家族化管理的演变：探析家族控制的崛起

福建晋江地区（泛指泉州、厦门地区）的鞋服类上市公司，家族企业居多，像七匹狼、九牧王、利郎、特步、361、贵人鸟等都是家族企业，这中间最具代表性、也最有特点的当然是安踏。

作为同一时期成立的企业，今天，安踏一年的净利润远超其他几家的利润总和，如果从企业竞争力的角度对比，安踏远远地把这几位“同乡”甩到了身后（当然，同为家族企业的七匹狼、九牧王、利郎和特步也都不错，毕竟都做成了上市公司）。

一直以来，在中国企业的职业化发展上，人们对家族企业都存在一定的偏见，这里面很重要的一个原因是把家族化和家族控制这两个概念搞混淆了。家族化最典型的特征是老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产、小舅子管采购，一家企业完全由家族成员进行管理，外部职业经理人很难进入企业的核心层。而家族控制是指公司由家族成员共同（持股）控制，由家族成员和职业经理人共同负责经营管理，像李嘉诚、郭台铭等华人大企业都是这样的，美国很多世界500强的大公司也都是由家族成员共同持股控制，然后由家族成员和职业经理人共同负责经营管理（美国很多大公司实行所有权和经营权完全分离的企业治理模式，和中国企业有很大的差别）。

有时候很难区别一家家族企业到底是家族化管理还是非家族化管理，可以区分的只能是看最终结果，如果能做成有竞争力的大企业，一般可以理解成这家家族企业是非纯粹家族化管理的企业（到目前为止，全世界还没有一家纯粹由家族成员控制并管理的世界级大企业）。不过，随着社会的进步，今天大家对待家族企业的“态度”有了很大改变，包括像安踏这些优秀企业在内的很多家族企业越来越不忌讳说自己是不是家族企业了，因为结果能充分说明问题。

安踏从（早期）家族化管理，发展到当今成为一家由家族成员控制的大型现代企业，有些堪称教科书般的认知升级值得所有类似的企业学习与借鉴。

大部分企业在创业之初，都存在缺钱、缺人、缺市场的窘境，在这个阶段是很难找到所谓“高手”的。通常，这个阶段的合伙人和管理层最好的来源就是家族成员（或由同学、熟人组成的“类家族企业”。像中国最大的互联网公司腾讯在创业时就是由一群同学、熟人合伙创建的）。家族成员最大的优势是稳定性高、承挫性强、黏合性紧，这是血缘关系所带来的天然优势。

和所有职业经理人一样，家族成员也存在成长性问题，如果家族成员在企业的发展过程中不能有效地自我成长，其破坏性也是巨大的，这个过程中，最关键的因素就是看家族成员中领头人的事业格局与高度了。事实上，很多早期纯粹家族化管理的企业都发展得很好，有的甚至能发展成（那个阶段的）细分领域的龙头企业。当然，如果仅仅止步于此是远远不够的，企业不同于个人，个人财富积累到一定的程度，如果资产配置较为合理，不仅可以衣食无忧，甚至还能安全传承，而企业则完全不同，企业是一个经济体，每天都要产生固定的费用，经营的产品需要固定的成本（也是费用），如果不能做到有效地经营，这些固定的支出将会把企业压垮。因此，企业无时无刻都要思考如何发展、如何实现跨越。

安踏在早期和所有的家族企业一样，也是实行家族化管理的。

这个过程中，丁世忠一直都在思考，企业要想做大、要有竞争力，必须引进外部更高层次的各类专业人才，他的用人观一直都是“唯才是举”“用人唯贤”“举才不避亲”的原则。所以，哪怕在家族化管理的早期，安踏也招到了一大批优秀的外部经理人。

2007年安踏上市后，丁世忠要建立现代化管理体系的紧迫感更强了，安踏要想参与更高层次的竞争（指在中国市场和国际公司之间的竞争及安踏公司本身的国际化发展），必须快速建立一支具备高层次竞争力的团队。(www.xing528.com)

幸运的是，丁世忠很“厉害”，丁世忠的家族成员更“厉害”。在安踏上市后，经丁世忠沟通，安踏公司两位重要的合伙人丁世家（哥哥）、王文默（表哥）甘愿退居二线，把他们原来直接负责的岗位让给了外部职业经理人，当时丁世忠给出的理由“简单粗暴”——他们年龄大了，跟不上形势了，跟不上企业的发展了（丁世忠在接受媒体采访时如是说）。

很有意思的是，那个阶段在中国有两家非常著名的企业也经历了这样类似的事，一家是中国最大的电商平台阿里巴巴，一家是中国最大的（乃至在世界最有影响力的）科技公司华为。阿里巴巴的马云承认自己犯过一个“最严重”的错误就是让公司的创业元老（非家族成员，但都是公司的股东、马云早期的追随者）在公司内“下课”到社会大学去上课，把位置让出给外聘的职业经理人。华为在企业的高速发展阶段，搞过内部全员（主要针对市场体系）集体下岗挪位置的事，美其名曰要把机会让给更合适的人。

和安踏一样，幸运的是，阿里巴巴和华为集团里那些曾被短暂“淘汰”的人并没有离开企业，经过一段无谓试错后，那些曾经被认为“不行的人”最终又都重新出现在更重要、更关键的岗位上，并由他们带领企业走向新的巅峰。但大部分企业可能就没有这么幸运了，在一系列无端无谓的折腾后，一大批对企业了解、忠诚度很高的管理层以优化、调整的名义被“淘汰”，多数有思想、有能力的年轻人被迫离开公司。从现实看，但凡出现过这种结局的企业无一例外地都陷入了危机、陷入了发展的困境，甚至有些曾经非常不错的企业已经退出了历史舞台，令人唏嘘。

很快，安踏那个盲目试错的阶段也过去了，丁世忠更为成熟，原先退居二线的哥哥和表哥又重新走到了台前，他们也在成长，共同为企业的发展肩负起重要责任。

像华为、阿里巴巴这些优秀的企业虽然不是纯粹的家族企业，但我相信这两家公司的高管团队和任正非、马云之间的关系远非普通的合作雇佣关系，数十年的合作早已建立起类似家族成员间的黏性，大家有着共同的愿景，价值观一致、理念相同，在实际工作中保持着极强的战斗力，带领团队攀登更高的山峰。

安踏本身就是由家族成员控制的企业，团队成员凝聚力强、协同力强、执行力更强，我相信包括安踏、华为、阿里巴巴在内的一大批建立起这种稳定合作理念的企业，会有更广阔的发展空间。从另一个层面上讲，企业间比拼的远不是营销、产品、流程、管理体系、ERP等技术，而是应用这些技术的人的能力。

企业获得技术需要的是时间和资本，而企业获得人尤其是对企业发展有用的人需要的是企业家的远见卓识。

链接：直到今天，国内很多企业在用人问题上仍有一个严重的认知误区——“强化流程淡化人”，指企业要通过建立一套所谓的现代企业管理体系来“替代”人的作用，渴望有了这样一套体系后，就不用担心换人了。问题是，再好的现代管理体系，都需要人来运营，制度永远不可能取代人，而人却可以驾驭制度。