海澜之家：抓住品牌机会的经营之道

对周建平而言，创建一个品牌很容易，毕竟周老板早就拥有一家A股上市公司（凯诺科技股份有限公司）。周建平是一位非常务实、冷静的企业家，如果只是凑凑热闹趟趟浑水做一个品牌毫无意义，要做就要做中国最大甚至在世界上都要有影响力的男装品牌。周老板是有野心的，他要做的是男人的衣柜，可见周老板的眼界与魄力。

做品牌，绕不开营销四要素，即产品、定价、渠道与策略。营销四要素构成了所谓的品牌定位，周老板要做的品牌会是什么定位呢？

1.不同视角下的品牌定位

做品牌，首先要确定品牌定位。

周老板眼里的品牌定位，可不是纸上谈兵，不是写写画画做做PPT，他站在一个很高的视角，在全面审视了产业链上下游的现状、痛点，并结合对市场的洞见后，他要通过整合上下游产业链的所有资源和最佳的市场要素，构建一个全新的模式，即海澜模式。一方面，通过海澜模式去做海澜之家品牌，另一方面，通过海澜之家品牌去整合更多的市场与产业链资源，去成就海澜模式，他是怎么做到的呢？

1）痛点、困惑与机会

无论是产业链上游的生产商或下游的经销商，都存在所谓的痛点、困惑与机会，为把海澜模式形成的背景讲清楚，我将从海澜模式的视角，分析属于它的痛点、困惑与机会。

先说痛点。

早在2000年，周老板的凯诺科技就成功IPO了。凯诺科技是一家主营职业装设计、生产与销售的2B型公司，接到客户订单，再安排采购生产，基本上不会有成衣库存，有的也是面料库存（面料库存的风险要比成衣库存小很多）。虽说职业装市场的竞争压力也大，但毕竟没有库存，有的只是做大做小的问题，企业的发展一直非常良性。

一直以来，中国纺织服装业都存在产能过剩的现象，受制于出口外贸受阻和内需放缓的双重压力，纺织服装业的产能一直得不到充分释放。受经济波动的影响，始终存在设备先进、产能巨大的工厂停止生产及压缩生产规模的现象，因经营不善导致关张歇业的也不少。

纺织服装工厂有一个特殊的经营属性，就是不能长期停工歇业，哪怕没有订单也是不行的，因为工厂一旦停工歇业的时间较长，工厂的熟练工人就会流失（工人要找新的工作养活自己及家庭），等到工厂接到订单需要开工生产时，却没有了熟练的技术工人，这可是件非常棘手的事。为了稳定熟练的产业工人，很多工厂要么短期轮休发放基本工资，要么缩小生产量，随意加工点散货以维持人工的基本开销，甚至有的工厂自主安排，生产自己也不知道该如何处理的产品，这些生产出来的产品要么贱价批发出售，要么成为库存，几乎所有的服装工厂都有一大堆成衣库存，这种权宜之策并不是根本性办法，无法系统地解决一家工厂的产能过剩问题。

再说困惑。

总体上，2000年之后中国本土服装品牌进入了发展快车道，享受市场高速发展红利的好日子直至2008年结束（2008年奥运会结束后中国经济进入调整期，而且2008年美国金融危机爆发。也有说截至2010年，即有2年滞后期，但我认为根本性拐点发生在2008年）。

品牌发展离不开渠道，在渠道致胜、渠道为王的哄抢时代，渠道成本也在快速上升，直至涨到2008年时中国很多二三线城市商业街上的店铺租金可以媲美北上广等一线城市，市场的经营压力陡然上升。

俗话说“春江水暖鸭先知”，租金上涨带来的经营压力，身处市场一线的经销商们最清楚。除仅有的几个（那个时代的）明星品牌外，大部分品牌的经销商是赚不到多少钱的，赚到的只是一大堆库存。

2006年初，我出任浙江报喜鸟服饰股份有限公司（2007年IPO）董事总经理，对此现象有切身感受。当时报喜鸟品牌大部分经销商的店铺租金占销售比例从前几年的10%不到，开始向12%～15%攀升。夸张的是，当时公司几家直营店铺的租金占销售比重已经超过了20%。这些直营店位于省会城市，相对租金成本更高，根据当时我的测算，店铺租金占销售比重在20%是（现金）盈亏临界点，超过这个数是只赚库存不赚现金的；超过25%是库存也赚不到了，要做只能接受亏损的窘境。老实说，像报喜鸟这样还算比较优秀的品牌尚且如此，更何谈其他品牌，整个经销商群体“捂铺”观望的心态在慢慢上升。

“捂铺”是指经销商因担心未来盈利的不确定性，不再积极寻租。然而，优质商铺毕竟是优质市场资源，长期捂铺肯定不是个事。经销商们在积极寻找新的机会，大家渴望能寻找到能赚到钱且还没有库存的机会，服装行业还有稳赚不亏的机会吗？似乎不可能有。事实上，直到2008年或之后，在所有依靠传统经销模式做市场的品牌遭遇到这一市场危机时，海澜之家的机会才真正来临。

链接：2000－2008年，可以说是中国大众化定位品牌的黄金时代，像美特斯·邦威、森马、李宁、安踏、杰克琼斯、ESPRIT等都曾经风光无限，无论在渠道扩张上，还是在品牌推广、产品营销及公司管理上，海澜之家都无法和它们相提并论。

最后说机会。

无论是产能过剩还是渠道成本上涨，本质上都在说明一个问题，那就是中国的市场太大，进入者众多，大家都在哄抢资源。

2000年前后，中国男装品牌市场出现了井喷式发展，形成了一个很有意思的现象，我把它称为价格阶梯现象。价格阶梯现象是指根据产品的最终价格决定品牌的梯队格局，第一梯队由报喜鸟、维克多、蓝豹、卡尔丹顿等组成，总体价格偏高，这些品牌的西装类产品入门款都在3 000元/套起，衬衫类产品也在千元/件起（一般980元/件）；第二梯队由雅戈尔、九牧王、利郎、七匹狼等品牌组成，同品类的平均价格约相当于上一梯队的70%；第三梯队则是像太平鸟、GXG、杰克琼斯等品牌，平均价格又在上一梯队的基础上下降了30%，再到后面就是大众化定位的休闲装了，以森马、美特斯·邦威、以纯为代表（价格又下降了30%左右）。

这里面有一个很有意思的规律，就是每当梯队下一个级，该梯队品牌的销售规模大约会扩大1～2倍。以2008年为例，第一梯队的几个品牌，当时的销售规模约5～10亿元；而第二梯队的品牌，销售规模就到了10～20亿；第三梯队的品牌，销售规模一般可以做到20～40亿；到了大众化休闲装品牌这一档，单品牌的销售规模可以做到40～80亿的量级。

这个有趣的现象（价格定位与品牌规模）也适用于国际品牌，只是国际品牌的运营效率较高，它们的销售规模会再大几倍。

如果深入思考可能潜在的市场机会，就会发现这里面有一个重要的空档——在规模最大份额的大众化市场，并没有人去做男装。现有的品牌格局到第三梯队就结束了，假设创建一个新品牌，产品价格比第三梯队的男装品牌价格再便宜20%～30%，销售规模会不会扩大1～2倍？显然，这可能是个好机会。

故事的发展一点都不意外，这个好机会被周建平看到了。不过，我还是觉得周建平选择做大众化男装品牌，和他一直擅长做男装有关，毕竟他的凯诺科技就是一家以销售男士职业装为主的公司。

周建平不仅看到了，还大胆地去做了，当然，他成功了。

事实证明，周建平的眼光非常正确，因为2002年前后，太平鸟品牌刚刚起步，GXG品牌还没有开始，到了2014年前后，这两个品牌的销售规模都超过了前两个梯队中的所有品牌，他的海澜之家则超过了所有的中国男装品牌。

2）品牌定位里的秘密

在海澜之家公司的官网及财报中，对海澜之家品牌定位的描述，都是“商务、时尚、休闲的大众平价优质男装”这句话。

怎么理解这句话呢？

如果说这是一句错误的定义，你肯定不信，作为中国最大的服装品牌，有足够的实力聘请最牛的咨询团队来策划这句话，怎么可能会有问题呢？但依我说，这句话就是有问题，而且问题还很大。

因为，这是两句话。前面“商务、时尚、休闲”这三个关键词是一句，后面“大众平价优质男装”是一句。

准确地说，前一句中的三个关键词，是三个含义完全不同的关键词，按理是不能用在同一个品牌的定位上。像“商务”是一类，报喜鸟、雅戈尔等就属于这一类。“时尚”一词严格意义上讲并不是专指某一类风格，要宽泛得多，既可以说商务时尚，也可以说休闲时尚，不能单独作为对品牌定位的概括。“休闲”一词容易理解，像森马、美特斯·邦威等就属这一类。把这三个关键词放在一起，显然是在混淆概念，肯定有其他目的。果不其然，后一句才是重点，即“大众平价优质男装”，也就是说，海澜之家的品牌定位，其实是要做大众平价优质的男装，风格的边界是“商务、休闲”两类，加上一个“时尚”，多少有点混搭的味道。

事实上，海澜之家的产品本身就非常混搭，因为周老板要做的是男人的衣柜，一个男人的衣橱里，不仅要有商务、休闲的产品，还要彰显时尚，可见周老板的良苦用心。

据我了解，很多江苏籍的男装品牌都把海澜之家视作自己的学习榜样，不仅在经营模式上借鉴海澜模式，在产品风格上也在借鉴与学习海澜之家。不过，令人遗憾的是，这些品牌没有一家能学好海澜之家（也不可能学得好），直到今天，它们的销售规模也不到海澜之家的十分之一，原因很简单，就是他们并没有真正搞清海澜模式的真谛及海澜之家产品的真正风格。

还有一个重要问题，就是周老板为什么要做“大众平价优质男装”这个定位呢？这就要讲到周建平的主业了。

前文讲过，周建平是一位成功的商人，其控制的上市公司凯诺科技是一家职业装设计、生产与销售的制造型公司。多年的职业装业务，使周建平不仅看到了生产商的痛点（他本身就是生产商），还敏锐地觉察到市场的机会。

当然，周建平最熟悉的还是男士职业装产品，他的朋友圈都是这类偏商务风格的职业装设计、生产与销售的中小企业主。做职业装业务，看似在和企业级客户打交道，事实上，真正接触到的是大批量的男性用户。只要稍加留意（相信周老板做过刻意调研），就会收集到中国男性消费者的一手的穿着资讯。我在报喜鸟公司担任董事总经理时，就发现一个普遍存在的现象——中国绝大部分的中青年男性消费者都不懂得如何穿衣。大到品牌选择，小到选购一件衬衫，都毫无概念，大家购买一件衣服的优先考虑首先是价格（要便宜），其次还是价格。这个庞大群体的需求就是巨大的市场机会，只要有物美价廉的好产品，他们肯定愿意购买。显然，做出物美价廉的男装是周老板的强项，也是周老板朋友圈的强项。由此，海澜之家的产品定位基本确定，周老板始终在做自己最熟悉、最擅长的事。

周建平能把海澜之家做成功，没有一点偶然因素，全是必然的结果。他的决策方式与决策能力，对比其他上市公司轰轰烈烈的造牌运动，要高明得多。市场永远对物美价廉的产品有需求，这由人性的底层需求决定。(www.xing528.com)

3）定价的哲学

2017财年，海澜之家的销售毛利率为40．3%（同比上升0．42%。2018年上半年海澜之家公司的销售毛利率为40．5%），和国内其他的男装品牌对比，这个毛利率的确是最低的，符合平价定位一说。只是，这仅是简单的横向对比，并不能说明海澜之家的产品价格是高还是低。

根据2017财报披露的数据，可以计算出海澜之家公司所有品牌产品的加权成本，前三大品类中，裤子类成本为78．1元/件、衬衫类成本为68．5元/件、T恤类成本为37．2元/件，其中，西装类产品的成本仅190．8元/套。

经过我的多地实地调研，海澜之家线下专卖店的产品销售价格几乎不打折（店员的说法是从不打折）。根据其官方旗舰店的产品价格信息，裤类产品的价位从168元/条到338元/条（2018秋季款，下同）；衬衫类产品的价位从168元/件到328元/件；T恤类产品的价位从98元/件到158元/件；套西类产品从680元/套到800元/套。

再结合前面的几个数据——单位成本、公司销售毛利率及经销商净利率（没有确切数据），大致可以得出一个基本结论，海澜之家的产品价格绝对值确实不高。最恰当的说法是，海澜之家的产品是平价，但谈不上优质，毕竟成本太低。不过，这种成本倒推定价法很有点意思，完全是非主流的倍数定价法。

链接：需要说明一点，上述产品的单位成本是全年加权成本，秋装产品的售价接近四季产品的销售均价（夏季单价低、冬季单价高），因没有完整的经营数据，把它们放在一起对比虽不符合统一口径逻辑，但不影响整体结论。

2.海澜模式应运而生

周老板要做的事其实特别简单，但件件都是别人不可能实现的事。

第一步，成立新品牌。

新品牌海澜之家完全独立于凯诺科技，就这一点，一般老板就做不到。周老板放弃了所谓“借力理论”，让海澜之家组建独立团队、单独发展。相对一般老板看到的借力与资源共享，周建平看到的则是未来。

链接：近二十年，中国服装企业运作第二品牌成功的案例极少，仅有海澜之家、巴拉巴拉和太平鸟男装几家做得比较成功。我对这三家企业还比较了解，虽然它们的成功有很多因素，但我觉得它们之间唯一的共性因素是——都放弃了所谓内部资源共享，实行完全独立于主品牌（原品牌）的发展方式。

第二步，全国招商。

招商策略很简单，就是向加盟商提出“稳赚不赔＋0库存”的承诺，由上市公司作担保。要求是意向商要能找到当地最好的店铺（不少于200平米），并能提供130万/店的现金押金（根据店铺面积调整，其中100万为货品押金、30万为店铺装修押金。押金是可以返还的）。

算起来，我也算服装行业的一位老兵了，到今年（2018年）已有近22年的工龄。我觉得这完全算一个前无古人，估计也是后无来者的政策。不出意外，一时间，海澜之家公司的门槛几乎被踏破，全国各地手握重金及拥有“黄金地段、钻石店铺”的意向商们蜂拥而至，“哭着喊着”都要加盟。虽然要投入数百万（百万押金、店铺租金、其他开办费用）资金，但在上市公司担保及“稳赚不赔＋0库存”的许诺下，这简直就是零风险的赚钱机会。事实也是如此，早期的这群幸运者们都赚到了大钱，一位不愿透露真名的海澜之家的早期经销商说，他们赚到了很多钱。

链接：曾经有人给周建平算了一笔账，如果一年开500间店，周建平什么事都没干就会先收到6．5亿元（500店×130万/店）的现金。这还要做什么生意？这位算的没错，如果一般人一次能收到6．5亿元的现金，的确会想入非非，能否做出出格的事还真不好说，但是，他们都小看周建平了，周老板是要干大事的。

另外，在操作层面，海澜模式的重点是经销商无需参与市场经营。这对传统服装经销加盟模式也是一项重大创新，当然，对加盟商们更有吸引力。

这里面有三层重要含义。

第一层含义，是给经销商“稳赚不赔”的承诺。这样一个美好的承诺，如果没有切实可行的操作办法，根本无法实现。

要实现稳赚不赔，起码要解决“把生意做好”“让费用透明”“让经销商稳赚多少”三个问题。如果是基于信任（大部分品牌都是这么干的），肯定是干不成的，比如把“生意做好”的背后其实是生意能做多少。如果品牌商家控制不住生意，经销商随便做做手脚（像什么库存盘亏；原价售出低价录入系统甚至飞单，即销售不录入系统等），品牌商家就受不了。还涉及到底怎样才能把生意做得更好这个更大的命题。而要做到“费用透明”似乎更难，因特殊的商情，要做到所有经营支出的价格都公允、透明，不仅成本高，也很难操作。“让经销商稳赚多少”也很难，这涉及利益分配，多了品牌商家承受不了，少了经销商没有积极性。所以，很多看似美好的政策，在实际操作层面有时候是很难落地的。这就延伸出第二层含义。

第二层含义，让经销商无需参与经营。只要经销商不参与经营，前两个问题就迎刃而解。

不参与经营，自然就不用管能做多少生意，做手脚的机会也就没有了。不参与经营，当然也无需对经营成本负责，费用的发生与支出，由公司统一预算、结算与核算。但是，经销商不参与现场经营，海澜之家公司就要投入更多的财力与物力，而这恰恰彰显出周建平的经营智慧。

因为如果让经销商参与经营，实际生意未必能多做多少，管理漏洞反而百出，公司的管理成本必将大幅增加，与其这样，不如彻底断了（那个）念头。当然，仅有这样还不够，经销商不参与经营，他会感觉不够透明（事实上，每天的营业额经销商都非常清楚），认为自己会吃亏，必然会把关注的焦点放在赚多赚少及赚钱的含金量上。这就延伸出第三层含义。

第三层含义是画龙点睛，即经销商不用承担库存。

现实中，当下很多品牌的经销商生意做得很大（过亿销售规模），利润也很好，但就是没有多少现金利润，因为都赚到库存上去了。不用承担库存，意味着赚到的都是真金白银，无论赚多赚少都是实实在在的、没有任何水分的现金，这是经销商们最愿意接受的结果。

仔细回顾一下这三层含义其实很有意思，它们是层层递进、环环相扣的，因为这是完整的商业逻辑，只要把逻辑问题搞清楚了，所有的经营技巧自然就会浮现出来。

2014年之前，海澜之家与经销商的分成机制为“门店投资总成本回收＋另加100万净利润”（这是一个可设定、可计算的具体金额），再分解到每天（一个合作周期为3～5年），大致推导出约不超过30%的每日营业款，当天可分配给经销商。2014年之后，公司对新开门店和前期加盟到期后的续签门店调整了结算模式，以签约后每12个月为一个结算周期，在初始阶段提高加盟店的结算比例，以加快加盟店收回成本并降低经营风险。在加盟店实现合理利润，即到达盈利“拐点”后，降低加盟店结算比例，提高公司结算比例。调整结算模式后，公司进一步降低了加盟商经营风险，在保障加盟商获得合理回报的前提下，更能收获公司品牌高成长带来的的溢价。

链接：因涉及商业敏感内容，我并没有刻意了解海澜之家与经销商的核算分成比例，因为我觉得这并不重要，重要的是经营模式本身，具体的分成比例可以根据品牌所处的不同阶段酌情调整。

第三步，寻找供应商。

周老板旗下的上市公司凯诺科技本身就是一家优秀的供应商，周老板很容易就能找到一批优质供应商。

对这批供应商，通过输出管理的类自营模式，帮助它们提升在产品研发、生产计划及精细化管理等方面的技术能力，提高它们供应链的稳定性，从而保证产品品质的稳定。

与供应商的合作模式主要采取零售导向的赊购、联合开发、滞销商品退货及二次采购相结合的模式。商品以赊购为主（支付少量定金），货款逐月与供应商结算，减少海澜之家采购端的资金占用。另外，滞销商品可退货，不承担尾货风险，让海澜之家大大地减轻了经营包袱，毕竟把库存积压的风险分解到每一位供应商那里，比集中在海澜之家公司要强得多。为了强化与供应商的紧密合作关系，海澜之家通过“海一家”平台以更低的价格处理部分尾货，减轻供应商的资金压力和经营压力。

因为有上市公司担保，在产能过剩的大背景下，依托海澜之家平台，供应商不可能不配合（对供应商而言也无风险经营）。

很快，海澜之家招募到一大批优质的渠道资源，现在唯一要做的就是开足马力快马加鞭去生产。对生产商来讲，有稳定的（销售）规模比什么都重要，采购原材料有价格优势、维持（甚至扩大）生产有底气与信心，包括技术创新与产品研发投入，经销商都愿意做，因为这些投入只会把产品做得更好。产品做好了，销量就会上去，就能赚到更多的利润，从而形成良性循环。

当然，如果仅仅到这里，海澜模式还不足以形成，毕竟周老板看到的机会、想到的模式，别人也可以看到、也可以想到。最后，也是最重要的环节是，如何消除隔阂、建立信任。这对周老板而言很简单，因为周老板有一个99．9999%的人都不具备的条件——他有一家上市公司，即2000年就上市的凯诺科技（凯诺科技早在2000年就上市成功，那时整个A股的上市公司不足两千家，民营企业就更少了，这足以说明他是一位成功的商人，所以用了99．9999%）。

毫无疑问，由一家上市公司作信用背书，还有什么事做不成？海澜模式应运而生。

链接：我认为，真实的海澜模式，不具备任何可复制的条件与可能。表面上看，海澜模式是轻资产资源整合，属于轻风险商业模式。实际上，海澜模式是典型的高风险、高投入、高压力的“三高”商业模式（下文会有详解），海澜模式绝对不是简单地向经销商收取保证金后，提供工厂的剩余库存进行销售，更不是简单地让工厂提供产品，卖不完再退给工厂的“中介式撮合”模式。

如果没有上市公司担保，如果不承诺“稳赚不赔＋0库存”，海澜之家不可能找得到那么多的优质市场资源；如果没有上市公司担保，没有最优质的渠道资源，不承诺对剩余库存进行二次采购，海澜之家也不可能找得到那么多的优质供应商。可以想象，在海澜模式早期，供应商没有那么多时（意味着没有更多的产品供应），海澜之家要想找到更多的市场资源，只有自己给予市场补贴，仅这一点，绝大多数同行（指学习者）就做不到。

今天，有很多同行在研究海澜模式，甚至学习与借鉴海澜模式，其实毫无意义，因为当事企业根本不具备学习的任何（必要与充分）条件。