早在2008年财报中（上市后第一年），安踏就画了一个很有意思的竞争力模型，系统地从外部竞争环境和内部竞争优势两个维度对企业做了一次深度分析，令我印象最深的是内部竞争优势维度中的“产品差异化”“全国性分销网络”“充裕的现金”及“成本领先地位”这四个子维度里的内容，下面，我们逐一剖析一下。
关于“产品差异化”，安踏罗列了三项主要内容，分别是“多元化的产品线与组合”“具有制定国家标准的资格”“与设计师和研发机构紧密合作”。不知道你看明白了没有，安踏所说的产品差异化，并非是产品风格上的差异化，而是指产品竞争力的差异化，这之间可有“天大”的区别。不过，我始终认为大众化定位的品牌要做产品差异化是很难的，因为大众化产品并没有多高的竞争壁垒，你的畅销款是很容易被别人模仿的。更重要的是大众化市场上的消费者对（产品）个性化的要求远没有想象的那么高，如果一厢情愿地认着死理往前冲，你是不可能成为“安踏的”，否则安踏也就不是安踏了。
关于“全国性分销网络”也有三项内容，我认为安踏对分销网络（即渠道）的理解是深刻的，起码超越了那个时代。三项内容分别是：“对市场需求的快速反应”“广泛拓展我们的网络”及“有效的分销商管理”。老实说，在那个“兵荒马乱、渠道为王”的时代，安踏能提出对市场需求快速反应和有效的分销商管理，是非常不容易的。2008年的安踏销售额不过区区46．3亿元，这点业绩不仅比不上当时的李宁公司，更远不及江湖老大耐克、阿迪达斯，但是，在安踏公司董事局主席丁世忠看来，要广泛地扩张渠道网络，更要建立对市场需求的快速反应能力，并能对分销商进行有效的管理，前一种能力实质是指企业要建立高效的供应链体系，渠道资源是供应链体系的一部分，后一种能力是指企业要建立对市场分销管理的能力（是从批发经销向零售管理转变），可见安踏当时的深谋远虑。
在“充裕的现金”中有两项内容，说明当时的安踏是高度自信的。这两项内容分别是：“资金充裕以应付未来业务发展”和“无银行和其他借款”。过去，我和很多人一样，总以为安踏和其他那些快速发展的企业一样，都是高负债经营，因为通常企业要快速发展，对资金的需求很大，单纯依靠自身利润的积累是不够的，几乎都要依靠银行融资或股权融资来支持企业的发展。但在我仔细研究了安踏后，发现情况并不是这样。
安踏是个“有趣的”特例，大家以为的那个可能会以透支未来而快速发展的安踏，其实是一家非常稳健的公司，安踏做到了稳快兼顾。当今世界那些竞争力超强的大型公司都有这个共同特性，即都是低负债经营（有的也是经营性负债），且这些公司都拥有大量的自有现金储备（像苹果公司、谷歌公司、微软公司、伯克希尔·哈撒韦公司等），而那些盲目追求速度举债扩张的虚胖型公司，大都昙花一现般地坠落了。
最后，也最为重要和关键的是“成本领先地位”中的三项内容，分别是“享有规模效益”“高效率的供应链管理”和“提供物超所值的产品”。前两项是对前面内容的补充和延伸，最关键的是最后一项“提供物超所值的产品”。从2008年（财报中）提出要做大众化产品开始，在经历了“渠道为王阶段”（2007—2011年）、“行业下行调整阶段”（2012—2013年）、“再次跨越发展阶段”三个阶段（2014年—现在）后，直至登顶成为中国最大的体育用品公司，安踏始终是清醒的，即要做物超所值的大众化产品。
俗话说，知易行难，在刚刚过去的十年里，中国市场上的诱惑太多了，尤其对安踏这类优质的企业更是如此。这期间，很多完成原始资本积累及初期市场建设的企业，开始把“眼睛”放在他们以为的高价就是高端品牌的目标上，做起了所谓的品牌提升或品牌转型（包括多元化扩张）。我觉得，中国企业要做真正高端（品牌）产品的路还很漫长，这并不是所谓的灭自己威风长别人志气，我们拿安踏和耐克做对比来看看坚持初心有多么重要。
今天，耐克在美国消费者心中的地位，用中国人的话讲，就是美国的全民品牌。创建于20世纪70年代初的耐克，在创始人菲尔·奈特先生的眼里，一直是以能做出一双好鞋为目标。围绕这个目标，今天的耐克不仅成为美国的主流文化符号，也成为一家年销售额高达300多亿美金的大众化定位的全球性科技公司。(www.xing528.com)
2016年一本叫《鞋狗》的书在中国的中产阶层非常流行，流行的原因是这本书所讲述的耐克公司创始人的创业拼搏故事颇具励志意义（是作者自述书）。书中讲到，耐克的成功本身就是一个逆袭的传奇，菲尔·奈特先生用他对体育疯狂的热爱为根源，以能做出一双好鞋为己任，长期坚守此目标，由此，他做出了一双双更适合奔跑、更适合射门、更适合投篮、更适合挥拍、更适合达阵的运动鞋，他在用“奔跑”改变着世界。
在创建早期，耐克几乎经历了一切所谓的磨难，每一次都能成功“化险为夷”并非出于运气，而是源于菲尔·奈特先生的坚持与永不放弃。耐克的产品并非高高在上，在美国市场上，耐克鞋是每一个普通消费者都能消费得起的产品，同时，耐克鞋也是很多专业运动领域顶级运动员们的最爱（并非广告与赞助），这源自耐克对自己的定位，用科技精神去做大家都能穿得起的好鞋。耐克会推出一些所谓的高端款，但这些款式在耐克产品组合中的占比几乎可以忽略不计，耐克需要的是全球竞争力。
在中国市场，很多品牌都会犯“忘记过去”的错误，像李宁曾经拥有的机会远比安踏强，当李宁忽略了对商业本质的坚守，在问题早已缠身时却梦想着要做更高定位的品牌时，坍塌就很难避免了。这样的例子并不少见，当它们冲进北上广市场寻求与国际一线、高端、中端及大众化定位的品牌们比肩竞争时，早已输得一塌糊涂。
安踏坚守的路也很难，不过从更大的格局看，安踏的选择是正确的。从公司层面讲，安踏旗下的品牌（以FILA为代表）早已占领了北上广等一线市场，今天欲收购的亚玛芬体育，在国际一线市场很有江湖地位，一旦收购成功，安踏公司将一步踏入国际高端市场。就安踏品牌而言，则始终坚持物超所值的大众化定位，因为中国的市场太大了，安踏品牌还有非常广阔的空间。
链接：在网上能看到一些媒体或机构对安踏广告营销能力的评价，认为安踏的广告营销能力不如耐克、阿迪达斯，这话有一定的道理，但不完全对。耐克、阿迪达斯面对的是全球市场，它们要做的是一线市场上的大众消费人群，它们的广告营销表现可以更酷、更炫，而安踏是在做中国二三线市场的大众消费人群，安踏需要的是针对这类市场上的消费者做广告营销表现。
在安踏的2018年中报中，安踏提出的使命是（摘自年报，下同）“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”。五条核心价值观分别是：“消费者导向、专注务实、超越创新、尊重包容、诚信感恩。”企业的愿景是：“成为受人尊敬的世界级多品牌体育用品集团。”
从公司使命，到公司核心价值观，再到公司愿景，统称起来就是公司定位，从对人的尊重到对产品及市场的理解，最终实现对消费者需求的精准把握，安踏成功地实现了从优秀到卓越的跨越，这一切，由丁世忠和他团队的超强执行力实现。
我们期待安踏越来越好。
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