”与品牌商进行合作，显然是违背商业本质的。

根据海澜之家财报披露的内容，海澜之家承诺采取月结方式与供应商结算货款（财报原文是：“商品以赊购为主，货款逐月与供应商结算。”）。因服装生产加工周期的特殊性，海澜之家供应商的垫资周期将超过6个月（从面辅料下单采购到产品上市销售一个月后），无疑，这给供应商带来巨大的资金压力。

截至2017年末，海澜之家经营性负债高达101．3亿元（指应付票据＋应付账款＋预收款项），到2018年上半年末，这个数据已经攀升到108亿元，这对任何一家（批）供应商来说都是不能承受之重。供应商不能及时结到货款，还要承担库存积压的风险（虽然有二次采购），又怎么可能有动力及条件进行产品创新与技术变革呢？生产出来的产品又怎么会有更强的竞争力呢？

根据海澜之家2017年财报披露的数据，2017年度前五大供应商的采购金额为16．5亿元，占总采购金额的15．5%，可推导出全年的采购金额为106亿元。同时，海澜之家的经营性负债高达101亿元。按此逻辑，海澜之家与供应商间的账期接近1年。

从2014年到2017年，海澜之家公司每年在产品研发上的投入都在两三千万元左右。这数字相对过百亿的销售规模，着实微不足道，甚至有点开玩笑的意思。如果按行业的最低标准2%计算，海澜之家公司每年起码会多支出近4亿元的费用用于产品研发。海澜之家把服装品牌最核心的竞争要素——产品研发交给了根本不具备全品类产品研发的供应商，或许是海澜模式的最大陷阱。

我们可以帮海澜之家做一个推演：假设，从2010年起或在海澜之家品牌的年销售规模达到50亿元时，每年投入销售额的2%～5%（从1亿元/年开始，到2017年的近10亿元/年）专注于裤子、衬衫及T恤三个强势品类的产品研发（如“独有”面料研发，产业链式供应链体系的建立），通过近十年的专注与沉淀，今天的海澜之家肯定能出来一批批超级爆款。也许这样的话，今天的海澜之家的销售体量早就破了五百亿，当然，库存的绝对额也不可能有今天这么高。不过，这仅是一个不可能实现的理想推演而已。

我在美特斯·邦威公司的企业公众号上看到一篇文章，说美特斯·邦威公司的实际控制人周成建在其公司2019年的新年年会上说，美特斯·邦威错过了做成300～500亿级公司的最佳时机。其实，对更多的中国服装品牌而言，又何尝不是如此呢？

链接：我觉得，海澜之家是在气质上最接近日本优衣库的中国品牌，也是最有可能做成像优衣库那样的品牌。

不同于优衣库早期在产品面料上的投入与创新及在供应链体系上的建树，今天的海澜之家仍然深陷于模式本身的掣肘，原先积累的市场优势会进一步消耗殆尽吗？这个问题不好回答，但是对海澜之家来说，市场运营的压力会越来越大。今天，如果海澜之家能跳出股价及利润的“限制”，现在起步（加强供应链建设及面料研发上的投入），也许还不晚，我们希望海澜之家会越来越好，能真正做成“中国男人的衣柜”这样的全民品牌。

3）依托广告宣传的市场营销

2017年度，海澜之家公司广告费支出6．1亿，同比增长12．7%，无论是绝对额还是占销售（或总费用）比，都是服装类上市公司中最高的。更需要引起关注的是，广告费的增长率远超销售的增长率和净利润的增长率。更有意思的是，海澜之家的其他经营费用却呈下降趋势（重点数据下文会有详解）。

链接：海澜之家没有详细披露广告费的开支范围，不过根据“广告宣传费”（财报原话）的表述，应该指相关硬软性品牌广告、店铺内广告及相关品牌推广活动的费用。

当下，国际主流服装品牌都是“弃”硬广告投入，把着力点放在产品和店铺本身上，和海澜之家巨额的硬广告费支出截然不同。根据财报披露的信息，海澜之家的广告投入主要集中在“品牌宣传与推广”上，通过大量的广告曝光获取所谓的眼球经济，这有利于品牌传播，但违背了对品牌价值的积极塑造。虽然消费者会通过各式硬软广告接触和了解海澜之家，甚至产生购买，但这并不意味着能在消费者的心中建立起正面或专业的品牌形象（事实上，近些年海澜之家的品牌形象似乎在下降，在网上能找到很多有关海澜之家的“负面”报道，同时，海澜之家的终端形象与购物体验也有待提升）。

品牌价值塑造的底层逻辑，分显性与隐性两个层面。显性层面依靠的是产品（及店铺形象），通过产品来塑造品牌的专业形象，比如想到耐克，会联想到功能产品和科技创新；想到杰尼亚，会联想到奢华面料和精致裁剪；想到优衣库，会联想到功能面料和高性价比，等等，这些才是真正的竞争力。隐性层面是指建立社会层面的品牌文化体系，通过有针对性的品牌传播来加持品牌形象，积极参与各类文化传播活动，开展有文化与经济意义的跨界合作等，这有利于品牌价值的塑造，为产品营销起到积极正面的作用。

我经常把简单粗暴的直接广告比喻成中国人喜欢放的烟花，一阵绚烂之后，似乎什么都没有留下。企业需要的可持续发展，是建立在那些“看不见摸不着”的核心竞争力上，而非广告推广上。

链接：不可否认，广告对品牌传播有着巨大的影响。我的看法是，很多我们熟知的超级品牌其实是把广告当成其新产品对外发布的一种手段，而非我们所理解的通过广告做品牌。事实上，就有很多成功的超级品牌非常摒弃纯粹的硬广告，但它们同样做得很成功。这些具体的方式方法，非常值得我们中国服装品牌思考，没有优质的产品、没有所谓的核心竞争力，任何意义上的硬广告都像绚烂的烟花，稍纵即逝。