企业核心竞争力：从老板能力谈起

北京大学网红教授陈春花在2018中国企业竞争力年会上说，检验企业的可持续发展，主要看三个层面：效率与价值层面、推动进步与承担责任。陈春花教授还提出了一家优秀企业的8个特质，分别是成长性、创新性、领导层、全球化能力、治理结构、产品及技术、价值链、环境匹配力都要强。

陈教授从理论层面系统地指出如何构建企业的核心竞争力，结合我的思考与安踏公司的实例，我觉得企业核心竞争力的本质就是经营团队整体正确做事的能力，这中间最重要或者说第一重要的，一定是领头人即老板的做事能力了。老板的做事能力，不仅指老板亲自落实一件事的能力，还包含老板拍板决策的能力。

安踏老板丁世忠的身上有太多的传奇“故事”，尤其在企业发展处在重要的战略拐点时期，丁世忠总能做出精准的判断与高效的决策，这些决策就像在一列高速行驶的动车上又加持了一台大功率发动机，促使安踏以更快的速度奔跑。很多媒体喜欢把一家企业的成功归属于企业创始人做对了几件大事（比如大手笔的营销行为），那样很有传奇色彩，但这些报道或真或假，并不深入，对真正想研究与学习的同行其实并无价值。下面，我通过对几件具体事件及事件的背后逻辑进行剖析，来深度认识这位拥有无与伦比能力的老板，看看他的方式能对大家有什么启发。

1.战略并购的能力

第一件事，说说丁世忠先生在战略并购方面的决策能力。

2018年10月11日，安踏公司在港交所正式发布公告，称将领衔一批金主共同出资收购Amer Sports（简称亚玛芬体育）。

亚玛芬体育是一家成立于1950年，总部位于北欧芬兰的大型高端专业体育及户外用品集团，旗下拥有包括顶级户外品牌“始祖鸟”在内的十几个专业体育用品、户外用品品牌，2017财年亚玛芬体育实现销售26．8亿欧元。

根据安踏公司后续披露的几则细则公告，此次收购涉及的资金总量将高达46亿欧元，约360亿人民币（按公布时汇率计算），这笔巨额交易对年营收仅166．9亿元（2017年）的安踏而言，需要的不仅是勇气、魄力，还有胆略。不同于以往的品牌收购都是由安踏独自出资完成（如从百丽公司买下FILA等），这次安踏很慎重，安踏联合了方源资本、Anamered Investments及腾讯共同组成投资财团（将通过新成立的Mascot Bidco Oy公司）完成收购，预计安踏将持有57．85%的股权（此数据为资深消息人士及财经媒体透露的，未经考证），成为新公司的第一大股东，收购成功后，安踏也将成为亚玛芬体育的第一大股东。

客观地讲，安踏的这次收购，外界并非都是叫好声，甚至在12月7日收购要约明细公布后，某投资银行还专门调低了安踏公司的未来股价预期，主要原因是担心安踏能否顺利地“消化”亚玛芬体育这头巨象。

如果纯粹从现金流的角度看，这次收购的确是大手笔，截至2018年6月底，安踏公司自由现金流净额为90．2亿元，而完成这次收购安踏需要承担近210亿元（根据财经媒体披露的股权占比推算出），远远地超出了安踏的支付能力。当然，安踏是上市公司，可以用股权进行各种形式的有息融资，包括发行更多的股票。我觉得，钱（资金）的问题肯定不是丁世忠首要考量的问题，我的思考是，他凭什么有把握能做成这件事？

遗憾的是，除安踏公司的官方公告外，目前丁世忠还没有接受任何专访就此事进行进一步说明。

虽然A股不乏各类投资收购、资产重组的现象，以我的看法，真正有眼光、有魄力且有可能有能力做成的（以收购成功为前提），非这件莫属。

在剖析安踏的这次重大收购事件为什么能成功前，我先简单说一段真实故事，故事主角是韩国的三星公司。今天，韩国三星集团是世界级著名的大型跨国公司，其业务范围涉及电子、金融、机械、化学等众多领域，在韩国国民经济中占据着重要的地位，对韩国三星集团相关资讯感兴趣的读者朋友可以上网查询了解。

我要讲的故事发生在十多年前，在一次某地方政府与企业共同举办的针对地方优秀企业高级经理人的研修班上，受邀讲课的郎咸平教授讲了一堂“企业的自主创新战略”课（因时间较久，记得大概是这个名字），当时郎咸平是香港中文大学教授，是那个时代最大的头部网红级知名教授兼经济学家。课程的具体内容我已经记不起来，不过他说的一个例子我到现在还记忆犹新（这是一个真实例子，后来我到韩国出差时，还专门询问过三星公司的高管，证实确有其事）。

当时郎教授说，经过他的研究，发现真正引导世界潮流的新兴企业中，最成功的IT公司是韩国的三星电子（三星集团的子公司。把三星电子公司定义为IT公司未必精确，仅供参考，且那时的苹果公司还没有现在这么牛，中国的华为公司也没有现在这么厉害）。三星电子最成功的早期战略是——用买技术取代阶段零研发，走仿制之路。这个战略的制定者和践行者是当时三星电子的董事长李健熙。

在20世纪80年代末期，日本和韩国都在进行科技行业的产业升级，一般的公司都热衷于从阶段零开始做研发，但三星不做阶段零的研发（所谓阶段零是指企业自身没有任何技术与专业基础，从零开始做）。日本企业全部搞阶段零的研发，所以在研发上的经费投入就非常多，像索尼公司在阶段零的研发投入竟占整个研发投入的62%。李健熙先生说：“花7亿韩元能买到的技术，要是在阶段零研发就得花20亿韩元，还要耗费两三年的时间，太麻烦了，还担风险，不如把对方的技术买过来……”。

郎教授的这番话哪怕搁到今天，也不能说有什么问题，最多只能说是各有优劣，要视具体企业、不同阶段及社会环境而定。

回到鞋服及零售行业，中国企业太喜欢所谓原创了，喜欢按照自己过去的成功经历去原创一个自以为会成功甚至能做大的品牌。事实当然远非想象的那么美好，绝大部分已经成功的企业再原创一个新品牌基本是以失败而告终，极少数还存在的也几乎没有什么影响力，更谈不上有什么多大的前途。

以安踏今天的条件，再原创一个或多个品牌，要比绝大多数中国企业容易得多（无论是资本优势还是管理优势），但是，安踏并没有这样做（不包括童装等）。安踏不去随意原创一个新品牌，非常像李健熙先生所说的“不要去做阶段零的研发”，做品牌不是简单地去开几家店，更不是去随意注册一个商标，再做一盘货就行的。做品牌需要可持续发展体系，这套体系需要经过长期积累才有可能形成。

今天，安踏的企业战略非常清晰，即“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，安踏旗下已拥有主攻滑雪、综训和跑步的高端体育用品品牌迪桑特（DESCENTE）、运动时尚品牌斐乐（FILA）、儿童运动时尚品牌斐乐儿童（FILA KIDS）、儿童时尚用品小笑牛（Kingkow）、户外体育用品品牌可隆（Kolon Sport）、健步鞋斯潘（Sprandi）、安踏、安踏儿童及休闲篮球体育用品品牌NBA等一众定位不同的一揽子品牌。除安踏品牌及安踏儿童品牌外，几乎都是收购而来，且都发展得不错。

除主品牌安踏外，这里面最主要也最关键的品牌是FILA。

FILA是1911年创建于意大利的时尚运动服饰类品牌，2005年被百丽集团收购后进入中国市场，到2008年时FILA在国内有50家左右的专卖店，年亏损高达3 900万元。

2009年FILA被安踏（从百丽集团）收购后，正好经历了中国体育运动行业的调整期，面临的发展局面并不是很好，面对外界及公司内部的不同声音，丁世忠看得非常清楚，安踏要真正做成一家有国际影响力的大公司，品牌收购这条路是一定要走且一定要走成功的。由此，他亲自定调FILA品牌的发展规划——FILA要遵循自身原有的时尚基因，把品牌定位做到位，注重产品品质与品牌形象，在控制好发展节奏的基础上稳扎稳打，集团公司要加大资金预算与投入，除学习安踏本部的运营效率外其他一切保持独立发展。这样，在行业调整期一结束，从2014年开始，不仅FILA品牌有了良好的发展，还成了安踏公司的业绩驱动器。

虽然安踏公司没有具体披露FILA的销售数据，但2017年FILA在中国市场拥有1 086家专卖店，已经发展成为安踏公司的第二大品牌。安踏公司计划在2018年把FILA的渠道发展目标设定为1 300～1 400家，FILA已成中国本土最成功、最大且定位（最）高端的大众时尚运动品牌，根据FILA的产品价格定位及其渠道质量，今天FILA的市场规模保守估计不会少于50亿元。

链接：据我了解，就现阶段来讲，无论是原创的第二品牌还是被收购的境外品牌，做得最成功的仅有三家企业，分别是安踏（的FILA）、中国动向（的KAPPA）及森马（的巴拉巴拉），这三家公司之所以能把第二品牌或被收购的品牌做好，是因为有几个共同特征，比如企业的决策者要有耐心、遵循事物本身的客观规律、保持相对的独立性等。

以安踏举例，在FILA被收购后，丁世忠作为老板很清楚要想快速地使FILA做大并能盈利是不太现实的，毕竟FILA在百丽手里做了三年都没有做好。FILA作为一个拥有意大利时尚基因的品牌，在中国市场能否做好的前提并不是快速地发展渠道，而是要理解中国消费者，只要能设计、生产出受中国消费者欢迎的产品，保持高效的运营服务能力，做大规模是水到渠成的事。

FILA被安踏收购后的前三年发展并不是很理想，丁世忠考虑得很清楚，哪怕是在过去，花三年时间去原创一个新品牌也是不可能成功的，更何况在当今竞争更为激励的市场环境下。他认为只要遵循品牌、企业的客观规律，做不成是不应该的，肯定是哪些方面没有想到或者没有做好。老板有此务实的心态，哪有做不成的道理。

再回到这次收购亚玛芬体育这个项目上。

在安踏发布2018年三季报后，丁世忠以安踏体育主席兼CEO的身份表示：安踏正在着力“走向世界”，向世界输出安踏的品牌文化，是安踏体育积极实践战略布局全球化的重要一步。

安踏的国际布局，我认为一定是通过收购兼并全球性的公司来完成品牌国际化（起码第一个阶段是这样）。同时继续聚焦运动装备产业，以多品牌战略满足不断细分的消费者需求和使用场景。

这次安踏领衔收购的亚玛芬体育，成功地经营着众多国际知名的体育用品和设备品牌，并在品牌管理、分销渠道多样化、产品研发、产品质量及财务表现方面都有着自己的优势，在这些方面如果去做所谓的“阶段零研发”几乎没有任何成功的可能，包括把安踏品牌直接（以开店的方式）输出去都未必是最优的方案，起码所需的时间成本就是巨大的。亚玛芬体育的多元化品牌组合与安踏集团的多品牌战略不谋而合，相信这才是丁世忠所看到的并愿意去做的。

对被收购品牌文化与理念的整合一定是艰难的，但在安踏及丁世忠务实、求真的经营理念下，相信再难也是一定要走下去的，况且对安踏而言，可能未必真的会很难。在本书完稿时，这项收购才刚刚开始，安踏的国际化之路也刚刚开始，值得高兴的是，中国鞋服企业的真正国际化之路终于开启了，我们先祝愿安踏成功。

2.正确决策的能力

第二件事，说说丁世忠的“独特”做事方法。(www.xing528.com)

今天，安踏已是中国最大的体育运动品牌集团，丁世忠做的每一件事都是大事，都是大手笔，做好这些（大）事更需要企业实力，所以说，今天的安踏或丁世忠在做什么，对同行的参考价值不是很大。

过去，丁世忠做出过无数个令人赞叹的要事与大事，但最值得一说的还是他第一次做出的那个重大商业决策所需要的远见、胆略与魄力，因为在那个时代、那个时点、那个阶段，如果那次决策没有成功，今天就没有安踏了。

1999年，已经做了8年贴牌加工兼批发生意的丁世忠刚满29岁，一直身处市场一线的丁世忠敏锐地发现当时中国大消费市场扩容的时代正在快速开启（国家为刺激宏观经济，推出了像住房按揭、西部大开发、鼓励出口外贸等多项有着长远意义的重大决策），他觉得不能安于现状只做生产加工生意，要做更有意义的大事（那个时代的丁世忠还没有要做世界品牌的梦想）。

从1991年父子三人（丁和木、丁世家、丁世忠）共同创建安踏开始，加工生意一直做得不错，钱也有得赚，从过过小日子的角度，已经很好了。当时，丁氏父子的生意在晋江做得小有名气，尤其是丁世忠虽然年纪最轻却很有思想，坊间传闻，年轻的丁世忠多次和朋友们聊天说起要做自己品牌的梦想，估计他的那些小伙伴们当时觉得这位“孩子王”有点作，好好的没有风险的贴牌生产生意不做，要做什么品牌，到时赚到的是钱还是库存就说不清了。

丁世忠可不是随便说说的，丁世忠说服了父亲和兄长，他要请一位体育明星来做品牌代言人。据说当时家庭会议的预算是尽量不要超过100万元（接近当年净利润的一半），如果这笔钱花出去没有效果，就当交个学费，然后继续老老实实地“回家”做贴牌加工生意。

丁世忠很有眼光，他寻找的第一位品牌形象代言人是孔令辉，孔令辉是那个年代乒乓球界的世界级巨星。这里有一个重要细节，在传统体育领域，我国的乒乓球项目有非常强的竞技能力，在普通老百姓的生活中也有很大的影响力，那时打乒乓球的人远比现在跑步和打篮球的人多，这或许是丁世忠当时选择孔令辉作为品牌形象代言人的主要原因。

有意思的是，当丁世忠以80万元/三年的代言费签下孔令辉时（当时行情是国内影视明星、体育明星的代言费低于港台娱乐明星，这个价格在当时并不是很高），整个家族成员都松了一口气，因为费用控制在总预算之内。很快，丁世忠更忙了，在丁世忠看来，签约孔令辉仅是开始，要想把孔令辉的明星效应发挥到位，广告与推广一定少不了，否则签约将毫无意义，80万元的代言费也就白花了。

20世纪末至21世纪初，央视是中国最优质的广告资源平台，如果能在央视做广告，品牌就能做得起来，当然代价肯定不菲。丁世忠的预算是300多万元，这对当时的安踏而言，无疑是一笔巨大开销（并不是网上传闻的天文数字，那时安踏一年能做几千万的生意，300万元对丁氏父子而言并不是什么大钱，只是花这笔巨款去做效果难测的广告，而不是去建厂房买设备，当时其他的家族成员是很难接受的）。丁世忠的说法很简单，80万元已经花了，如果没有这300多万元（的广告费），真的就打水漂了。

从结果看，丁世忠是幸运的，在安踏邀请孔令辉代言的第二年，即2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男单冠军，当孔令辉身着安踏运动服亲吻国旗的画面定格在千家万户的电视上时，安踏一举成名。

有意思的是，孔令辉在2000年夺得悉尼奥运会男单冠军后状态开始下滑（于2006年退役），安踏却迈入了品牌的快速发展通道。

就像当今社会大家都在谈互联网＋一样，那个年代做品牌签约明星就是“明星＋”，制造业、零售业、服务业，甚至金融业这些传统行业，与互联网的关系本质上都是“本业＋互联网”，互联网只是技术赋能，那个年代品牌签约明星的本质就是“品牌＋明星”。也就是说，签约明星是品牌获得了一项“技术”赋能，这项“技术”赋能能否发挥出更大的效益，关键还是要看企业本身。

试想一下，如果当初丁世忠没有花300万元去做广告，孔令辉夺冠对安踏品牌的传播（效果）将微乎其微。今天，签约明星代言人后再投入一定预算的广告推广似乎成了标配型的品牌运作策略，但在2000年前后绝对是大胆创新，当时包括晋江本地品牌在内的很多国内鞋服类品牌，都热衷于签约明星作代言人，但在品牌推广和广告投放上却极为保守（甚至吝啬），最终没有效果也就不奇怪了。

在安踏，除了签约孔令辉及大量的广告投放外，事情还远没有结束，因为资源再好如果不懂得运营，尤其是高效的运营，乘数效应也是发挥不出来的。

在丁世忠眼里，他要把所有的附加价值都发挥到极致。那个年代的丁世忠号称拼命三郎，签约孔令辉后，从确定品牌定位（宣传角度），到广告创意、广告拍摄、媒介投放，再到营销层面的招商政策、产品计划、店铺形象、管理服务等，丁世忠都是亲自参与并督促完成，而这些又恰恰是很多企业老板不愿意做或不屑于做的，丁世忠在打造品牌的同时，也打造了一只有超强战斗力的品牌运营队伍，安踏高效的运营基因从此打下夯实的基础。

其实，类似的事还有很多。在不同的阶段需要不同的资源来助推企业发展，帮助企业跨入更高的发展领域。丁世忠很清楚连锁经营也好，零售管理也罢，终究脱离不了规模经济与效率经济，否则企业的竞争力会非常脆弱，竞争的门槛也会很低。所以，企业的可持续发展一定是建立在规模经济与效率经济之上，才能建立起自己的核心竞争力体系。

2008年奥运会之前，安踏的发展很快，绝对是中国体育用品行业增长质量最高的公司，但整体规模还不是很大。这时，要想做得更大就需要借助新的“外力”来助推企业，使企业获得新的加速推进剂，得到更快的发展。自然，丁世忠把目标转到更高资源层次的获取上。

2008年奥运会结束后，阿迪达斯与中国奥委会的独家赞助商合约将在2009年结束，中国奥委会将会选择新的独家赞助商，随着中国体育市场的井喷式发展，除原阿迪达斯外，李宁、耐克及包括安踏在内的晋江系运动类品牌都希望能获得这次机会。丁世忠决定要拿下这一千载难逢的机会，据传，在家族成员的内部董事会上，面对家族成员的质疑，丁世忠说了一句话：“还有没有比这个更好的资源？如果没有，就一定要做。”

丁世忠说的这个“要做”大家都懂得，他是要做成的意思，是“不惜代价”要做成的意思。

事实也是如此，2009年年中，安踏如愿签约中国奥委会，坊间传闻安踏的赞助费数倍于对手（安踏没有披露具体金额，市场预测约在5．5～6亿元间，当年联想集团是2008奥运会TOP级赞助商，联想的赞助费是6 500万美元。2008年度安踏的销售额是46．2亿元、净利润是4．4亿元）。安踏敢用超过当年净利润的资金去赞助中国奥委会，拿下中国奥委会的独家赞助商资格，不得不说是背水一战（从企业出价的底气看，安踏秒杀所有的对手）。但丁世忠是有底的，安踏自2004年计划上市以来，从2005年开始实现了连续三年业绩翻番的发展。至2007年上市时，销售规模已达29．8亿元，2008年的奥运年进一步增长55%，至46．2亿元，到2009年时增长率略有下滑（增长29．2%）。虽然增长率有所放缓，但安踏打造的高效经营体系完全有能力做更大的事业（据说，丁世忠是一个学习意识超强的人，他曾亲自登门向当时国内最大的鞋业零售公司百丽的老板请教过如何做零售，也曾约过李宁欲讨教何谓体育精神。丁世忠学习与请教过的人还包括达芙妮的老板、原阿迪达斯大中华区总裁等），安踏需要新的助推剂才能实现这一切。

2009年拿下中国奥委会独家赞助商（当年还从百丽集团手里把FILA品牌买了下来）后，安踏开启了新的增长，2010年增长26%，2011年增长20%。

从2012年开始，因整个行业都受到宏观经济欠佳的冲击，加上企业自身的问题，安踏也陷入了长达两年的调整期。在中国体育用品市场，2012—2013年间的调整非常残酷，除耐克、阿迪达斯及安踏三家企业外，其他包括李宁、百丽等一众大大小小的鞋类企业都陷入了严重的麻烦，要么萎缩停滞不前，要么到现在为止都没有缓过劲来，最夸张的是作为中国曾经最大的零售企业的百丽集团居然从港股退市后被股东们出售了（卖给了私募基金财团。百丽曾被誉为“一代鞋王”，百丽集团曾是中国最大的品牌零售公司）。作为唯一一家能脱颖而出的中国本土企业，安踏的成功一点都不意外。

在别人眼里“危险”的行业调整在丁世忠的眼里却充满着“机会”。丁世忠很清楚，自己的企业还有很大的空间，最好的外部资源（指赞助中国奥委会）已经找到，现在机会来了，正好借这次行业调整的机会，可以再进一步历练好自己的内功，这样，在行业调整结束后，企业必将会上升到一个新的台阶。这就延伸到我们要说的丁世忠所做的第三件事。

3.战术落地的能力

第三件事，说说丁世忠先生“转危为机”的能力。

一直以来，安踏的产品品质与研发能力都强过对手，这取决于安踏的市场化基因与效率优势（指2012年前）。直到2012年行业危机来临，安踏的经营模式本质上还是品牌批发（也是行业现状，用丁世忠的话就是“货出仓库就完成了销售，其实货只是从公司总仓移库到经销商的仓库里”），而非真正意义上的品牌零售。也就是说，安踏生意的“好与坏”并非牢不可控，受公司管理驱动的因素太少，对新时代消费者更注重性价比＋体验式的购买需求的了解是远远不够的。

从2012年开始，丁世忠开始把主要精力放在了市场上，他觉得公司无论做什么都不能脱离市场，这也是他和其他竞争品牌老板之间的最大差异。

在行业调整的2年时间里，大部分竞争品牌的老板要么收缩战线控制发展，要么裁撤编制缩小规模，而丁世忠选择了一种主动出击的方式——重启变革。他要借这次难得一遇的机会把安踏彻底打造成一家零售管理型公司。

据安踏的经销商回忆，丁世忠非常敬业，他分批带领公司中高层干部几乎把全国主要地县级市场跑了个遍，以深度市场调研的方式（2年间大约走了近几百个大小城市），在每个省召开区域市场座谈会，谈他的梦想及变革计划。

变革方案在考察还没结束时就制定好了：

首先，调整订货方式，改由经销商订总量再分配为直接单店订货，尊重市场一线的真实需求（公司也不再强制压货）；其次，对渠道结构进行改革，设立各类折扣店（奥莱店、工厂店）处理历年滞销库存；再次，为鼓励经销商做大，公司降低经销商的进货折扣并对历年库存进行财务补贴，提升经销商的盈利空间；最后，对安踏全系统所有门店推行ERP联网，公司总部成立商品管理中心，用IT技术及算法优化与管理全系统的商品销售状况，包括启动新的品牌推广战略，等等。

同时，丁世忠在公司内部大力推行效率变革，像会议必须要有决议、具体问题必须限时解决、内部汇报不得超过5页PPT、出差选择“最早或最晚时刻”、汇报工作要数据优先、一切工作产品优先、执行工作要做加法等，包括建立学习型组织、销售PK小组、数据诊断决策小组、消费者商情研究中心、安踏商学院等。他还要求公司管理团队与时俱进，积极拥抱互联网、大数据、新零售等技术与思想，要建立国际化思维，把安踏做成一家靠技术、创新与效率驱动的新型品牌零售公司。

从这个层面上讲，我很看好安踏，包括这次安踏领衔出资收购亚玛芬体育。也许，在成长的路上，安踏还会经历不同的挑战，相信务实且卓有远见的安踏在丁世忠的带领下，一定能走向新的未来。

如果要对安踏提一点建议，我的建议是：建议安踏在产品研发体系与供应链运营体系的建设上再往深一步思考，再多投一点精力与预算，那样，安踏的未来将更有竞争力。