ZARA算法的实力到底如何？

写到这里，我更想说的是，ZARA的成功取决于许多复杂的因素，既有20世纪世界经济大环境的历史机遇，更有创始人阿曼西奥一颗立志要改变世界服装产业的雄心，当然还有在企业经营过程中对诸多关键经营要素的不断迭代、优化与升级，从而创造出一个伟大的商业品牌。

从技术层面上讲，ZARA的每项经营要素都很强、很独特，但要我说，这中间最关键的或者最底层的经营要素是ZARA的IT技术（包含一切涉及IT的硬件、软件及应用技术系统，下同），正是因为有IT技术的赋能，才使得ZARA从产品研发、生产制造、物流供应链直至市场销售（后文介绍）能高效协同，从而产生了核聚变，发挥出巨大的经济效能。

按当下时髦的说法，算法是一个系统，从数据（信息）收集到数据传输、数据运算直至最终决策。为更好地理解算法在企业中的运用，我把算法上升到整个IT层面，一家企业无论硬件多么宏伟、无论员工多么精干、无论领导人多么卓越，如果没有IT支撑，这一切都是孤立的，是无法发挥协同价值的。所以，完全可以说，ZARA的成功，是算法的成功，是IT的成功。

说到ZARA的IT系统，不得不说一位叫科斯特雷诺的数学家。早在20世纪80年代中期，当时正值ZARA的高速发展期，面对企业的快速发展，公司创始人阿曼西奥在积极思考技术赋能，对信息技术非常感兴趣的阿曼西奥认识了拥有经济学博士学位的数学家科斯特雷诺。科斯特雷诺对信息技术有着非常丰富的专业经验，在阿曼西奥的邀请下，卡斯特里尼于1985年前后加入了ZARA，任公司的总经理（大致这个职位）。随即，在科斯特雷诺的主理下，ZARA开启了前所未有的信息化建设。

20世纪80年代末90年代初，ZARA已经开启了国际化发展，当时的互联网受制于技术原因，还处在发展初期，但此时的Inditex集团已经建立起企业的内部局域网，能做到公司内部管理资讯的协同共享。直至1995年前后（此时，大洋彼岸的中国服装品牌正处在萌芽期），ZARA店铺的销售数据和订单还是通过传真传至公司，再由公司安排专人把这些数据录入ERP系统，这和早期中国服装品牌的做法完全一样。

记得1997年前后的美特斯·邦威也是这样操作的，当时作为销售部部长的我（那时叫商务部）一项主要的工作职责就是督促全国加盟店铺能每天按时把销售日报传真至公司，然后我再安排文员把这些销售日报录入电脑。这种做法不仅效率低下，还很容易出错，但在当时已算最好的方法了。此刻的ZARA已经具备了国际化视野，在iPad还没有成为商品之前，苹果公司已经开发了个人数字移动终端。很快，ZARA找到苹果公司专门定制了这种设备，为其位于全球数百家专卖店的店长配置了这种设备，并让它与销售POS系统联网，同时与公司的ERP直接打通。这样，随着新技术的不断引入，ZARA店铺的销售数据开始实时被记录在门店店长和公司总部的数据库里。

2018年初，阿里巴巴集团技术委员会主席、阿里云创始人王坚博士写了一本畅销书《在线》，书中谈到，“互联网＋数据＋计算&在线”就能产生商业意义上的“核”聚变，从ZARA及Inditex集团的成功经验来看，这位王博士说得非常正确，只是，ZARA早在三十年前就已经做到了。

1.在线

前面说过，一个商业品牌的成功，取决于四大经营要素，即产品研发、生产制造、物流配送及市场销售。大部分企业只能把四大经营要素做成独立的四个部门，大家相互独立、各自发展，很难做到信息互通及数据共享。按照王坚博士的说法，数据共享是未来商业竞争的底层能力，数据共享的最低标准是在线。也就是说，作为一家企业，如何把关键经营要素之间的数据做到共享并产生价值，首先要让数据在线。很难想象像ZARA这种千亿级的商品品牌，每年能把数万款的商品，在12～15天内做到从图纸样稿到成衣上架，如果没有强大的数据收集、数据传输及数据决策的系统与能力，不要说能不能做到，不乱成一锅粥才怪。

在ZARA，关键经营要素间的数据都是高度共享的，并实时在线。从市场信息的采集，到产品创意、商品企划，再到生产规划、生产计划、生产统筹，直至面向全球数千家门店的物流配送及市场销售，所有环节之间的衔接都能做到完美无瑕，这中间最为重要与关键的是IT系统。ZARA的IT系统，以时间为纲，把所有经营要素间的信息彻底打通，并让上下游之间的数据交互始终在线，形成了一条看不见但畅通无阻的高速信息网络。依我说，在ZARA，你既能看到一条面向全球市场的高速供应链物流网络，也能感知到另一条看不见的高速（数据）信息网络。

当然，上面这段内容如果翻译成王博士的语言，用一个关键词来归纳，就是云。王博士把他的理论做成了价值过千亿的阿里云，ZARA通过构建企业云，把自己做成了当今世界最大的商业品牌，价值何止千亿！

2.数据标准化

到今天我还记得当初在ZARA总部考察时提的那个问题：你们遍布全球的信息买手收集到的信息，到底是怎样传递到总部的？这些信息又是如何转化成产品设计灵感的？

老实说，这个问题被当时我们一行同事评价为质量最高的一个提问，因为这个问题涉及ZARA产品运作的核心机制。熟悉服装品牌产品设计流程的读者应该了解，产品设计的资讯收集非常个人化，有点像过去医生开处方时写的“天书”，大家都是只相信自己写的、看的或收集的信息。这不仅因为服装资讯的收集很艺术化，服装资讯的收集与整理也很难标准化，导致很难共享。

举个例子，设计师小迪在巴黎的街头巷尾和秀场拍了很多照片，写了一大堆心得体会，他把这些所谓的时尚资讯通过互联网快速地发给了远在中国（公司）的同事大圣，希望大圣能根据他提供的信息，进行下一季产品的开发，大圣能做到吗？实事求是地说，几乎不可能。

服装产品，无论是原创设计还是借鉴开发，和设计师个人的艺术修养及灵感启发有很大关系，通常需要设计师本人亲自感受与体验，同时还要求设计师具有一定的商业思维，能够把这些庞杂的时尚信息整合成有价值的素材，直至形成具体的产品研发。简单、粗暴地把拍好的照片和文字发给他人，可以说毫无作用，否则我们每个人到新华书店里抱一大堆书回来都成了设计师、艺术家与科学家了。

最终结果是这些所谓信息的量越大，结果越糟糕，一两个人拍还好，如果数百上千人每天来拍、来写，恐怕不是什么有价值的信息，而是一堆毫无意义的信息垃圾。我从组织管理及信息使用的角度，非常好奇ZARA的几百名信息买手是如何收集、整理、传递信息的，以及总部又是如何甄别、使用这些信息的？

ZARA的答案是做好信息的标准化管理。

关于标准化问题，有两个非典型事例或许能说明清楚。

第一个非典型事例是民用机场的规划与管理。这几年国内有很多民用机场的客运吞吐量已经跻身世界十大、二十大机场行列了，像国内北上广深的任何一家机场，经营面积与硬件设施都堪称世界之最，可是作为一名乘客，要完成从抵达机场开始，到到达办票柜台、办理登机牌、托运行李、安检，再到登机口整个过程，对任何人而言都是一项耗时耗力的体力活。反观国外同级别的机场，完成这个过程是非常便捷的，路径几乎都是捷径，你根本不需要提前两三个小时到达机场，就能便捷、快速地办好所有手续（北上广深的高铁站和日本同级别的高铁站之间的对比也是如此）。

第二个非典型事例是为什么这几年像天猫、京东等电商平台的增长（率）势头远超任何一家线下商场（包括百货、购物中心及大型超市）。剔除掉所谓的价格因素，一个非常重要的原因是消费者到国内大多数线下商场去买个东西，非常麻烦。麻烦从到达商场寻找停车位开始（国内大型商场停车场的设计与规划实在不敢恭维），到寻找目标品牌或品类，都是极其消耗时间与体力的。如果再加上和品牌商家的讨价还价与糟心服务，无疑又平添了脑力劳动和不好的体验，这样的生意怎么能做得好？在线上，无穷尽的商品在等着你，只要你输入关键词，几秒钟就能找到你想要的商品及相应的促销活动，选择空间大、信息透明、检索方便。(www.xing528.com)

这两个事例，都说明了一个问题，经营效率源自对工作标准化的管理与运用。关于机场间的对比，简单说是路径、动线、功能的设计与规划问题，其实本质是对机场内部各经营要素标准化的理解与管理问题，如果没有完整的逻辑，只能通过扩大面积来“消耗”日益增长的客流，浪费的是所有人的时间与选择。

当下国内商场的规划理念与经营理念，还停留在20世纪，即以延长客人在店的逗留时间为出发点。问题是，随着社会文明的进化，尤其是95后、00后、05后消费者的崛起，未来的主流消费人群越来越不愿意消耗无谓的时间去闲逛商场，商场要做的应是增强消费者在具体品牌购物时的购买体验（而非时长），这就要做好对经营要素的标准化管理。相对而言，这个问题在线上购物场景中完全不存在，大家可以在吃饭、等人、旅游度假甚至工作之余完成购买，消费者通过对个人时间的深度管理从而提升了自己（及商家）的整体效率（一段时间内能同时干好多件事）。

这两个商业事例，都说明了在规模化的商业经营过程中，对经营要素及资讯的标准化管理是多么重要，只有解决好所有经营要素的标准化管理，整体经营的效率才能提高，经营效益才能显现出来。

ZARA的信息“买手”们在收集市场信息后，先对信息进行有效处理，而非简单地把照片与文字发到公司。所有的时尚信息都被清晰界定、分门别类，用关键词的形式存储在总部数据库的各个模块中（可以想象成天猫的分类科目）。这个数据库和原材料仓储数据库相连接，这样才能被利用在产品开发过程中。ZARA的内部设计团队能以最快的速度，将时尚信息数据库中标准化的、归档保存的各种时尚信息调出来，进行修改和组合，直至形成新的设计方案。这些设计方案确定要生产的款式，会被设置成清晰的裁剪生产指令发送至中央裁剪中心。在产品设计时，总部的设计师们会参考产品信息和原材料库存信息，尽量使用现有的原材料设计需要的款式，从而提升运营效益。

由于采用标准化的信息储存方式（就是以云的形式），所有的时尚资讯（生产资讯、原材料资讯等）都被数据化，然后数据被标准化，让ZARA的设计师们可以相对轻松地在数以千计的布料、各种规格的辅料和库存商品信息中，完成新款的设计。由此可见，标准化的信息管理系统，是ZARA设计团队每年能推出大量时尚款的坚强保障。

正是对IT系统的巨大、不间断的投入，使ZARA构建了由IT系统支撑的底层架构，从而打造出ZARA效率。

3.算法

零售算法的底层逻辑非常简单，就是对商品的“进销存＋价格”这四个数据在时间维度下的周期管理。

每次面对新的管理团队（指顾问培训时），我都会问大家一个问题：对销售（或生意）的最大影响因素是什么？这个问题也可以这样问：对产销率的最大影响因素是什么？多数情况下，答案会集中在“价格”上，很多人认为价格是销售的最大影响因素。显然，这种回答或思考问题的方式是有问题的。根据我们前面提到的影响算法的底层逻辑是商品的“进销存＋价格”，说明对销售影响的首要因素应是商品的“进销存”。

在商品“进”的环节，涉及商品的总量与结构；在商品“销”的环节，涉及时间、推广、促销与服务；只有在商品“存”的环节，才涉及价格。也就是说，对销售的影响，从大到小按优先级应该是商品的总量、结构、时间、推广、促销、服务及价格这7个因素，请注意，价格只是最后一个因素。

所谓算法逻辑，就是根据这7个因素在实际零售过程中的重要性程度（即权重）而做出的汇总、分析与推导。按常规，最后的决策拍板需要人来完成，但在ZARA，可以由算法来完成，人只需做好执行。

ZARA的零售终端拥有强大的商品交付能力，每家店铺都有明确的销售目标。根据算法逻辑，以周为单位，由店长们根据总部的产品开发清单，结合自己的销售目标，经系统决策提出明确的“进”货需求，需求会明确到总量与结构；在“销”售过程中，会根据时间维度，整合店铺内货架资源进行商品推广，对销售不力的商品进行及时促销，直至季末5折清仓（5折是ZARA主要的清货折扣，此时商品的售价已接近成本）；因季末不允许有存货，价格就是最后的手段。

ZARA没有店铺导购，ZARA充分尊重消费者的选择，提供的是找货或理货服务。上述过程在实际操作时是逆向规划的，ZARA对店铺的销售业绩有严格的考核目标，每家店都设有明确的销售数据和利润数据（季末零库存），店长和销售经理们会根据这两个数据，结合历史销售规律推导出所需货品的总量与结构，并在ZARA的管理系统内把这些标准化的数据体系与总部的产品研发团队共享，公司总部可根据每家店的“实际需求”有针对性地开发商品，在季节来临之前大家按计划执行就可以了。

ZARA的这种运作方式非常厉害，每家店的销售空间都被无限放大，只要总部能提供足量的新款，价格有竞争力，赶在流行到达之前到店，店铺就有足够的销售能力。

ZARA的快与算法，是建立在强大的IT系统之上，从而在商业上获得了巨大成功。

据我了解，在世界范围内有很多服装品牌希望自己也能成为（本国的）ZARA，在这个过程中，要能清晰地认识到基础经营要素建设的重要性。ZARA信息系统的基础架构并不是短期内做成的，而是经过多年的不断摸索，不断地迭代、升级与优化后积累而成的，是IT与业务有效结合的结果。

也就是说，ZARA及Inditex集团IT系统的核心，是建立在对产品研发、生产制造、物流配送、市场销售等业务流程深度优化的基础上。再好的技术，也是为业务赋能，不能犯教条主义错误，让业务迁就IT（这就是我说的中国服装企业虽然都把SAP的ERP当成了标配，但实际并没有用好的原因），而是要让IT开发人员熟悉与了解业务，和业务部门主管共同探讨业务流程和IT的匹配（从挖掘需求、发现需求、提出需求到实现需求），从而开发出实用的、符合公司业务逻辑的IT系统。

ZARA的IT硬件是根据自己需求，由IBM等专业厂商定制完成的，软件系统是由内部工程师们独立开发出来的，今天这套系统（含硬软件）当仁不让地成了ZARA的独有竞争力。

我把整个过程概括为：阿曼西奥把宝全部押在最先进的技术上，并将其应用于管理、设计、生产、物流与销售的每个领域，最终使ZARA创造了12天就能把图纸变成产品并上架的神话。