12月1日，M组拿到企划案。M组第一次独立完成任务，成员有3人，分别是：甲酷——设计师；神童——商品主管；大拿——商务专管。
第一次任务计划：公司给M组的预算拨款为20万人民币（即决策权限），第一季考核要求：销售X万；0库存及Y万毛利。
运作流程：
（1）当天甲酷开始设计款式，目标外套10款（以一个品类举例），她给自己的要求是1周内完成。
（2）在神童的配合下，交给平台完成打样到产前样确认，也是一周搞定（指交设计稿后一周，与款式开发同步进行）。
（3）大拿负责拍片协调、商品定价、营销企划案，并和神童、甲酷商量全部全码一手单量下单（8件/手，码单比例为XS∶S∶M∶L＝2∶3∶2∶1）。
（4）3人共同协调公司平台内的各项资源，一周后出货（至此，从产品设计到成品到仓，约2～3周左右时间，完全快时尚的标准），立即组织上架试销。
到这时，过去三周时间，即12月22日，产品上新。
（1）当天即有数据产生，3人开始研究浏览量、浏览时长、收藏数、购买数、转换率等数据，和数据运维人员商议各类算法，研究可能出现的销售趋势。
（2）3天后圣诞节，产生系列销售数据，立即对这10款进行准确的“爆、旺、平、滞”定位。
韩都衣舍公司有强大的IT系统及各类算法模型、商业智能分析管理软件，供产品小组进行快速、准确地运算。200多个产品小组每天都要进行庞大的数据运算。在这方面的投入（见前附图），韩都衣舍已经远远地走在其他服装同行前。
（3）根据具体的销售数据与算法，结合企划部最新的大数据资讯和流行趋势报告（每周一份），甲酷、神童与大拿得到的结论是：
——2个款有爆的趋势，全部加到50手，即400件/款×2＝800件，投入资金成本800件×80元/件采购成本＝6．4万元，零售价统一定在138元/件。
——5个款“肯定”会旺，对其中4个款加到10手，即4×10×8＝320件，投入资金成本320件×80元/件采购成本＝2．56万元，统一零售价也定在138元/件。对另1个款加单到5手，即1×5×8＝40件，投入资金成本40件×80元/件采购成本＝3 200元，统一零售价也定在138元/件。
——还剩3个款反应一般，不予加单。第四天就开展相当于7折的促销活动。
链接：具体定价方式，大拿也是不按常理出牌，他是参考线上同类品牌商品的价格，判断消费者的可接受价格，再预设毛利率进行推导计算。由此可见，M小组拥有款式开发权、选款权、定量权、定价权、推广权、拍摄权、促销权，干的全是小老板的活。
接下来，神童的任务是确保加单的7个款，1 160件衣服能在一周后交货（能接受陆续交货，但是一定要按照全码单交）。销售出现的断档，全部以预售的方式，把商品先卖出去，然后再陆续发货。
甲酷要和大拿研究这些爆品、旺品新的拍摄手法。拍摄费用公司平台会统一收取（拍摄价格还在商议中，但拍摄部门真的很用心，能把甲酷和大拿的需求一次吃透，拍出来的作品基本一次成型。拍摄组的同事都非常努力，他们产品的交付力很强，否则出来的效果不好，他们真的要累死也不行，因为还有199个小组要同时拍片）。
接下来，将是见证奇迹的时刻。
在神童的跟踪下，1 160件产品一周后（距离初始产品设计，过去了4周时间）按期到仓，这波产品的片子拍得很好且产品卖点撰写得也非常到位，结果自然很好。3个活动款因促销及时，居然全部售罄。4周不到的时间，这笔货（含补单的）居然全部都卖完了。在他们3人的精诚合作之下，4周时间基本做到随销随清，具体款式必须要保持高售罄率（注意，这里是售罄率不是产销率）才能实现低库存甚至零库存。
计算一下劳动成果。
第一：7个爆、旺款共计1 160件，售价138元/件，成本80/件，毛利58元/件×1 160件＝6．728万；
第二：3个平销款共24件，售价138元/件×0．7折＝96．6元/件，成本80/件，毛利16．6元/件×24件＝398．4元。(www.xing528.com)
合计毛利额67 678．4元。
四到五周左右的时间，完成：
采购资金投入：6．4万＋2．56万＋1 920元＝91 520元；
销售额：16万＋2 318元＝162 318元；
库存：0（这个数据再做一次，基本就是一季能转动一次，一年可以转动4次）；
毛利额：67 678．4元；
毛利率：41．6%。
在不考虑人工成本及运营费用的前提下，M小组的初始资金为20万元，增值到108 480元（剩余款项）＋162 318元＝270 798元，而这，仅是一次产品销售所贡献的。
不出意外，每个小组此类操作全年可达24次以上（每个月同步滚动运行两次以上）。扣除人工及运营费用后，再减去结合毛利额的提成（利润共享），抽取公司本金留存（一定比例）后，剩余资金继续用于产品的滚动开发，诸如此类，依次循环。当然，M组只是200多个小组中的一组，上面的模拟成果并不是不可能完成的，在韩都衣舍公司，M组的模拟绩效仅仅是平均值。
当然，会有一些产品小组的绩效达不到公司要求，只能接受下一季资金预算的削减，就是说，公司“投资”的20万元本金被小组给亏掉了（部分）。一旦出现这种情况，小组成员的负罪感非常强，大家会更奋发图强，要把亏损的本金给赚回来。这期间，小组的绩效奖金都是没有的，甚至还会出现倒欠公司的状况。不过只要出现问题的小组能正确地意识到问题，能快速地做出改善与调整，再实现盈利并不是一件多么困难的事。
蹊跷的是，在如此高压环境下，韩都衣舍公司的员工流失率远低于同类淘品牌，这也说明高压环境不是问题，机制本身才是重点。事实上，韩都衣舍公司员工的基础薪金并不高，像M组的甲酷、神童、大拿3人的基本工资都是4 000元/月，他们三人全年的工资性费用为15．84万元（含社保），公司摊派的平台费用是50万元，这样，他们最少要赚到65．84万元才能保本，才能赚到利润共享计划的奖金分成。
那，真实状况下，各产品小组到底能否完成他们的指标并参与到公司的利润共享计划呢？
我们可以根据实际数据来倒推验证一下。
2016年韩都衣舍销售14．3亿元，按200个小组计，平均715万元/组/年，相当于180万元/组/季。净利润8 800万元，平均44万元/组/年，约相当于10万元/组/季。
也就是说，平均每个小组一季要完成180万元的销售目标和10万元的利润目标，这个目标能否实现呢？如果说把14．3亿元的销售目标（8 800万元的利润目标）压在3～5个人身上是件不太靠谱的事（传统服装品牌的做法不就是如此吗？不就是把公司产品开发的事“押”在一两个关键设计师身上吗？），对比让3～5个人去完成180万元/季、715万元/年的销售目标（44万元/季、10万元/季的利润目标），应该靠谱得多，也容易得多。
除8 800万元净利润外，还有5．29亿元经营费用，相当于264万元/组/年，约66万元/组/季，这也是每个小组一季要产生的“利润”。一个小组一季要完成180万元的销售目标，实现66万元以上的利润（完成分摊费用），才有资格享有公司的利润分享计划，这也不是一件太难的事。
结合韩都衣舍2016年度的存货周转次数为3．8次，这已经是公司层面以季度为单位的零库存经营，也就意味着所有的产品小组都能实现上述经营目标。
M组的模拟值是一个批次能做到约16万元（仅10款）的销售，相当于一季要周转10次以上才能达标，如果销售额能超过16万元，周转次数将会大幅减少，理论上也就更具备可操作性。
韩都衣舍的考核机制非常灵活，以年度目标为框架，分解到各小组；小组再细化到季度、月、周甚至天。产品小组在完成存货周转指标的前提下，销售额和毛利率达标，净利润的50%公司拿走；40%作为资本金滚入下一季资金池（所有权归公司）；10%部分作为利润分享奖励，奖励计划由小组组长支配（方案报公司备案）。
上述数字略有增减，不影响结果逻辑。如果想学习这种模式，开始时对利润分享标准的设定一定要比韩都衣舍的10%高才行，否则数字太低会失去激励的作用，从而对模式本身产生怀疑。韩都衣舍的这个10%是经过近10年时间不断修正而确定的。
M小组仅一次产品周转，就能完成6．7万元的毛利，按此节奏需转动10次就能完成公司的全年考核目标。能力强的小组一年能转动24次以上，如果销售业绩高、毛利率控制得更好，净利润只会更高，小组成员获得的利润分享自然也就高，大家的积极性自然也就出来了。
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