企业运作效率的三大指标：存货、应收账款和应付账款周转天数

无论执行力有多强，如果不能给企业经营带来收益，再强的执行力都是伪命题。

关于企业效益，通常看净利润指标，因为净利润反映的是企业经营的最终成果。但是，决定与影响企业净利润指标的因素有很多，这些因素最终都将体现在企业资本（金）的运行效率上。企业资本（金）的运行效率由三项效率指标构成，即平均存货周转天数、平均应收账款周转天数及平均应付账款周转天数。

1.指标的公式与含义

首先，要搞清楚这三项效率指标的计算方式及正确含义。

平均存货周转天数的计算公式是：存货周转天数＝360天/平均周转次数，其中，平均周转次数＝主营业务成本/平均存货余额，平均存货余额＝（期初库存＋期末库存）/2。根据计算公式理解，存货周转天数越少，说明存货变现的速度越快，货品的运行效率就越高。

平均应收账款周转天数的计算公式是：应收账款周转天数＝平均应收账款余额除以销售收入×360天，也可以换算为平均应收账款余额除以平均日销售额。平均应收账款天数越短，说明企业的流动资金使用效率越高。商业合作崇尚现金为王，但也无法回避信用销售（授信欠款）情况的存在，从而形成一定数量的应收账款。这时，如何能更快地将这些应收账款收回变为现金对公司日常经营至关重要，如果周转天数延长，现金回款速度变慢，就会影响到公司日常经营，公司将不得不通过借债及其他方式进行融资来补充自己的运营资金，这样就会造成整体成本的上升。一般情况下，在同行业内规模相当但应收账款周转天数越短的公司通常竞争力越强。

平均应付账款周转天数的计算公式是：应付账款周转天数＝平均应付账款余额除以销售成本×360天。应付账款周转天数也叫平均付现期，是指一家公司需要多长时间能付清供应商的欠款，周转天数越短说明这家公司的支付能力越强，自然经营能力就越强。

这三个指标中，存货周转是指公司用资金采购商品，再通过自身的经营能力把商品增值变成现金的能力，时间当然是越快（短）越好。应收账款是指公司出于经营需要，给经销商一定额度的授信欠款，应收账款的回款当然是越快越好，如果回款变慢或者应收账款不能收回（成为坏账），对公司的经营都会有影响。应付账款是指公司拖欠供应商的货款，过去，总以为应付账款额度越大越好，周转天数越长越好（公司可以更多地占用供应商资金来补充自身的运营资金而无需支付额外的资金成本），但实际情况并非如此。

那些具有规模优势、产品竞争力较强的公司有较强的市场地位，的确在供应商的货款占用上拥有一定的主动权，但幅度的把控非常重要。企业竞争力的构建，首先来自良好的（与上游）商业合作，商业合作的最佳组合是强强联合，做到“门当户对”。如果一味地拉长应付账款周转天数，意味着占用供应商的货款数额越多、时间越久，而这是任何一家优质供应商所不能接受的。长此以往，只能导致公司去选择溢价能力更弱的中小供应商，这会产生“深浅”两种影响，浅层会影响到公司产品的品质稳定，深层则会影响到公司供应链竞争力的建设。

一直以来，“快收慢付”这种错误、狭隘的“小农”管理思维，已经严重影响到中国企业的供应链战略（的构建），只有建立起“快收快付”的现代财务管理理念，才能真正提升企业的经营效率，构建有竞争力的从产品供应到商品销售的完整运营体系。

这三项运营效率指标互相之间的关系是层层递进的，在规模稳定时，存货周转率（周转天数的意思，下同）越高，企业的销货能力越强，但并不意味着企业的经营能力强。只有在应收账款周转率也高时，才说明该企业的经营能力强，因为它收到的都是现金。而要想产品能持续畅销，就需要稳定的产品品质与较强的供应链管理，高应付账款周转率说明公司拥有高质量的供应链体系。所以说，三项运营效率指标反映了一家公司的整体运营能力。

2.安踏的指标

其次，看看安踏这三项效率指标的数据都是多少。

过去，媒体喜欢把签约孔令辉说成是安踏做品牌的开始。不可否认，1999年丁世忠签约体育巨星孔令辉是安踏公司从纯批发业务转为批发式经销的元年。签约前，纯批发业务虽然有稳定的批发商，但都是以贴牌生产为主，哪怕贴上自家的牌子，安踏公司也是不管批发商是如何销售这些商品的。签约后，安踏公司开始对批发商的销售渠道有了要求，要求大家从过去纯粹依赖当地批发市场（的档口）转变为要到当地的商业街上去开店，要说有改变的话，仅仅是从“批发即结束”转变为“批发经销”而已。

真正的转变来自2004年（当年李宁公司在港交所主板市场上市）。

安踏公司的财报披露，2004年安踏的销售额虽然已经做到3．1亿元，但当年毛利率仅14．1%，净利率为负（亏）2．7%，净亏损840万元。如果以这样的数据去运作上市，不仅不能成为今天的新晋鞋王，连能否持续经营下去都会成为问题。安踏是从2005年开始准备（上市）的，这就需要在未来三年（2005、2006、2007三年）里的数据都要达标（指数字本身和数据逻辑要符合港交所的要求），所以，我对安踏数据的研究，就从这三年开始。

2004年安踏平均存货周转天数（下简称存货周转天数）仅26天，说明当时安踏的出货能力超强（毕竟是贴牌生产），平均一个月时间不到，所有26天前生产的产品就能全部“卖完”（批发出去）。根据前文内容理解，这并不意味着安踏能及时地把钱（货款）收回来，这时就需要看第二项指标了。2004年安踏公司平均应收账款周转天数（下简称应收款周转天数）为43天，这说明安踏在那个阶段的回款能力一般，存在一定的经营风险（指货款被批发商占用了。不过，这个数据在今天也比很多上市公司要强），这个风险会随着企业经营规模的扩大及应收账款绝对额的增多而变大。

感兴趣的读者，可以对照自己公司的数据看看是否如此，在A股、港股上市的鞋服类公司中，如果应收款周转天数高于这个数（43天），一般都存在较大幅度的应收账款减值的可能（有货款收不回来的风险）。再看应付账款周转天数（以下简称应付款周转天数），2004年安踏公司应付款周转天数为25天，这说明安踏对供应商很“好”，原材料款都能及时地支付（账期较短的意思），因此有实力的供应商都会愿意加大、加强和安踏的合作，事实也是如此。

根据2004年度的三项运营效率数据，可以初步判断安踏的决策团队很有远见。虽然当时安踏的销售规模并不是很大，但几乎没有库存，应收账款略有点高，这其实是一种变相培育市场的行为。而应付账款偏低则是一种战略布局的能力，安踏这种“慢收快付”的资金管理理念，折射的是魄力、远见与格局。

我的判断是，如此之下的安踏，其未来发展之路将不可估量。

果不其然，从2004年到2007年的三年间，安踏的销售规模翻了三番，从2004年仅3．1亿元增长到2007年的29．8亿元，净利润更是从2004年亏损840万元增长到2007年的5．3亿元。

这里，我们暂不关注安踏傲人的业绩，我们继续看它的经营效率指标。到2007年上市时，安踏的三项效率指标又是多少呢？2007年，安踏的存货周转天数、应收款周转天数、应付款周转天数分别是44天、11天、51天。客观地讲，除应付账款周转天数稍稍有点高外，其他两项指标都非常优异。随后，应付账款在2008年下降至39天，其他两项指标分别是43天、15天。2008年安踏的销售规模已经达到46亿元，净利润8．9亿元（净利率19．3%），安踏如此优异的盈利能力，和它高效的运营效率能有什么关系呢？

单看安踏的效率指标并没有什么太大的感觉，我们做一个简单对比，也许更有说服力。对比对象选择两家，一家为同时期起步于晋江的同类型家族企业特步，一家是当时风头正旺的行业龙头李宁。

2008年在港交所上市的特步，其2008年存货周转天数、应收款周转天数、应付款周转天数分别是49天、48天、44天。这是特步上市当年的数据，理应是最好的，但2008年特步的销售规模仅有安踏的一半左右（销售28．6亿元、净利润5亿元），可比性并不是很强，毕竟规模越大管理的难度越大。如果取特步和2008年时安踏销售规模最接近的年份，就要看2011年的数据了。

2011年特步的销售规模为55亿，净利润为9．6亿，该年特步的三项运营效率指标数据分别是63天、64天、63天，可见差距之大（虽然特步2011年净利润也有9．6亿元，看似比安踏2008年的8．9亿元高，但通过三项运营效率指标可以看出，特步净利润的含金量远不如安踏。从另一个角度讲，特步有没有可能在同样的时间赶上安踏呢？从数据推导，这几乎没有可能，因为特步如果想要做到和安踏同等的销售，要投入的资源要比安踏多得多，这就远远地超过了特步的承受力，这是特步所没法接受的，原因很简单，就是因为特步的运营效率没有安踏高）。

2008年时的李宁无疑是风头正旺的，当年李宁公司销售规模为66．9亿元，净利润为7．2亿元，李宁当年这三项效率指标分别是61天、48天、69天，要比安踏逊色很多。说实话，没有对比就没有伤害，拥有高效运营能力的安踏公司无论在赚钱能力上还是在盈利质量上都要比特步、李宁强很多。2008年是中国奥运年，也是中国体育用品行业发展的巅峰之年，这一年，安踏已经悄然超越了李宁，超越了特步等一众晋江系的兄弟们。

安踏真正成为行业老大，是在2011年。

当年安踏公司实现销售89亿元，净利润17．3亿元，三项运营效率指标分别是38天、26天、37天，远高于同时期的李宁，毫不夸张地说，这时李宁公司（的经营能力）与安踏公司已经不在一个层次上了。到2017财年时，安踏公司实现销售166．9亿元（是李宁的2倍左右），净利润30．8亿元（是李宁的6倍），三项运营效率指标分别是75天、41天、51天（顺序依次为存货周转天数、应收款周转天数、应付款周转天数，下同）。

2018年上半年，安踏公司半年实现销售105．5亿元，净利润19．4亿元，三项运营效率指标分别是83天（同期68天）、35天（同期39天）、49天（同期49天），除存货周转天数出现较大幅度的增长（增长了15天，增长率为22%），另两项指标还出现一定程度的下降，说明安踏公司的运营能力并没有下降，主要原因是2018年上半年安踏公司的销售业绩出现了高达44．1%的增长所致（高增长需要高投入）。

3.行业中的地位

最后，看看安踏现在行业中处于什么位置？

同样，还是找上面提到的两家公司来做对比。2017年，李宁公司销售88．7亿元、毛利率47．1%、净利润5．1亿元，三项运营效率指标分别是80天、52天、83天。特步公司销售51．1亿元、毛利率43．9%、净利润4亿元，三项运营效率指标分别是75天、130天、122天。安踏公司销售166．9亿元、毛利率49．4%、净利润30．8亿元，三项运营效率指标分别是75天、41天、51天。

对比之前，有一个误区需要特别说明一下，很多人喜欢把两家（或几家）同类型公司的数据放在一起进行“数学”对比，就是用较大的数据和较少的数据进行简单的数学除数后对比，从而得出自己想要的结果。显然，这样做是不对的，既不客观也无意义。

像2017年安踏公司的销售规模是李宁的2倍、是特步的3．2倍，是否意味着安踏公司就是要比李宁公司“强”2倍、比特步公司“强”3．2倍呢？当然不是。如果用净利润数字进行简单数学除数对比的话，这之间的差异会更大，安踏公司的净利润是李宁公司的6倍、是特步公司的7．7倍，这又该如何理解呢？这中间，仅有毛利率的差距不是很大，安踏公司最高是49．4%，李宁公司是47．1%，特步公司最低也有43．9%。为什么它们之间销售规模的差距没有净利润的差距大，而它们之间的毛利率数字还非常接近？这时，如果不能正确地掌握这些数字之间的内在逻辑，就无法得出真正有价值的对比结果。

依我说，理清公司之间的“实力”对比是门手艺，如果不能掌握正确的方法，对比的结果毫无意义，因为全是错的。就像这三家看似差不多公司间的对比，销售规模的差距虽然不小，但毛利率非常接近，为什么净利润之间的差距会那么大呢？有读者会说，这肯定是因为它们之间的费用率差距较大所致。这种说法有一定的道理，但并不对，我们还是来看具体数据。

安踏、李宁、特步三家公司2017年度的费用率分别是28．2%、42．5%、32．%，差距虽有，但还是没有到整倍数。费用率是指费用总额占销售的比例，有时，只看费用总额也难窥全貌，如果逐一细看，数据量太大不说，还很容易因不同公司的记账口径不一，导致失去了对比的意义。

这时，就要关注既是重点科目、口径又相对统一的子费用明细，比如这三家公司的广告费、产品研发费和员工成本。按顺序，它们三家公司的广告费、产品研发费和员工成本占销售的比率分别是10．6%、2．8%、12%；11．1%、1．9%、10．2%；12．9%、2．8%、12．1%。像广告费的支出比例，安踏是最低的（这当然有规模效益的因素），销售规模最小的特步居然是支出比例最高的（成效一般），而产品研发费支出占比安踏最高（绝对值更高）。

在对这三项细分数据进行对比后，多少能看得出为什么安踏的市场竞争力在三家中是最强的，拿广告费支出一项来讲，由于安踏拥有绝对的市场份额，在同等比例的广告支出下，实际支出的绝对值要远高于李宁和特步，这时，安踏收获的不仅是市场知名度的提升，还会间接地把竞争对手给拖死。这中间，大家员工成本项的占比差距并不是很大，结合其他两项略有差距的费用，好像还看不出绝对的差异，这时，只能进一步往下挖了。(www.xing528.com)

链接：像产品研发费，安踏的投入占比只比李宁、特步高出一点点，但仍会享有巨大的优势。理由很简单，这三个品牌每年投向市场的产品SKU基本差不多，但因安踏的销售基数大，由此投入的产品研发费总额就要比李宁、特步高出很多，单款的研发投入要远高于李宁和特步，安踏产品的竞争力自然会越来越强。

4.成功的逻辑

看来，真实的差异还“藏”在它处，为把问题讲清楚，先讲一个故事：

假设，A、B两家上市公司，销售规模相当、毛利率一致、费用基本也差不多，以此推算，它们两家公司的净利润也应差距不大，但是，它们在A股的市值却差别很大，A公司要高出B公司很多（以倍数计），这是为什么呢？

或者换一种方式来说，还是上述两家规模相当的公司A和B，假设它们同样投入一笔资金（假如都是1个亿），去做同样的事（产品研发、广告投入或者市场营销等），最后取得的收益是A公司要远远好于B公司，这又是为什么？

前一种假设场景中，虽然两家公司取得的收益看似一样，但是它们为取得此收益投入的资源可能截然不同。像销售、毛利率、费用、净利润都是损益表中的数据，非常直观，很容易看清，但并不能反映两家公司的经营本质。有可能A、B两家公司的销售规模看起来一样、盈利能力也一样（其实含金量不一样），但是A公司为此投入的资源要远远低于B公司，最终A公司的市值高于B公司也就不奇怪了。

也就是说，B公司的销售虽然和A公司一致，但却有大量的应收账款，虽然它们之间的毛利率一致，但B公司的期末库存余额却比A公司高出很多，B公司为了能做更多的销售，投入了更多的产品资源，因销售现金回款不足（成了应付账款），拖欠供应商的货款也就越来越多（应付账款越来越多）了。所以，公司间对比的维度不能仅限于销售与净利润，还要看库存（即投入资源量）、应收账款（即销售能力）及应付账款（即供应能力），这三个数字转化一下就是存货周转天数、应收款周转天数、应付款周转天数三项被称之为运营效率的指标。

后一种说法也很有意思，两家公司（也可以想象成两个小组）投入相同的资源，为什么最终产生的效益会有很大的差异呢？比较通俗的解释是赚得多的公司的运行效率要比赚得少的公司高，同样是1个亿的资金，A公司二个月不到就能完成“钱变成产品再变成钱”的循环，而B公司却要6个月甚至更长时间才能完成这个过程。因为毛利率一致，A公司每完成一次这个过程，就能实现49．4%（安踏公司的毛利率）的毛利率，一年间能实现6次以上（就是能赚取6次毛利率后的毛利润）的周转循环，而B公司只能实现2次左右（只能赚取2次毛利率后的毛利润）。

这样，一年下来，A公司赚的肯定要比B公司多得多了。所以，看似差不多的结果，蕴藏的商业本质却截然不同。可能故事里的A公司就是安踏公司，B公司则泛指包括李宁、特步在内的其他同类型的公司。

无论是在销售与净利润一致的前提下，追求更低的期末库存、应收账款及应付账款，还是同样一笔投入，最终能创造出更多的效益，背后所需要的都是高效的企业运营。

可是，话又说回来，哪家企业（的老板）不想让自己企业的运行效率高呢？想归想，但能否做到却是另外一回事了。从2004年开始，安踏的运行效率（数字）就很高，一直持续到现在，这不能不说是一个神话。

某种意义上讲，企业的运行效率就是企业的商品运营效率（存货周转的效率）。我们经常听到有人说，企业的商品运营效率就是指企业的销货能力，这话说的没错，关键是企业的销货能力并不是狭隘地指零售终端的销货能力。零售终端的销货能力就像足球比赛时最后的“临门一脚”，大家看到的成绩似乎就是球队前锋的神奇一脚，但事实远非如此。前锋能成功地把球踢入，除前锋本身的能力强外，更重要的是整个球队所有成员的共同协作、全力配合所致，如果其他球员不能把球传到前锋的脚下，前锋的能力再强也是白搭，因为他根本无球可踢。

在商品销售层面，店铺本身的作用当然重要，但更重要的是公司的整体运营能力（要强），从商品企划开始，到产品研发、产品设计、计划预算、生产管理、物流配送、商品数字化管理、销售运营、店铺管理及IT系统、互联网思维等每一个环节都要强，否则都会影响到最终的商品运行效率。遗憾的是，太多企业看到的仅是店铺本身，以为做好店铺就“必然”会带来好生意，一时大家都疯狂地跑去开店，都要渠道为王，然后，再拼命地去投广告（过去，坊间传闻是谁家舍得投广告谁家就能做成品牌），甚至有的把精力放在店铺的硬件改造上，耗费巨资去做店铺装修及货架改良（当然都是打着增强用户体验的口号），等等。这种本末倒置、是非不分的做法，必然会使企业付出沉重的代价。

我曾长期在市场一线工作，我非常清楚地知道，店铺生意好不好，既不是简单的渠道数量的问题，也不是店铺装修、广告投放的问题。当生意出现问题，一定是“产品”出了问题，这个“产品”可能是产品企划出了问题，也可能是产品品质、定价、市场分配、物流时效、店铺陈列、产品推广、市场营销和数据管理出了问题。在“产品”出现问题时，最忌讳的就是等待，恰恰中国企业的经营者们是最喜欢等待的，像对待自己的“亲生儿子”那样，梦想着总会慢慢好起来的。就这样，在毫无意义的等待中，商机悄然流逝。其实，流逝的不仅是生意，还会产生库存的积压及公司运营效率体系的缺失。如果生意不好（未达预期），最正确的做法是立即采用“双管齐下”的方法（我命名的），即价格杠杆处理＋同步找寻问题的根源。

立即采用价格杠杆处理，主要目的是把滞销商品快速地处理掉，滞销商品一旦积压将毫无价值。从世界范围看，但凡成功做大的品牌，无论是奢侈品，还是一线高端品牌，包括大众化定位的品牌，对待滞销商品的“态度”几乎都是一致的，即快速处理掉。没有任何一家“惜滞销货如金”的品牌能做大做成功的。反观国内企业的做法却完全相反，绝大部分中国企业都是惜货如金，企业老板喜欢把库存当成资产，前些年甚至有的（上市）公司三年（含）以上的库存占比竟高达50%以上，最终导致企业越做越重、越做越累。

同步找寻问题的根源，是提升与建立企业运营效率的捷径，一季产品卖不好，其实很正常，我们经常能看到财经媒体报道某某国际知名品牌出现股价下跌，原因是出现了季节性的业绩下滑，但是很快，这些企业在下一季又出现了业绩反弹，原来下跌的股价又涨上去了。原因是这些企业在出现季节性业绩下滑时，都能“快速、准确”地找到具体原因，然后快速地解决，力求在未来不要再犯同样的错误。

生意不好的具体原因有很多，可能是产品企划的问题，也可能是产品品质、定价、市场分配、物流时效、店铺陈列、产品推广、市场营销等某一类（或几类）问题，如果找不到具体问题去解决，把精力放在规模扩张（如开店、收购兼并）、品牌推广（如广告宣传）上，不仅问题得不到根本性解决，还会导致和这一问题相关的工作能力得不到及时提升。长期下去，这些不足的工作能力会进一步退化，竞争力就会越来越弱。

更可怕的是，规模扩张、品牌推广所带来的短期业绩提升无异于饮鸩止渴（会掩饰真正问题），最终都会让企业付出更大、更沉重的代价。2010年前后，一家南部某省知名上市公司邀请我给他们的中高管做一次有关“商品企划＋绩效预算”方面的培训（出于众所周知的原因，这里隐去该企业的名称），培训期间，我得知这家年销售规模高达数十亿元的港交所上市公司，居然连一套正规厂商的ERP系统（企业资源管理系统）都没有！我很震惊他们的业务是怎么能做得如此之大的，又是如何管理商品的进销存的。该公司的管理层告诉我，老板只要求他们控制好成本，把产品做好即可，其他的都不重要。

讲课结束后，我礼节性地告诉这家公司的老板，无论如何都要上一套SAP的ERP（SAP是德国的一家软件公司，现已被微软收购，是全球做ERP最好的公司）。未来公司间的竞争，不仅是产品间的竞争，还是数据资源的竞争，是数据管理及数据使用能力方面的竞争，上一套能把公司系统数据管理起来的IT系统非常有必要。

最后，我并不知道这位老板是否听明白了我的建议与忠告，我也不知道他们企业最终有没有上SAP的ERP，不过，从今天他们公司的市场地位来看，估计他们是没上或上了但并没有发挥出应有的作用。

5.安踏方法论

公司经营产生的所有结果（或问题），都体现在三项运营效率数据上。

安踏公司从2004年起，存货周转天数仅26天，虽然那时销售规模并不是很大，但这已算“宇宙速度”了，安踏凭什么能做得如此神速呢？

这其实和安踏公司的创始人丁世忠的背景有关。安踏公司的高效运营能力，是建立在丁世忠了解市场、熟悉市场、尊重市场的基础上的。不同于晋江过去历代鞋王都擅长生产加工制造，以能做出一双好鞋为荣，丁世忠的创业故事更为简单，他是地道搞销售出身的。在安踏公司的官宣中就有这样的记载，早在二十几年前，年轻的丁世忠凭借几千元钱开始闯荡江湖，并最终建立起庞大的安踏“商业帝国”。一直身处市场一线的丁世忠，敏锐地发现真正的生意逻辑并不是要把鞋生产得有多好，而是要能生产出消费者喜欢的鞋，然后快速地卖给他们。这就促使安踏哪怕还是在做贴牌加工生产及纯批发业务时，安踏的鞋也一定是最好卖的。

从2000年开始做品牌时，丁世忠对自己及团队的“底线”要求是，无论生产什么鞋（产品），最终都要能快速地卖掉，如果不好卖，原因一定是鞋没有“做”好，问题一定来自内部，一定要把问题找到并解决掉。如此市场化的要求使安踏快速地建立起符合市场需求的经营基因。产品卖不好，如果正视问题，是很容易找到原因的，就像踢球，如果球传到了前锋脚下，但前锋始终踢不进去，这一定是前锋有问题；如果球传不到前锋脚下，则一定是球队内部的团队协作出了问题；如果被对方球员破门而入，肯定是内部的防守有问题了。只要层层细挖，肯定能找到最终的具体原因，知道了具体问题，教练就能有针对性地去解决点上的问题，从而建立起一支能赢得比赛的球队。

生意好不好，等产品到了零售终端，等于到了最后的临门一脚环节，高质量的店铺及高效的运营管理远比庞杂的、无序的、毫无经营能力的“渠道为王”强。早在对手们疯狂开店抢占市场时，安踏及丁世忠创造性地提出对“店铺素质”的认知，认为店铺本身的经营能力要强，这远比店铺数量重要。

当时，其他品牌都在学习模仿美国耐克公司的期货制，大部分品牌采用“从上至下”的计划经济订货模式，由总部先确定总体增长目标，然后按照数学平均（占比）的方法，把任务分解给各位经销商。如果经销商的现有销售渠道无法消化公司总部分配的货品订单，唯一的办法就是再开新店，这些新开店铺的铺场需求能消化掉多余的库存，至于能不能卖得掉就不重要了（起码是不在公司总部管理层的考虑范围内）。

就像我前面说的那个实例，那可是一家年销售规模数十亿级的上市公司，它居然连一套基本的ERP系统都没有，又怎么可能及时、适时地掌握零售终端的具体销售情况呢？！安踏也是实现期货制，只是订货方式是倒过来的，安踏采用的是“从下至上”的订货方式。具体订货时，不是以经销商为单位，而是以具体每一家零售店铺为单位进行订货（这可是十五年之前的事）。公司要想实现总体增长，必须确保每一家零售门店都要有增长，这样汇总起来公司就有增长了。

如何做到让每家零售门店有增长呢？

这里涉及一整套具体的管理技术与标准，并不是说安踏公司的经销商比别家的经销商更聪明、更专业，而是安踏公司的经营团队对自身的要求更高。想帮助经销商做好生意，自己首先要懂得如何做生意。丁世忠先生要求每一位安踏的销售主管、部门经理、区域经理及分管领导都要非常熟悉市场，不说要比经销商及他的店长强，起码要和他们处在同样的水平上，然后这些市场管理者会以经营者的思维去思考市场的经营问题，能从公司全局及区域市场的角度去制定靠谱的、可执行的订货计划。

在安踏公司，市场代表着一切，公司内部所有的工作都要围绕着市场转，高水平的一线市场经营队伍（由经销商和公司市场销售部门组成），倒逼公司内部各个部门都能基于公司的整体计划、市场实际需求及本部门的专业职责，去完善工作流程，确保本部门的专业能力和工作效率不会拖公司的后腿。所以，在安踏公司，一季产品卖得不好，很快就能找到具体原因，找到具体原因后，就能快速地予以解决。

安踏公司的做法，符合美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J．Peter）提出的“木桶原理”：一个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板，如果想装满水，必须每块木板都一样平齐且无破损。

安踏公司的竞争力来自公司内外的每一位经营者，来自各专业体系，更来自于组织整体的高效协同，这是安踏实现从优秀到卓越跨越的根本原因。

一个有趣的现象是，“木桶原理”被很多专家甚至企业主解读成什么“长板理论”，说什么企业要学会扬长避短，做大后再扬长补短云云。做企业不是搞哲学，更不是耍嘴皮子，靠的是真才实学，如果把时间拉长、空间拓宽，在世界范围内几乎没有一家企业依靠所谓的“长板理论”能做成世界500强的，企业最终能做多大，完全取决于自身全部木板能有多长。

直到今天，安踏公司仍保持着旺盛的活力，安踏已经建立起一支充分市场化的经营者队伍、建立起一套高效的现代企业管理体系、建立起符合公司长期发展的战略思维能力，值得中国所有的（尤其鞋服）企业借鉴与学习。

链接：我本人并不是安踏品牌的目标用户，对安踏品牌的产品没有实际的用户体验，为获得更接近事实的评论，我专访过不少于10位安踏品牌的用户。他们的职业有零售营业员、饭店服务业、房产中介及保险经纪人等，其中一位是我的侄子，他们对安踏品牌的评价是产品质量明显好过其他同类品牌（指运动鞋）。这个结论其实不难理解，表面上看，安踏品牌的产品售价与毛利率和国内主要竞争对手相当，大家的成本理应是一致的。在成本一致的情况下，产品的原材料采购价应该差不多，所以大家的产品品质也差不多。但事实并非如此，安踏比竞争对手有两个巨大的优势，一个是效率优势，一个是规模优势。效率优势是指安踏品牌的产品周转速度比竞争对手更快，规模优势不言而喻，这些都会转化为成本优势。

这样，真实的结果是，同样售价＋毛利率下的“相同成本价”，安踏能采购到比竞争对手更好的原材料（竞争对手如果也采购安踏产品所用的原材料，实际付出的成本要高于安踏。也就是说，同样的成本支出，安踏采购的原材料的品质要比竞争对手好，所以，在产品售价相同的情况下，安踏产品的材质是好过竞争品牌的），其产品品质比竞争对手好也就不奇怪了。