如何打造ZARA的品牌实力？

现在的普遍看法是2012年前后是中国服装行业的洗牌阶段，这之前主导中国服装品牌“高歌猛进”式发展的主要驱动力是所谓的“渠道为王”。

一直以来，对所谓渠道为王的认知与膜拜，我都不认同，具体原因与背景在本书收录的“思捷环球”篇、“李宁”篇及“海澜之家”篇都有详细表述，这里不再赘述。在ZARA这些超级品牌们的眼里，包括UNIQLO、LV，及本书未收录的NIKE、PRADA等品牌，渠道只是实现产品交付的载体，是最后临门一脚的舞台。

链接：受篇幅限制，NIKE及PRADA两个品牌的内容没有放在本书中一起发表，甚为遗憾。尤其是奢侈品品牌PRADA的“逆袭”故事，对中国服装同行的启示意义巨大。PRADA作为老派欧洲贵族专享品牌，曾经一度面临破产，在数十年的低迷之后，品牌创始人PRADA先生的孙女继承了公司，通过她一系列高超的运作，PRADA不仅快速地走出了谷底，更实现了历史性的飞跃，成功地跻身一线奢侈品品牌的行列。

1.业绩为王

Inditex集团成为世界服装行业的龙头老大是在2008年，2001年Inditex集团上市时，全年销售不过32．4亿欧元，那时世界上最大的服装品牌是美国的GAP（还有瑞典的H&M）。短短7年间，到2008年美国金融危机爆发时，Inditex集团的销售一举突破了100亿欧元，达到104亿欧元，ZARA正是在这一年超越了GAP，成为世界服装品牌的领先者。此后，Inditex集团携ZARA绝尘而去。

2009年Inditex集团销售110．4亿欧元；2010年销售125．2亿欧元；2011年销售137．9亿欧元；2012年销售159．4亿欧元；2013年销售167．2亿欧元；2014年销售181．1亿欧元；2015年销售209亿欧元；2016年销售233亿欧元；2017年销售253亿欧元。作为Inditex集团的旗舰品牌ZARA，2001年的销售为24．3亿欧元，2008年的销售为68．4亿欧元，2017年单品牌销售高达166．2亿欧元（仅次于NIKE，不同之处是NIKE的主力品类是鞋，而ZARA是服装）。

今天，ZARA及Inditex集团已经在全球近百个国家开设了七千多家专卖店，ZARA依靠独具匠心的工业技术力量，把流行时尚以大家都能接受的方式，传递到世界的每个角落。

2.市场策略

今天，如果让美特斯·邦威或者太平鸟把自己的专卖店开在奢侈品品牌LV的隔壁，估计是很滑稽的。ESPIRT曾经把店开在远离LV但属同一个商圈的街区，不过到现在已经关得差不多了。真正把店开在LV隔壁的大众化品牌，全球非ZARA莫属。ZARA在创建之初，阿曼西奥确定的理念就是要营造高档的氛围，要增强消费者的购物体验，ZARA做的只是以平价的方式把奢侈品生产的高端款式卖给普通消费者。所以，ZARA的门店就成了最好的广告、最好的流量入口、最好的传播工具。

多年前我就说过，ZARA是一个很有节制的品牌，直到今天它的市场规模仍不是很大，其全球专卖店的数量还没有超过3 000家（截至2017财年Inditex集团在全球也不过拥有7 475家专卖店。店铺数量是一个动态数据，每周都在变化，年报披露的只是截止到每年1月31日的数据。非该日数据都为大致估算数，与实际差距并不大，不影响本文的逻辑与结论），用当下中国资本市场的流行语就是——它还有足够的想象空间。

有意思的是，它每家店的营业面积基本都在1 000平方米左右，非常标准化，不过这很符合ZARA的味道。这个数字和中国服装品牌动辄数千上万平米的超级大店相比，实在不算太大。或许这一两年“迫于形势”，ZARA终于开发了超级大店，2015年9月，ZARA在自己的家乡拉科鲁尼亚开了一间大型旗舰店，有5层楼高，经营面积达5 000多平方米，这之前，ZARA在这座小城有4间独立小店，在这家旗舰店开业后就关闭了。2017年4月，ZARA全球最大的一家旗舰店在马德里（西班牙首都）开业，经营面积高达6 000平米。(www.xing528.com)

仔细思考，会发现阿曼西奥的经营策略非常高明。

去掉汇率因素，LV这些奢侈品的价格对欧美国家的普通消费者来说也是很高的，花数百欧元买一件衣服或一个包包也是一件很奢侈的事。每个年轻的消费者都希望自己能买到像奢侈品品牌一样时尚潮流的商品，前提是价格要便宜，显然，ZARA做到了这一点。

ZARA的店铺就在奢侈品品牌的隔壁，无论在巴黎的香榭丽舍大道、伦敦的摄政街、纽约的第五大道、东京的银座，还是上海的南京西路，都能见到美轮美奂的ZARA店铺。ZARA店铺的设计、展示和橱窗都在强调一种高级时尚的信息，店内装修的风格几乎和奢侈品品牌无异。松散的商品摆放，宽敞的购物空间，搭配合适的色彩，在ZARA的消费体验让你觉得就像在顶级奢侈品品牌的商店。消费者在逛完奢侈品商店后，再到内部装修风格非常接近奢侈品的ZARA店内购物，无异于在捡漏，因为款式差不多的商品，价格只有奢侈品品牌的十分之一。

我始终认为，ZARA是在高调、奢华地“抢钱”。

目前，ZARA的平均单店销售约4 000万人民币/年（店均营业面积约1 000平方米，通常是2层楼），ZARA的店长们要具备独立经营及商品采购的能力。不同于传统服装品牌的做法，ZARA是先定增长规模，再分解量化订货。假设一家店上年销售5 000万元人民币，新的一年要定6 000万人民币的计划，需要店长们对上年5 000万元的销售做出详细的总结与分解，寻求可增长的空间，最后，把确认后的6 000万指标分享到系统中，具体数据要量化到全年每周2次的具体订货上。

每家ZARA店铺一周内会收到不少于2次的新款，“这些新品对于商店的时尚性非常重要，它给了我们部分顾客一个令人兴奋的预期——每周都有时尚的新款会到。甚至，有的忠实消费者会掌握店铺送货的卡车何时到达，而早早地在店铺内等候，以求最先看到新品”——ZARA巴塞罗那的一位店长说，“我们的顾客光临本店的平均频率为18次/年，是竞争对手的3～4倍”。这是多么神奇的商业实战，数十年年年如此，周周有新款、每每有惊奇。

在ZARA，卖不出去的产品视情况会被再分配给别的店铺或处理品店铺进行打折销售。在欧洲，ZARA的打折时间表被严格控制，只有之前的滞销存货可以打折，一般来说，ZARA致力于将季末减价的力度与频次减至最小。ZARA每季约有15%～20%降价销售的数量（据悉，ZARA正在开发更精密的算法，力求降低需要打折销售的产品数量），相较于行业中大多数品牌的30%～40%，已经少多了。

ZARA不会在传统广告上耗费精力与资金，更多的是依靠口碑力量，在互联网崛起的今天，ZARA非常注重在社交媒体上的宣传。在这个资讯爆炸的时代，时尚达人们在最新的社交媒体、时尚周刊、大牌发布会及流行电影或广告中看到的时尚潮流款会迅速地出现在ZARA的专卖店内，她们是时尚的尝鲜者，更是意见领袖，她们通过各式社交媒体、自媒体为ZARA宣传、代言、传播。

甚至，有西方专家认为，ZARA每年接受一定的侵权罚款是一种变相的营销行为。总之，在ZARA店内，我的建议是，只要有看中的商品，最好立即下单入手，否则明天可能就看不到了。

在网上经常能看到一些文章说ZARA不做广告也能做成超级品牌，其实这是天大的误解。在市场层面看到的ZARA，是在核心商圈开设标准化的旗舰店，选择与奢侈品大牌做邻居，在店铺内营造奢侈品品牌的氛围，重视橱窗的设计与陈列。事实上，还有一个看不到的ZARA，就是前面所说的系统，ZARA是依靠强大的系统做成了超级品牌，这个强大的系统是：高效的管理＋设计舰队＋供应链经营＋集中生产＋科技物流＋智能IT，最后，再加上标准化的旗舰店，凭借准确、适时、及时的经营决策，最终做成了世界上最大的时装类超级品牌。